财务共享中心模式下的业财融合发展研究

文/喻娟 滕宇星（1.中国轻工业陶瓷研究所；.景德镇陶瓷大学）

一、A集团财务共享中心建设

（一）A集团简介

A集团成立于1999年8月，集团总部坐落于内蒙古呼和浩特市，是国家农业产业化重点企业、乳制品行业的龙头企业。A集团是中国领先的乳制品供应商，专注于研发生产适合国人健康的乳制品，是全球乳业的10强企业。

（二）A集团财务共享中心的建设和作用

1.A集团财务共享中心的建设方法

（1）优化业务流程

对企业的业务流程考核评估分析之后，对于原有的效率不高的业务流程进行整体的分解和重新整合，使A集团内部的财务和业务工作流程更加具有科学性及合理性。

（2）集团内部业务单元的重建整合

通过大量的考核和评估之后，确定了集团中的35处改革点，涉及集团的财务监督和业务控制等各个方面。对改革点重新整理合并之后，确立了总账报表部、服务支持部、综合支持部、费用报销表、奶源支持部、销售应收部和采购应付部等7大部门，除服务和综合支持部门主要针对集团的后勤工作做出支撑和改善外，其他5个部门主要核算业务和集团的主营业务方向一致。

A集团财务共享中心业务单元重组后如图1所示。

图1 A集团财务共享中心业务单元重组图

2.A集团财务共享中心的设立作用

（1）极大简化集团业务流程

A集团通过财务共享中心的构建，一改以往通用的业务流程模式方案，将原先烦琐复杂的流程做出升级和调整，大大缩短流程持续时间，从而大幅度提高业务流程效率。在财务共享中心的建立初期，报销单据的平均处理时长为26小时，而随着财务共享平台的正式运营，2016年底，单据的处理时长降低到了18小时，到2017年的8月份，处理时长降低至11.8小时。与财务共享中心建立初期相比，其效率提高了54.62%。

（2）促进集团各方面标准化营运水平

A集团在财务共享中心建立之后，可以做到对整个集团的全面监督与管理，包括对旗下各个子公司进行监控和管理，提高了企业的各个方面的业务营运能力，使工作效率得到有效提升。例如A集团的付款审核时长，2017年A集团上线了发票网上专用平台，为集团的整个业务部门节约了30个FTE（全职人力工时）的工作量，与原先财务管理方式相比，时效至少提升了70%以上。另外，集团用于交易处理的时长占比由原先的41%降低到15%，用于决策支持的时长则是从原先的20%提升到49%。

二、财务共享平台下A集团业财融合措施与效果

（一）A集团业财融合具体措施

1.业务部门管理层与财务管理部门的融合

（1）全面预算管理

A集团一般采用滚动预算模式，预算数据是按照年度预算方式填报，而预算的频率却是以季度为周期，在企业发生较为紧急的情况时，可以按照其他简单的预算方式进行处理应急，根据市场的变化调整来改变预算目标，提前制定战略规划和预算规划重点。

（2）财务业务信息一体化

A集团在通过使用ERP系统，将企业的各个渠道信息全部集中在一起，实现企业信息链具象化，统一数据口径，有效地利用企业数据信息，提高企业的运行有效性和财务效率。

2.财务业务部门与供应方融合

将企业的财务业务部门与供应链各方达到一个较高的融合水准，实现对企业的研发成本、采购成本、生产成本和销售管理的控制。

（1）研发成本控制：根据所研发的产品的市场活跃度和消费偏好，对研发产品的定位和样式进行变换，不断改进和优化，在预算管理口径下实现研发成本的管控，降低集团的研发成本，提高产品的净利润。（2）采购成本控制：对采购的材料价格进行动态分析，跟进市场价格趋势，做出合理的采购成本预测，从而实现降低集团采购成本的目标，控制采购成本，增加集团的利润上限。（3）生产成本控制：事先对消费者偏好充足调研，结合材料成本会计，针对企业的直接材料、直接人工和制造费用加以控制和监管，降低企业的生产成本，确定产品最佳的生产工艺和流程。（4）销售管理控制：通过对各个销售大区进行划分管理，达到区域化管理，分开整治，集合规划的效果。同时降低物流运输成本，提高物流运输效率。

（二）A集团业财融合成效

1.提高集团周转速度，提升了营运效率

A集团2012年起初步规划财务共享中心的建设，2015年初见成效，业财融合的相关措施实施之后，自动智能化的效果逐渐显现出来。特别是自2015年起，A集团的财务共享中心初步完善，通过财务共享中心建设，业财融合步入正轨，财务和业务可以更快更准确地让信息完成交接、整理和使用，大大提升集团的营运效率，存货周转率，存货和总资产周转率也呈现逐年上升的趋势，如表1所示。

