高职院校绩效分配制度改革与激励功能的提升

摘要：激励是高职院校绩效分配制度改革的逻辑起点，理应成为绩效分配制度改革追求的价值导向。由于高职院校分配制度改革存在战略意识模糊、组织文化惰性限制、与其他激励工具衔接不够和校一院二级管理分配协同度不高等问题，体现“激励”的应然之花没有在实践层面生成实然之果。本文从加强绩效分配的“信号”激励、“文化”激励、“衔接”激励和“协同”激励等方面提出了提升绩效工资分配制度改革激励功能的路径。

关键词：高职院校 绩效分配 激励功能

绩效工资制度是指在对员工工作业绩、工作态度、工作技能等实施评估的基础上而发放薪酬的一种工资制度，旨在发挥薪酬的激励功能，开发员工的工作潜能。2006年10月，人事部、财政部和教育部联合下发《高等学校贯彻〈事业单位工作人员收入分配制度改革方案〉的实施意见》，改革的核心是建立岗位绩效工资制度。改革的总体目标是建立符合高等学校特点、体现岗位绩效和分级分类管理的收入分配制度，完善工资正常调整机制，健全宏观调控机制，逐步实现高等学校收入分配的科学化和规范化。高职院校作为事业单位一般从2010年开始推行教师绩效工资制度改革。近年来，高职院校绩效分配制度改革对依法保障教师收入水平，吸引和鼓励优秀教师长期从教、终身从教具有重大意义。但是，院校教职员工对于绩效工资分配制度的激励功能的认可度并不高，在一定范围内存在较大的争议。有论者指出，高职教师实施绩效工资从开始就面临许多非议。特别是部分高职院校制定的绩效工资实施办法存有许多弊端，比如主观随意性较强、流于形式等，使高职教师对实施绩效工资存有戒心[1]（10-13）。如何进一步厘清激励的内涵，根据职业教育作为一种类型教育的要求更好地建立绩效分配体系，提升绩效分配制度的激励功能，值得进一步研究和探索。

1.激励是绩效分配制度改革的逻辑起点

高校绩效工资改革要实现的最重要功能是“激励”[2]（14）。激励是高职院校绩效分配制度改革的逻辑起点，在中文维基百科中，“激励”被解释为：动机（motivation），在心理学上一般被认为涉及行为的发端、方向、强度和持续性。作为动词时多称作激励（motivating）。在组织行为学中，激励主要是指激发人的动机的心理过程。通过激发和鼓励，人们产生一种内在驱动力，使之朝着所期望的目标前进。激励的实现不是自然而然的，而是在管理实践中通过制度体系的设计和实践互动生成的，作为一种价值导向有赖于绩效分配的制度理性和有效的运作保障机制。制度理性的体现基于设计者和参与者的理性彰显。正如德国社会学家韦伯所言，现代社会的基础和发展基于人的理性，理性包括工具理性和价值理性。据此分析，绩效分配制度改革的设计既包括高职院校为制定好制度进行的大量调研、数据测算和发展因素分析，制度实施过程中的有效机制完善等工作，也需要在组织文化和管理者的价值观中牢固树立“激励”价值观念。只有工具理性和价值理性相辅相成、有机融合，才能充分彰显绩效分配制度改革的“价值之善”，发挥绩效分配的激励功能，更好地满足院校发展和调动教职工工作积极性的需求。

近年来，尽管高职院校普遍建立了岗位绩效分配制度体系，在推进事业发展和提高工作积极性方面起到了一定的积极作用，但高校员工和管理者对于绩效分配的满意度并没有提高，激励功能的效果并不能令人满意。主要表现为：1.教职工对绩效分配制度改革的满意度不高。绩效分配制度改革作为一项由上而下和呼声强烈的改革舉措，并没有得到高校教职工的普遍满意。一些高职院校虽然已实行绩效工资改革，但改革程度参差不齐，有的比较彻底，有的停留于表面，没有真正达到实施绩效工资的效果。在组织环境因素方面，80%的教师更愿意接受集体激励计划的薪酬分配，20%的教师愿意接受在强调竞争和生产率的组织环境中实施个人绩效工资[3]（32）。吕杰指出，从《中国教育年鉴》的相关数据可以看出，目前我国高校教师对获得的薪酬持满意态度的只有30%左右，教师流动的主要原因就是薪酬[4]（176）。2.高职绩效分配制度对高职办学定位的契合度不够。《国家职业教育改革实施方案》提出推进高等职业教育高质量发展。高等职业学校要培养服务区域发展的高素质技术技能人才，重点服务企业特别是中小微企业的技术研发和产品升级，加强社区教育和终身学习。这就要求高职院校打造一支专兼结合、技艺精湛的高水平双师团队。高职院校办学所需要的人才都是市场紧缺的专业人才，绩效分配水平要具备一定的市场竞争力，急需大量高素质技能人才。受制于高校体制机制的影响，在目前薪酬分配体系中，高素质技能人才的工资体系是缺失的，高技能人才只能对应到工勤技能岗位，影响了高职院校对高技能人才的吸引力。3.绩效分配制度改革在激励产出高职院校成果方面的效果不够显著。一些院校实施完绩效分配制度改革后，仍然照搬本科院校的绩效分配模式，或者迁就于教师所能产出的成果的水平和内涵。未能有效激励高水平成果的产出，引进的高层次人才未能起到鳃鱼效应。按照帕累托效应所论，对院校办学质量提高发挥重要作用的“关键少数”骨干人才的激励作用不够。

