企业源创新的内涵、特征和主要方式

何永清，卜振兴 ，潘杰义

(1.西北工业大学 管理学院，陕西 西安 710072；2.中国国际经济交流中心，中国邮政储蓄银行总行，北京 100034)

一、引 言

美国苹果公司创造了一个开放式的跨界平台，数亿用户通过这个平台共享互联网应用，诸多软件开发者借助平台实现了自己的梦想；美国联邦快递创造了一个产品和流程设计的平台，在提供传统的物流运输服务外，还向客户提供全套的综合商务解决方案，帮客户降低成本，提高效率；阿里巴巴创造了一个线上购物平台，数亿消费者通过这个平台足不出户即可买到物美价廉的商品，千千万万创业者借平台成就了创业梦。这些创新模式有一个共同点，即以新的理念创新带动新的价值实现，推动平台内成员的需求满足和利益实现。美国学者谢德荪[1](2016)认为，类似这一类，通过一种新理念来触动人们生活或工作的新价值，并组合现有资源达到某种欲望的创新活动称之为源创新。

自源创新理论提出以来，就引起了理论界和企业界的高度关注。刘绍勇等[2](2020)认为，信息时代的源创新，不是科技的创新，而是应用科技能力的创新；不是企业内部流程的创新，而是吸引上下游成员融入共建生态系统的创新。牛文文认为，源创新理论是迄今为止国际学术界对中国商业创新体系框架的一个全新研究成果，中国企业应换一种思路，以源创新推动企业发展(1)资料来源：参考网https://www.fx361.com/page/2016/0620/3271010.shtml。钱祥超[3](2020)认为，源创新理论代表的是一种极具颠覆性的新思维，是一种新理念的形成或发现，着眼于构建一个新的生态系统来开拓市场，为各方成员创造新价值和新模式。然而，在理论层面，源创新的相关研究仍然处于基础阶段，到底什么是源创新，源创新与其他创新方式之间有什么关联，又有哪些特征，源创新的主要方式是什么，这些问题都缺乏深入研究。因此，本文对源创新研究的基本问题进行初步分析，并辅以具体案例说明，以期丰富源创新理论，唤起企业或其他社会组织的关注，为企业开展源创新实践提供思路、方法和理论支撑。

与已有的研究相比，本文的创新点在于：一是对源创新的概念进行了详细的解读，进而概括了源创新的主要特征，是对谢德荪理论的进一步深化。二是将源创新与各类创新方式进行了详细比较，对进一步理解源创新这个“新概念”提供了理论支撑。三是明确了源创新的两种主要方式，为后续对源创新的分类研究提供了思路，也为中国企业开展源创新实践提供了理论参考，具有重要的理论意义与实践意义。

二、现有各类创新方法与源创新的关联

国内外有关创新方法的研究非常多，创新分类也有多种，如按照创新领域分为技术创新和商业模式创新，按开放程度分为开放式创新和封闭式创新，按市场变化程度分为破坏性创新和延续性创新等。对于源创新目前还没有统一的直接的表述，但存在与之关联的分类及观点，包括：

(一)技术创新/商业模式创新与源创新的关系

1912年，熊彼特在其著作《经济发展理论》一书中首次提出技术创新的概念，并列出了技术创新可能出现的五种情况，简言之就是“五新”概念，即新产品、新方法、新市场、新来源、新形式。技术创新是一个复杂的活动过程，从新思想、新概念最终成功应用一个有价值的新项目[4]，通俗而言即通过研发活动把新技术转化为生产力从中获得经济效益的一系列活动，主要强调的是新技术研发。相较于技术创新，有些学者更偏向于商业模式创新，认为商业模式创新比技术创新更重要[5]。技术总是需要适当的商业模式以实现其商业潜力，技术创新本身不能保证企业取得商业上的成功，而需要借助商业模式将研发成果商业化才能获取竞争优势[6]。也有的认为，技术创新和商业模式创新互为因果，技术创新会促进商业模式创新，商业模式创新反过来又有助于技术创新进步[7-8]。