表1 A集团营运能力相关指标

2.提高了集团风险管控能力

实施业财融合之后，集团的风险管控能力也得到了较为显著的提升。业财融合的实施使得集团内部各个部门之间，联系变得更加紧密。同时集团围绕各个业务环节包括产品研发、生产、销售、改进、售后等设置了一套风险预测、识别、评估及应对等风险管控机制，风险管控能力大大提升。

3.推动集团整体转型升级

实施业财融合之后，在业务活动开展的时候实现相关财务状况的配套服务，实现业财一体化。集团从单据的处理时间、人员客户的满意度、人员的财务职能时间占比都发生了很大的变化。以财务共享为核心，以业财融合为具体措施，实现集团的整体财务转型，从而更适应激烈的市场竞争环境。

三、A集团业财融合仍存在的问题和优化建议

（一）A集团业财融合仍存在的问题

1.财务共享中心平台建设不完善

首先，部分的业务信息系统没有完全与财务共享中心平台数据对接，增加了企业财务部门和业务部门之间的沟通成本。其次，在财务共享中心建设初期未构建长远的信息系统战略规划，增加了共享中心建设成本以及消耗了更多的时间，同时也限制了平台的成长。再次，财务共享中心平台的监督管理人员主要还是由财务人员组成，业务人员囿于不具备专业财务知识及专业能力，对平台的整个运作方式不清楚，导致财务共享中心平台的设计方案与实际的平台使用者之间在操作上出现分歧和差异。

2.财务部门和业务部门协调配合不足

首先，财务部门和业务部门的目标方式存在差异。集团的财务部门的管理方式主要集中在效益，而业务部门集中在某项活动或者订单的完成情况，很容易出现诸如财务业务相互排斥的现象，并且这种问题会由于二者渗透的不充分而越来越严重。其次，集团的财务和业务部门的职能划分非常模糊。集团没有针对具体部门具体人员做出清晰明确的委派，导致在两个部门融合的时候无法明确自身的具体职能方向和定位，使工作达不到预期状态。另外，集团的财务部门和业务部门的关注重点不一致。财务人员仅围绕财务数据进行分析，做出财务预测以供战略选择参考，而业务部门着重于即期业务甚至说当下业务进展是否执行到位，更多的是关注产品是否正常营销，较少关注企业年度或者远期战略规划。

3.绩效考核制度不完善

首先，A集团的绩效考核评价指标当中没有“财务”这一项关键指标。其次，业财融合是集团多个部门共同参与，绩效考核单方面的检阅难以体现公平性和准确性。最后，集团并没有为企业确定一个最佳的绩效考核指标，一个关键的指标可以高效体现一位员工的工作效率和状态，缺乏这一指标会增加员工对于绩效考核评价的工作量。

（二）A集团业财融合优化建议

1.加强财务共享中心平台建设

首先是加强与市场的融合度，将企业的目标战略和市场情况紧密结合。加强财务共享中心与各个地域的财务联系，对不同的地域制定有差别的战略方向。加强与供应链方的融合，对供应链关键节点参与监督控管，并对第三方数据加以利用；其次是优化集团的共享数据，不断更新完善财务数据及业务数据二者之间的标准接口及数据共享，避免出现信息孤岛。

2.优化绩效考核评价指标

首先，完善财务、客户、内部运营和学习与成长四个大方向。A集团应该挑选出一些关键的、可以用来参与重要性评价的绩效考核指标，这一类指标的选择应该考虑时效和是否可以做到具象具体化，同时从业务和财务等多个角度来判断员工的绩效。其次，绩效考核的方式也可以加以创新，设立新型的双重指标考核方式，即针对财务人员考核内容不仅只看财务能力，同时考察业务能力，同理针对业务人员，同样加试财务能力的基本考察，让不同于本职工作的指标成为加分或者减分项，以此作为员工奖励或者惩罚的一个标准，起到一个激励督促的作用。

四、结语

在信息化时代，企业面临日益严峻的竞争市场，管理会计转型为企业的发展提供更和谐的模式和更高层次的方案。数字技能成为促进财务转型的主要趋势，业财融合道路逐渐成为企业发展的必由之路。本文选取了A集团作为案例，研究了在业财融合背景下，企业为实现战略目标，管理会计应如何转型。A集团从最初的财务共享中心平台的建立，再到部门之间融合和与供应方的交联，都逐渐地形成了属于A集团自己的一套业财融合的方法行径。本文研究结论丰富了业财融合和管理会计转型等领域的文献，为解决企业如何实现战略目标，如何进行管理会计转型，提供了一个有益的借鉴视角。同时，本文的研究结论对于企业日常运营和制定财务决策亦具有重要的参考价值。