2.高职院校绩效分配激励功能不足的原因分析

2.1 绩效分配缺乏明确的战略意识和导向

为了服务于高职院校长远性、根本性的发展目标，激励教师产出符合高职院校办学定位、发挥院校自身优势和形成有影响力的办学特色的成果和业绩产出。高职院校办学定位为满足区域发展培养高素质技术技能人才，各高校都有基于自身优势而制定的特色发展战略，这些支撑成果应当成为绩效分配重点激励的导向，引导教师目标和动机为这些成果的产出，不能四面出击，要把上级设定的绩效总量用在刀刃上，与院校发展的“个性化”路径相匹配，推动事业的可持续发展。例如，一些高职院校发展急需大量在行业内外和教育内外有影响的高层次人才。绩效分配应该对高层次人才的吸引和发挥积极性起到重要作用，但是一些高职院校在分配上缺少向这一类人才倾斜的有效措施，使得制约学院取得高层次成果的高层次人才缺乏这一瓶颈问题难以得到解决。此外，在实践操作层面，一些高职院校考虑到分配制度非常敏感，对于一些分配政策的宣传和解读存在顾虑，再加上分配制度设计体系复杂、计算过程烦琐和传播线路过长失真等因素的影响，使得教职工对于学院发展的指向模糊，绩效分配的激励重点误解，管理者和教职工之间信息不对称，不利于绩效分配制度的顺利实施，更不利于发挥绩效分配制度导向作用。

2.2 组织文化的惰性限制

组织文化对于员工的行为具有潜在的隐性的影响。正如卢梭所言：用习惯的力量取代权威的力量。我所说的，就是风俗、习惯，尤其是舆论[5]（432）。职业院校作为一种事业单位，孕育和形成于我国计划经济时代，财政来源主要为政府经费。职业院校的组织文化中存在一些负面观念，这些观念在一定程度上限制了绩效分配制度改革所倡导的“多劳多得、优绩优酬”价值的实现，限制了激励功能的提升。此外，由于教育工作本身的复杂性、难以量化和效果滞后性的特征，衡量教育工作质量的评价标准制定比较困难，实践中区分教职工工作好坏的考核标准设计难度较大，更加增加了在绩效分配制度设计中发挥激励功能的难度。

2.3 未能与职称评聘、岗位聘任等激励制度有效衔接

绩效分配制度作为一种重要的人事制度，对调动教职工工作积极性和实现组织目标具有重要的作用，但是只是一种激励工具，实践中经常会出现“绩效万能论”。人们往往把院校工作没有完成都归因到绩效分配制度不合理上。调动教职工工作积极性就人事管理范畴还有职称评聘、岗位聘任和评奖考核等。岗位设置、岗位考核和绩效分配三个主要要素构成有机整体，只有实现三要素之间有机互动，产生激励合力，才能更好地深化人事制度改革[6]（8）。從整个院校管理来说，工会福利、文体活动等措施都可以作为有效的激励工具调动教职工的工作积极性。然而，高校关注的改革方式单一化。没有全面考虑不同人的需求层次的差异，没有将各类绩效工资的形式进行有机整合。在实际实施过程当中，需要将绩效工资和其他类型的绩效管理方式有机整合，形成完善的绩效激励体系[7]（179）。部分高职院校的决策者推行教师绩效工资制度，视“教师为受金钱刺激驱动的经纪人”，忽略其他非物质因素对调动教师工作积极性的协同作用[1]（10-13）。事关教职工工作积极性的人事制度（包括岗聘、考核和绩效）及相关配套制度（教学、科研、工会）等制度在共时性上未能形成聚焦“激励”的全方位导向。