可以说，技术创新是企业的一种“硬实力”，而商业模式创新则是企业的一种“软文化”。那么源创新是怎样的一种创新呢？源创新从本质上讲是一种商业模式创新，它不涉及技术改进，也不是产品更新，而可能是服务的创新、流程的改造、模式的变换。当然，源创新能促进技术创新的进步，能为技术创新提供新引擎。比如，小米“为发烧而生”的源创新理念，让目标客户即发烧友加入到小米生态圈中，并参与小米的技术开发，这不仅为小米研发带来了新思路，也让小米的技术创新直接迎合了客户需求。而在技术创新能力差、达不到企业预设目标时，源创新又能让企业另辟蹊径，弥补技术创新能力的不足。如TCL手机曾在运营一年后面临倒闭，董事长万明坚当时发现低价策略很困难，便探索进入中高端市场。由于缺乏成熟的手机生产技术，无法生产出功能多样、体积小巧、质量轻盈的手机，便选择将钻石镶嵌在手机上，凭借着“高品位、有东方文化气息的手机”的源创新理念，钻石手机一炮而红。

(二)开放式创新/封闭式创新与源创新的关系

开放式创新最早由Chesbrough[9](2003)提出，认为创新资源跨越组织边界的流动即为开放式创新。Lichtenthaler[10](2011)认为，企业在组织内外部同时开展知识探索、知识学习、知识吸收的行为是开放式创新[10]。不论是从资源视角还是知识视角，都强调的是企业内部与外部的充分互动与沟通，如宝洁公司的“网络联发”、波音公司的全球研发网络等都是典型的开放创新模式[11]。而封闭式创新恰恰相反，从企业创新思想的产生、开发、实践到产出、营销均是由企业自己承担，类似于“自产自销”模式，“一切都靠自己做”[12]。如施乐公司的帕洛阿尔托实验室，在实验室内部发明了静电复印技术，并将其商业化应用，使得施乐公司一举成为世界500强企业[13]。但整体来看，开放式创新是对封闭式创新的有效突破，能够更好的吸纳企业外部力量和主体参与到创新过程中来[14]。

源创新是典型的开放式创新。它强调企业与外部(包括用户、上下游及其他经济体)的信息交换、资源共享，强调所有主体的共同参与，强调企业内外部的协同创新。在源创新方法中，“自产自销”、“自给自足”行不通，单靠企业自身力量也无法完成。比如，王国彬缔造的装修王国土巴兔，源于其“做装修版淘宝”的源创新理念，最早的模式是帮装修设计师卖设计挣中介费，而后发展为给装修公司寻找客户、为客户推荐装修公司。这就造就了一个强大的网络协同平台和开放式创新系统，装修队、设计师、供应商等在该平台上相互依赖相互促进，任何一个角色脱离平台，效率都会大大降低，这也成为土巴兔致胜的关键。

(三)破坏性创新/延续性创新与源创新的关系

Christensen[15](2006)将创新分为破坏性创新和延续性创新。他认为，破坏性创新是指通过开发新市场或提供新的功能来重塑现有市场，这类创新会产生新价值并破坏现有市场，更多是指科学技术带来的破坏性。比如汽车的诞生会破坏原有的马车市场，电灯的发明破坏了原来的煤油灯市场等。破坏性创新中，新产品或新服务最初是在低级市场中立足，并慢慢地向高端市场移动，最后将替代整个市场的在位产品。还有观点认为，破坏性创新是产生了更易操作、更便宜的产品和服务，能够使原来的“非顾客”更方便拥有这些产品，从而创造了新消费[16-17]，这也是“获客”的过程。相对于破坏性创新，延续性创新致力于在主流市场上对现有产品进行改进，即完善现有市场的产品[18]。简言之，破坏性创新强调的是突破原有技术发展的轨迹，而延续性创新强调的是在现有技术发展框架下进行的创新。例如，从传呼机到手机的改变属于破坏性创新，而手机产生之后的逐渐改进则属于延续性创新。