2.4 校一院二级管理分配协同度不高

随着国务院扩招政策的继续实施，职业院校的规模将继续扩大，为了更好地提高办学质量和竞争力，实行校一院二级管理是适应规模和调动院（系）主体办学积极性和创造性的必然要求，二级管理模式将成为高职院校主流的管理方式。二级管理的核心是权责利的分配，绩效分配成为主体性发挥的重要制度载体。薪酬分配是调动工作积极性最核心的要素，校一院二级分配制度更加需要科学合理地设计，有力促进二级学院主体作用的发挥。二级学院的分配制度的制定必须符合本学院实际情况，将教职工的收入与岗位职责、工作业绩和贡献直接挂钩，指导教职工个体工作目标与学院整体目标统一协调，并采用一定的激励机制进行调节[8]（3-4）。校一院二级管理仍然处于探索时期，校院由于管理者认识、工作重点和分配体系本身的复杂性等因素，校一院二级分配协同度不够高，影响绩效分配激励功能的提升。一是激励重点的协同度不高。在新一轮的“双高”院校建设背景下，学校会把支撑“双高”建设的高水平成果，如教师获得国家级教学成果、科研奖励和指导学生比赛获奖作为分配激励的重点，但是二级学院可能由于现有人员素质影响、以往分配中更多考虑职称等因素的惯性思维，在激励高水平成果产出上体现不足。二是激励体系设计的协同度不高。校一院二级分配机制的核心是建立好学校——二级学院和二级学院——教职工的二级分配的分配体系，即学校基于各二级学院的学生规模、教职工结构、重点专业建设等因素将绩效分配总量核拨给二级学院，由二级学院根据工作目标要求自主制定分配办法，提高教职工工作积极性。学校核拨给二级学院的办法是基于对整个二级学院工作的评价，二级学院分配给教职工是对教职工工作的评价，两者之间既不能完全等同，又需要有机衔接。实践中，有二级学院简单把学校核拨办法简单套用到对教职工个人绩效分配上，没有设计科学的绩效评价体系，全面评价教师的各项工作，弱化了二级分配的激励功能。

3.提高高职院校绩效分配激励功能的路径和对策

开拓绩效分配制度的创新途径，提升高职院校的激励功能作为分配制度改革的最强音，从“信号”激励、“文化”激励、衔接激励和协同激励等方面构建良性激励机制。

3.1 发挥好绩效分配的“信号”激励功能

信号是一种导向，如灯塔可指引船只的航向一样。清晰明确的分配导向能够给教职工明确清晰行为导向和院校需要的成果导向。一是明确绩效分配制度的战略支撑“信号”。要把高职院校的办学定位和特色打造作为激励的重点。职业教育作为一种类型教育，与普通教育有着根本区别，为了培养社会需要的高素质技术技能人才，体现在以教学为中心工作、深化产教融合，需要在人才培养模式、教学方式、教学内容、教学手段等方面体现自己的特色，需要高层次的专业技术人才和高技能人才参与，这些都应该成为职业院校在顶层设计自己的绩效分配制度时需要考虑的重点，强化绩效分配支持办学内涵和特色打造的信号功能。二是要遵循简单化原则，使绩效分配的结构和项目更加简洁、导向更加清晰，以通俗易懂的方式把绩效分配方法清晰呈现给教职工，让教职工根据自己的贡献和实际业绩清楚自己的绩效分配收入，更要让教职工明确自己基于怎样的工作目标方向和努力程度就能实现怎样的薪酬提升，提升绩效管理的激励效能。因为管理不仅是领导者的事，更是每一位员工的事，需要参与者充分理解管理过程各个环节，需要参与者自觉、主动、积极地发挥能力，创造性地实现管理目标[9]（64）。为实现这一目标，需要充分彰显绩效分配制度的“信号”激励功能。