本质上，源创新是破坏性而非延续性的，它会产生新的价值，带来新的市场。比如，洽洽瓜子在创业初期，市面上的瓜子都是塑料包装，“很随意，难登大雅之堂”，怎样吸引一些高端人士并获得竞争优势呢？创始人陈先宝采取了两个作法：一是改塑料包装为牛皮环保纸，并搭配竖式大信封；二是在包装袋里放置各种主题的文化卡片，目的就在于推出他的源创新理念“有卡片的瓜子”。于是高端人士也被吸引过来，“吃的不是瓜子，吃的是一种文化”。很显然，这样的创新是破坏性的，它“破坏”了原来的市场，拓展了市场的需求，针对的是“非主流客户”即高端客户群体，开拓了原本不是客户的“客户”。而近年来，洽洽又打破红色牛皮纸袋的包装形象，创新推出轻松活泼的二次元萌系风格，与普通的年轻消费者产生共鸣，这种创新针对的是主流市场客户，且是对主流性能的逐渐完善，故为延续性创新。

三、源创新的内涵和特征

(一)源创新的内涵

谢德孙认为“创新”可分为两大类：一类是科学创新；另一类是商业创新。科学创新是指有关大自然规律的新发现，它包括新科学理论、新产品及新科技，故称之为“始创新”，也称“自主创新”。而商业创新是指通过科技创新创造新价值的行为，并进一步将其细分为“流创新”与“源创新”。“流创新”是指仅能改善现有价值链的创新活动，比如改进现有产品、寻找替代性产品、建立降低新生产流程成本及改善供应链管理等。而“源创新”是指通过一种新理念来触动人们生活或工作的新价值，并组合现有资源达到某种欲望的活动。

本文以“源创新”为主题词，利用中国知网进行搜索，得到文章52篇，剔除无关文章后余19篇。通过对这些文献的研究以及对谢德荪《重新定义创新》一书中所列示的30余个案例的复盘，同时基于现有的创新理论，本文对源创新定义如下：企业创造一种新理念，通过组合现有资源，引导其他经济体参与，激发用户的新欲望、满足用户的新需求，从而开发新市场、实现新价值的开放式创新方式。根据上文的阐述，源创新即一种破坏性的商业模式创新，其定义模型如图1所示。

图1 源创新的定义模型(说明：y轴左端为技术创新，y轴右端为商业模式创新，x轴上端为延续性创新，下端为破坏性创新；第三象限Ⅲ为破坏性技术创新，第四象限Ⅳ为破坏性商业模式创新，即源创新)

对“源”的解读是理解源创新的关键，“源”的内涵可有以下几点：一是来源。源创新的“源”是开源节流中的“源”。在开源节流这个词中，“流”是“节流”的延伸，意为减少成本开支或改善现有价值的活动。对应的，“源”就是“开源”，引申为以新的理念创造新价值，满足客户的新需求，甚至开拓新客户。比如建设银行的善融商务，是为对公客户和个人客户之间搭建一个电商平台，只要符合准入条件的对公客户就可以免费到平台注册开户，建行利用自己6亿的个人客户资源，帮助对公企业销售商品。早期，一般是存量的个人客户才会在平台上买商品，后来，随着建行宣传的扩大以及优惠活动的推广，许多“非建行客户”也来商城买商品，并自然地成为了“建行客户”。同样地，有些“非建行对公客户”被该平台能给其带来的诸多利益所吸引，主动地加入该平台，也自然地成为了“建行对公客户”。这就是典型的源创新思维，以“银行电商”的新理念开拓了新客户。二是根源。源创新是一种根本性的、源自企业高层的战略导向，而非小而散的微创新。微创新是以员工自发创新为基础，以流程、产品和服务等局部改善为手段的渐进式创新。微创新起始于员工内部自发的小众型创新，而源创新起源于企业高层，如万达的“订单地产”新模式、春秋航空“让人人都能坐得起飞机”的新理念、永辉超市“农改超”的新策略，都是源自创业者的一种战略性思考和布局。三是资源。源创新是一种资源的整合和运用，即整合资源而非创造资源。严格来说源创新不会产生新技术、不会创造新产品，只是在原有资源的基础上进行组合。如河南新乡中行独创的“养老积分银行”，即整合政府、社区以及餐饮、旅游、医疗等社会资源，老人在中国银行存款即额外给予积分，积分可在诸多异业联盟商家进行消费，一方面帮助商家引流、帮助中行揽储；一方面又减轻了政府的养老压力。可以说，源创新即为资源的整合创新。