3.2 营造良好的激励组织文化

共识是深化职业院校绩效分配制度改革的基础。威廉·大内指出，一切企业的成功都离不开信任、敏感和亲密。教职员工对绩效分配制度能否达成共识及对管理者是否建立信任关系到职业院校绩效分配制度改革激励功能的实现与否。面对事业单位根深蒂固的限制绩效分配制度作用发挥的惰性文化需要采取有效措施解决。一是建立教职工参与绩效分配制度改革的民主参与机制，充分采纳教职工关于绩效分配制度优化的意见和建议，向教职工宣贯“多劳多得、优绩优酬”思想和意识;二是发挥好绩效分配的基础保障和激励绩效功能。绩效工资包括基础性绩效和奖励性绩效两个部分，基础性绩效和基本工资是对教职工完成基本工作量和历史功绩（体现为职称）贡献的肯定，主要发挥稳定作用，奖励性绩效作为绩效工资中最灵活的部分，重点在于提高效率和对贡献业绩优秀的倾斜;三是要加大对卓越业绩教职工的宣传力度，让激励导向更加形象具体。通过报道、讲座交流和团队申报等方式宣传在院校发展中做出突出贡献并且在绩效分配制度中得以体现的教职工。激励功能的发挥需要让真正做出贡献的人得到体现，而且要发挥示范引领的榜样作用。根据公平理论，人们总是将自己的绩效和所得的报酬，与其他和自己条件相等的人的绩效与相应的报酬进行比较，如果二者之间的比值相等，就有公平感。公平感是实现激励的前提条件，教职工的公平体验既来自自己的经历，又可以参照周边教职工的案例，通过宣传卓越业绩员工可更好地营造组织的竞争性氛围和强化组织的目标导向。

3.3 构建以激励为导向的制度衔接机制

综合运用各项激励工具，形成激励组合拳。一是要协调好职称、考核和分配是关系教师职业发展和教职工切身利益的直接激励性工具，要根据院校发展实际，既有区别又相协调地设计入事制度体系，相互补充，相互衔接，更好地助推人才队伍建设。二是协调好物质激励和精神激励的关系，既要防止绩效分配万能论，又要预防出现绩效分配无能论。在用好绩效分配的物质激励的同时，更要实施好优秀教师、优秀党员等精神激励措施，更好地满足教职工的尊重和自我实现的需求。三是协调好评价和使用的关系。坚持以用为本，科学分析绩效分配制度与岗位设置聘任、专业技术职务评聘和绩效考核共时性的激励现状，处理好分析績效分配激励与其他荣誉激励、工会福利制度的协作关系，建立综合性的“激励”体系。结合院校实际，做好历时性的修订工作，围绕激励功能提升，完善和修订全局性的制度，做好能够发挥激励作用的各项工作，构建激励性制度体系。

3.4 建立良好的二级分配协同激励机制

发挥绩效分配的“协同”激励功能。首先，建立校一院分配相互协调的激励机制。二级学院根据学院发展规划结合专业特色、现有基础确定激励重点。对教职工的分配要改变过于与职称和身份挂钩的办法，利用好学校的绩效导向，充分体现教职工的工作业绩。以教师岗位为例，教学是中心工作，在分配中要保持重要地位。教师除承担直接教学之外还要承担大量的柔性工作（专业建设、教学研究、教学管理、班主任、校企合作等），如果这些工作在分配中体现不足，就难以调动教师参与积极性。良好的绩效分配应该基于对教师的所有工作及价值进行体现和全面肯定，才有利于各项工作全面、协调、可持续发展。其次，充分利用绩效分配动态增量的激励作用。职业院校和二级学院都要把关系院校发展的高层次的教学成果、技术研发成果和学生比赛指导成果作为激励的重点，在兼顾稳定的同时，充分利用好绩效分配的动态增量，单设设计项目对这类成果进行奖励，以激励高水平成果产出。最后，建立校一院协同吸引高层次专业人才和高技能人才的分配制度。高层次专业人才和高技能人才对于提高学院的办学实力和竞争力发挥了关键作用。高层次专业人才和高技能人才的薪酬水平是教职工职业生涯发展的未来目标，在现有上级关于高技能人才薪酬体系设计空缺的情况下，根据院校实际情况，为高技能人才建立科学的绩效分配体系，尝试运用协议制、年薪制和项目制等灵活的分配方式，更好地发挥它们的作用。

参考文献：

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[9]林健.大学薪酬管理[M].北京：清华大学出版社，2010.

基金项目：浙江同济科技职业学院高职教育发展研究专项课题（GJFZ1702）;2016年度浙江省高等教育教学改革项目（jg20160407）;浙江同济科技职业学院院级科研项目（TRC2034;TRC2038）;浙江同济科技职业学院2020年度基本科研业务费青年基金项目（FRF20QN008）。