(二)源创新的特征

结合相关文献及前文阐述，本文将源创新的特征概括如下：

1.战略导向性。战略导向本质是对企业外部环境及内部资源的总体理解和认知诠释，可以认为是企业为了获得持续更优的绩效所实施的一种引导并影响企业活动的战略方向[19]。源创新作为一种源于企业高层的创新方式，是一种战略变革方向，它不是企业内部员工的“小打小闹”，也非基层员工的“金点子”、“小创意”。这与自发于员工内部的微创新相比有着本质的区别。

2.生态协同性。源创新模式下，企业不仅关注自身的发展，更关注其关联“商户”的利益，其客户、供应商、投资商、贸易合作伙伴及其他利益相关者构成了一个“大商户”，也形成了一个生态系统[20]。而生态系统中的成员是协同合作、互促共赢的关系，这种动态化的协作有助于企业不断发现新的顾客需求和创新机会，持续、高效开发新产品和新服务来满足“大商户”的需求[21]。因此，源创新也是一种动态创新。

3.客户导向性。源创新强调“以市场为中心，以客户为导向”。企业的客户导向性越高，越容易向客户学习并及时获取更多的信息和资源，从而能更快更高效地对客户需求变动做出响应[22]。源创新关注创新的应用性与实践性，一切以“客户”为中心，从“客户”需求出发，秉承为“客户”解决问题、满足需求的思路，通过改善“客户”体验、为“客户”创造利益，实现企业价值的持续提升。但这里的“客户”并不单单是企业的服务对象或产品销售对象，而是源创新所创造的生态系统中的所有成员。

4.全面开放性。源创新是一种典型的开放式创新。源创新生态系统全面开放，“客户”全员参与，不断反馈、沟通和创新。它使企业通过创新活动连接各类创新主体，形成相互信任、相互依赖、相互支持的利益相关集体[23]。只有开放生态系统，并吸引更多的成员加入，促使成员间互动，才能使源创新发挥作用。

5.市场破坏性。源创新具有市场破坏性。它“破坏”了原来的市场，“打破”了原来的市场规则，拓展了市场的需求，也开拓了新的客户群体。一般源创新初期针对的是“非主流客户群体”，即在市场的低端或高端立足，慢慢向整个市场渗透。如上文中的洽洽瓜子即是以“源创新”理念从低端市场立足占领了高端市场。

四、源创新的主要方式

本文将源创新的主要方式概括为两种，即两面市场源创新和反向思维源创新。

(一)两面市场源创新

两面市场的研究源于Rochet和Tirole[24](2003)提出的双边市场理论，即通过适当的从各方收取费用使平台的双方(多方)都被吸引在平台上，平台一方的收益取决于加入平台另一方参与者的数量[25]，且平台两方用户是截然不同的，一方用户通过该平台与另一方用户相互作用而获得价值[26]。与单边市场相比，双边市场具有动态竞争和注意力竞争、网络外部性和价格结构非中性的特点[27]，银行卡、互联网、电信行业等都是典型的双边市场。

谢德荪深化了双边市场理论，并提出了两面市场商业模型的概念。他认为，传统的价值链模型，企业只是为下游客户提供服务和价值。而如果一个企业既关注为下游客户提供价值，也为上游商户提供价值，那么它面对的就是一个两面市场，两面市场商业模型也是源创新的关键。钟耀广[28](2016)借用源创新理论构建了电子商务共同配送的两面市场生态系统模型。实际上，中介机构或互联网企业天生就面对两面市场，成功的关键就在于要充分挖掘该两面市场平台的优势，不断扩大两面市场的成员，利用自身的资源最大化,最优化地整合一面市场的资源，从而为另一面市场的成员提供服务。如阿里巴巴(淘宝)搭建了一个平台，平台的左边是淘宝商城的入驻商家，包括企业和个人卖家，右边则是企业和个人买家，而平台所做的则是整合左面的资源为右面的“客户”提供服务。

两面市场商业模型中，上下游并不固定，“客户”也并不单是卖产品或服务的对象，而是该生态系统中的所有成员。该模型的核心在于，要组合一面市场成员的资源及能力来为另一面市场的成员提供价值，从而使两面的资源或数量增加，形成强大的正向网络效应，成为一个不断加强的生态系统，这是一种典型的也是最主要的源创新表现形式。

由此，两面市场源创新重点关注两点:一是要确定两面市场的核心成员。如影院面对的是一个典型的两面市场，其成员包括观众及广告商。观众为影院带来票房收入，广告商为影院带来广告收入。平台(影院)也将提高广告企业的品牌度，促使观众消费进而为广告企业带来收入。二是要先使平台成员获利。这一点是两面市场源创新的关键，也是其区别于传统意义创新的核心所在。构建两面市场的目的是要为参与者搭建平台，让参与者先受益，最终带动平台自身的效益增长。比如，公牛插座是国内领先的插座制造企业，创立之初，公牛为避开竞争者的正向竞争，开拓农村市场，采取的就是两面市场源创新的战略。平台左面是农村消费者，右面是农村的个体经营商户。公牛先为农村个体商户免费安装或改善门头(门头上附带公牛广告)，省去商户装修门头的费用，也吸引农民到商户处消费。等到平台的右端逐渐扩大，商户数越来越多时，公牛品牌已悄无声息在整个农村家喻户晓。

(二)反向思维源创新

反向思维源创新不同于反向创新。反向创新是首先在贫困国家采纳后又被富裕国家采纳的创新[29]，即首先在新兴市场研发出的产品或服务引入发达市场后也能够接受甚至产生颠覆效应的一种创新方式[30]，有的学者也称其为逆向创新[31]。

反向思维源创新指的是突破传统思维及惯性方式，打破企业现有优势和常规，从另一角度、另一方向、另一市场来考虑问题、分析市场并推动新理念实现的创新方式。这种源创新方式一般适合后来者。比如，国内许多大型超市在创业初期都面临着沃尔玛、家乐福的竞争压力，如何与其竞争呢？永辉超市采用了基于反向思维的源创新战略。创立之初，福州大卖场多达10家，创始人张轩松以反向思维创建了“农改超”的新理念，将生鲜农产品搬进永辉，把“生鲜区”经营面积扩大到整个超市的70%，目标客户定位为家庭主妇和上班族，超市选址也不在闹市，而在居民区。将农贸市场开进超市，自然吸引了消费者。

反向思维源创新的关键有两点:一是分析传统思维(或传统做法)的特点或优势。先入者是怎样做的，构造了哪些行业优势和壁垒，这些优势是否牢不可破，这种分析是反向思维源创新的前提。二是描述优势的反面，构造新理念。先入者已经在自己的行业内建立了强大的生态系统，且有一定的品牌知名度。这些与先入者内部战略资源和外部资源的配合构成了先入者的力量，使他们能够保持自身领域的优势。如果后来者通过改善产品或降低价格来直接与先入者竞争，成功的概率很小。但如果在先入者优势的反面推出一个价值诉求与先入者不同的新理念，构造一个全新的生态系统，先入者将难以做出有效应对。

综上，源创新主要方式的概念模型如图2所示。

图2 源创新主要方式的概念模型

五、案例分析

本节通过总结和梳理万达集团和春秋航空的源创新案例，进一步阐释和剖析源创新的内涵及方式。

(一)万达集团的两面市场源创新

万达集团成立于1988年，初期主要是在大连开发住宅地产。自1998年起，万达住宅开发已开始跨区域发展，陆续进入北京、成都、南京等城市。1999年，万达进入商业地产，并构建了“订单地产”的源创新理念。所谓订单地产就是指先租后建，招商在前，建设在后，其核心是“联合协议，共同参与，平均租金，先租后建”。这是一种典型的两面市场源创新方式。

1.确定两面市场核心成员

首先，万达与世界500强等商业企业签订发展协议。在每一个商业广场项目确定前，万达都要与合作方进行市场调研，共同确定城市、地块，对每一个广场的面积、层高、设备等都事先约定。在这些都确定好后，由万达购地开发，竣工后由商业企业负责经营、直接入驻。虽然与世界500强商业企业谈判合作非常艰难，但万达总是先耐心地建立这一战略合作关系后才推动万达广场项目。这些大品牌对万达广场的发展起到了至关重要的作用，也因此构建了一个两面市场平台，如图3所示。

图3 万达的两面市场源创新模型

平台的左面是地方政府和世界500强主力店，右面是单店及其他“客户”。主力店的作用是制造人气，带动单店出租。同时，主力店都与万达有长期租约，也为万达带来稳定的租金收入。建造万达广场快速有效地带动地区成为居住、购物、办公等一站式的成熟商业区，增加了就业、促进了税收、方便了大众，而政府也就非常欢迎万达落户，这也就帮助万达获得好地段及政策优惠，进而帮助万达与更多的国际知名品牌合作。最终，推动政府、主力店及商家、银行、购房者、消费者等平台多方共享盛宴、共同受益，也便做成了平台两面的正向网络效应。

2.先使平台成员获利

“订单地产”的第二个要点是先扶持平台内成员成长，而后通过平台的正向网络效应使自身获得更大利益。诞生于沈阳的大玩家超乐场，是万达较早的合作对象之一。最开始大玩家经营并不好，万达便减免其租金。随着万达的快速发展，大玩家却有些“跟不上”。万达便免费帮其收钱和管账。在万达的帮助下，大玩家走上快车道，最后获得风险投资，并成为中国电游行业第一品牌。

万达广场的最顶层一般都是餐饮店铺，这也是万达的首创。而这一举措也源于“帮助两面市场平台成员获利”。创始人王健林还为此发明了一个理论名词，叫“瀑布效应”：“中国人的特点就是以吃为主，把各种美食弄到一起，做到最上面一层，他为了吃，就会跑上去，下来时他必须经过各个楼层，这样就能增加顾客的滞留时间，就像瀑布一样，从上面冒出来，一点点流下来。”这样，纯粹是因为吃饭而上顶层的“非客户”，也可能有部分人会因为经过各个楼层的店铺而成为他们的“客户”。这就自然而然地帮助了租户的发展。

万达还出了十多本手册，主要是研究客户心理学和租户心理学，研究如何让小租户进来就能赚钱。而对于买商铺的那些客户，如果商铺租不出去，万达还会帮他们招租。可以说，万达的一切都是以“客户”为中心，而这里的“客户”绝不单单是消费者，而是两面市场平台的所有成员。王健林说，“扶持别人就是扶持自己”，这也是源创新的一个核心要义。

(二)春秋航空的反向思维源创新

春秋航空成立于2004年，于2005年7月开航，是春秋国旅旗下子公司，国内第一家也是国内最大的低成本航空公司，首批民营航空公司仅存者。通过“两高”(高客座率、高飞机利用率)、“两单”(单一机型、单一舱位)、“两低”(低销售费用、低管理费用)的运营模式，在确保安全的同时，大幅度降低了运营成本和票价，被国内称为“平民航空”、“草根航空”。

1.分析传统思维(或传统做法)的特点或优势

2004年以前，国内航空基本被四大航空公司垄断，国家还没有放开民营航空的管制。2004年后，民航总局鼓励民营企业加入航空领域。刚进入市场时，春秋航空创始人王正华便采取了反向思维的源创新策略。四大航空公司之所以垄断航空市场，其在业务经营和做法上具有传统优势。最明显的就是坐飞机的全套优质服务。包括：购买机票便利(可以从旅行社购买，也可以从航空公司网站、代理商处购买)，可选舱位丰富(可以选坐头等舱、商务舱，也可以选坐经济舱)，航空餐饮精美(不仅有种类多样的饮料，还有丰富的餐食，关键是全部免费)。那时，一般只有富人才能坐得起飞机，这就使得航空公司还有一些其他的特点，诸如定位一线城市(机场多且大多在一线城市)，购买大飞机(飞机型号多样且多为空客A320)，高档摆渡车(摆渡车全为进口高档车)，专门的客舱清洁(雇佣清洁工专门打扫飞机客舱)，空乘不能销售(空乘应提供优质标准服务，不能推销任何商品)，这些最终也就推高了飞机票价。

2.描述优势的反面，构造新理念

王正华构造了“让人人都坐得起飞机”的源创新理念，激发了“平民”、“草根们”乘坐飞机的欲望，满足了“穷人”坐飞机的心里需求，开拓出了“穷人端”的新市场。怎样才能让人人都能坐得起飞机呢？核心就在于“持续性的低价”而非“临时性的降价”，降低成本就需要从传统航空公司的反面入手。比如，从服务来看，传统航空提供航空餐饮。而王正华认为这些都是不必要的服务，取消免费餐饮，便可节约成本让利乘客。从机票购买来看，传统航空一般是通过网络代理商或旅行社代理售票，一年光代理费就是上亿元，而不用这笔代理费，那将是一笔巨大的成本节约。因而，春秋航空利用春秋国旅网站+春秋国旅门店售票的模式进行售票，也是唯一一家没有加入中航信的航空公司。从舱位来看，传统航空一般都有经济舱、商务舱和头等舱，可满足不同乘客的需求，即使是经济舱也面对的是高收入人群。相反，春秋航空初期定位的主要客户群并非社会名流而是“观光度假及中低收入人群”，即80%的长尾客户。因此，春秋航空取消了商务舱和头等舱，所有飞机一律只有经济舱。从空乘服务来看，传统空乘不销售，而春秋航空的空乘会在飞机上推销信用卡、飞机模型甚至房屋，这也为春秋航空开拓获利渠道。春秋航空的反向思维源创新如图4所示。

图4 春秋航空的反向思维源创新模型

春秋航空“人人都能坐飞机”的源创新理念，使得春秋航空初期是在低端市场(即金字塔底端)，而等到其巩固了后来者地位以及优势后，便慢慢向高端市场“渗透”，推出了商务经济座。所谓商务经济座，就是在客舱的第一排和第二排为商务旅客开辟比经济舱宽敞20%-40%空间的座位，这部分高端旅客可享受私密空间、精美餐点、VIP值机、积分返还、灵活退改等多项服务，一经推出即广受旅客欢迎。从低端市场慢慢向高端市场渗透，这是破坏性创新，也进一步验证了“源创新是一种破坏性商业模式创新”的定义。

综上，本文将万达集团与春秋航空两种源创新方式总结见表1。

表1 万达集团与春秋航空的源创新方式比较

六、结论与启示

本文在谢德荪提出的源创新理论的基础上，通过万达集团和春秋航空两个案例进行了分析探讨，进一步阐述了源创新的内涵、特征和主要方式，得到以下结论和启示：

(一)结论

1.源创新是破坏性的商业模式创新。谢德荪把商业创新分为流创新和源创新，虽然通过大量案例分析了源创新的过程，但如何理解“源”以及源创新的特征并没有论述。本文在此基础上提出了源创新的四象限定义模型，将源创新与各类创新方式进行了详细比较，对进一步理解源创新这个“新概念”提供了理论支撑。同时，本文将技术创新/商业模式创新、开放式创新/封闭式创新、破坏性创新/延续性创新分别与源创新进行对比，并辅以小米、TCL、土巴兔、洽洽瓜子等多个中国本土案例，对深入理解源创新提供了帮助，认为源创新是破坏性的商业模式创新，充实了相应理论研究。

2.源创新具有五个特征。本文通过“来源”、“根源”、“资源”三方面解读了源创新的内涵，进而提出并逐一阐释了它的五个特征，即战略导向性、生态协同性、客户导向性、全面开放性、市场破坏性，为后续开展源创新的深度研究奠定了基础。

3.源创新分为两面市场源创新和反向思维源创新两类。现有文献都是借谢德荪提出的源创新概念来分析企业的创新案例，缺乏对源创新具体方式的研究。本文明确了源创新的两种主要方式，为后续对源创新的分类研究提供了思路，并对其流程和关键要素进行了阐述，同时以国内两个著名企业的案例加以说明。这也为中国企业开展源创新实践提供了理论参考。

(二)启示

1.源创新无行业限制，任何企业都可以探索开展源创新实践。本文除了对万达集团和春秋航空等主要案例的详细分析，也分析了洽洽瓜子、土巴兔、小米手机、永辉超市、建设银行等相关的案例。通过众多案例的分析可以发现，源创新没有行业种类和企业规模大小的限制，无论大企业还是小企业、制造业还是服务业，当企业发展遇到障碍、基于传统价值链的创新并不起作用时，就可以通过源创新整合资源、创新理念。因而，管理者首先要转变思维，不要认为只有科技型、平台型等企业才能开展源创新，成功的源创新一定能够开拓蓝海、推动企业的可持续发展。

2.两面市场源创新主要用于“拓新”，核心在于要先使平台成员获利。当前，企业发展面临的一个主要问题就是“新客”增长乏力。尤其是新冠疫情影响下，许多服务业不仅没有“新客”，“老客户”也在不断流失。我们从企业的实地调研中发现，两面市场源创新为企业“拓新”提供了很好的思路。比如，受疫情影响，西安好快活现代饮品公司业绩大幅下滑，许多企业类客户关门，导致桶装水的订水量直线下降。如何拓展新客？公司创始人构建了“不止卖水的电商”的源创新理念，在好快活订水APP里引入厨房、生鲜等居家生活品，吸引供应商入驻，通过好快活自有物流实现全城1小时送达。他们构筑的两面市场中，先是让订水用户享受了生活的便利，又为各类供应商提供了线上快速销售的渠道，最后也为好快活自身拓展了新客户，增加了收入来源。因此，两面市场源创新可以较好的破解“新客”增长的难题。

3.企业要善于运用反向思维源创新错开与在位者的竞争。春秋航空的案例充分说明，反向思维源创新是企业增强核心竞争力的有效手段。实地调研中发现，反向思维源创新为企业开辟新蓝海、打开新市场提供了有效策略。比如，西安拥有家政公司2000余家，如何打造独特的竞争优势？陕西巾帼依诺家政服务公司探索出“养老专业服务提供商”的源创新理念，另辟蹊径，从家政转型为养老服务，与西安市民政局共建智慧养老信息化平台，进而成为西安市养老产业的领先者。因此，企业一定要学会打破常规，跳出原有的市场、重检原有的客户群体，要从另外的角度、另外的市场来推动创新实践。