HRBP的岗位分析

2022-01-31 09:47冀广鹏
时代人物 2021年35期
关键词:人力资源部业务部门胜任

冀广鹏

(北控水务集团有限公司 北京 100015)

HRBP隶属关系

HRBP部分常见的操作模式也有两种:事业部模式、总部派驻模式。前一种HRBP归属业务部门管辖,不受HR部门考核但又能得到其专业指导,后一种HRBP隶属于人力资源部,由该部门统一派驻到企业各业务单元,在业务上协助部门经理处理HR方面的管理工作。

直线汇报给业务部门负责人,虚线或者不汇报给公司人力资源部门。即HRBP不隶属于人力资源部而是归所在业务部门管辖,人力资源部只负责对HRBP进行专业方面的指导,不直接对考核关系负责。第二,直线汇报给人力资源部门,虚线或者不汇报给业务线领导。即HRBP是由人力资源部派驻到各业务单元,其考核关系隶属于人力资源部,HRBP在业务上帮助业务经理进行相应的人力资源工作,但是其考核关系、晋升/调动关系、领导关系等则由集团人力资源部统一管理。

HRBP就是人家认可你是他的搭档,他的合作伙伴。你的强项是什么?就是提供人力资源管理工具和咨询服务。你要知道公司现有的人才状况,了解业务部门哪些人有潜力,哪些人需要发展,哪些人不能用;哪些人可以打硬仗,未来放在什么岗位;有的人学历文化水平不高,但是现在阶段做什么是有力的。这需要HRBP多参加业务部门会议,了解竞争对手,知道对手哪些地方做得好,哪些地方做得不够,哪些地方有缺点,又需要我们怎么去攻击?HR的强项就是认识公司的人最多,如果一个HR认识的人还没有业务部门的多,就说明有问题。知道每个人的优势是什么,这样就可以出谋划策。假如开拓山东和广东的业务,HR要做到知道应该派哪个人去攻打更有利。知己知彼,方能百战不殆。

提升HRBP胜任力的几点建议

需要提升哪些方面胜任力

如前所述,每一种HRBP角色都有相应的胜任能力,也有相应的策略来提升不同角色的胜任力,尽管这个过程充满挑战,比如:非专业出身的HR需要增强HR专业知识,专业出身的HR则需要增强商业知识;培养变革管理的能力;要将HR胜任力转化为管理效能;甚至是HRBP在组织架构里的角色归属——是属于HR部门还是划归业务部门管辖,都可能存在疑惑需要解除。结合这些实际问题,提升HRBP的胜任力,首先要企业从观念上澄清认知,其次是在实践过程中提炼有效的学习机制、建立合适的组织架构和管理模式。

鉴别与培养胜任力的方法

找到鉴别与培养HRBP胜任力的有效方法。鉴别HRBP的胜任力,不能只立足于本部门或自我评判,还要和企业战略需要结合,并参考企业内部其他职能部门的评价,以提炼出最适合企业发展需求的HRBP胜任力素质模型。对照模型的要素标准,培养出相应的HR管理人才,这也是转型为HRBP的基础。因为招聘受过正规HR管理教育的人才,只能在一定程度上确保HR部门具备基础专业能力,系统的HR业务培训,也只能缓解业务出身的HR管理人员在专业方面的压力。转型为HRBP需要同时提升多项胜任力,也需要HR管理部门充分理解企业战略规划,以及基于业务部门的需求制定相应的培养计划

强化商业意识,增强业务知识。HRBP必须了解业务,而不只是精通HR专业的内容。因此,日常管理工作中HR管理部门必须转变观念,加强学习企业业务知识,提升商业意识。比如,在做员工离职率分析报告时,HR既要告诉老板本公司的情况,还要说出整个行业的状况;做季度汇报时,HR也要能分析出企业所处的市场环境。这样做不但能提高HR建议或意见的说服力,也更容易得到业务部门认可。还有一种方式,是通过业务部门的项目提高。比如,让HRBP跟着业务部门做项目,参与其项目的目标设计、运作流程、人员规划、整体推进等。这会增加HR在项目进程里与业务部门的交流机会,学会从业务部门出发提HR方面的建议,也为增长业务知识提供平台。此外,鼓励和支持HR参与业务部门运营例会,并在HR部门内部定期交流,也是有效途径。这不仅能促进知识共享,通过交流心得、讨论困惑相互学习、激发灵感,也有助于从业务部门角度讨论、描述和完善提案,在业务部门内部推行HR的相关政策和措施。

培养和提升业务流程管理能力。培养HRBP的变革管理能力,以及增强商业知识,都有赖于企业的业务流程管理(Business Process Management,BPM)有效实施。BPM是一套整合企业各业务环节的全面管理模式,涵盖了企业员工、设备、应用系统等内容的优化组合,这种模式能让企业跨应用、跨部门、跨合作伙伴和客户运作,也越来越重视企业相关人员参与。

基于业务流程的标准化和规范化,企业能避免由于流程复杂或无序等问题引起的操作失误,HRBP也更有可能了解最准确的企业管理信息、企业内部的最佳实践,并协助业务部门优化流程,最终提升企业效益。

华为HRBP的工作理念与实践

HRBP错误定位——把自己定位为管控部门

我们人力资源很多部门把自己定义成一个管控部门,我管控你的招聘,我管控你的绩效,我管控你的晋升,有的人力资源把这个意味着是一个服务部门,在我看来,人力资源无论是定位为管控部门伙食服务部门,我觉得都不是太到位。比如说招聘,一个岗位空缺了这个岗位,要求是本科毕业以上,但是业务部门,他面试了一个大专生,但是他觉得非常不错,他想要,人力资源部说不行,那么问题来了,那人力资源都不同意,你能够承担这个责任吗?业务部门想要可以,那么你想清楚了。人可以要,那么同时要这个人如果没有用好,如果不合适,那么后果你怎么能让人事部门承担呢?选人用人在华为看来都是业务部门,那么这样才是责权利统一。

HRBP工作意义——为业务部门创造价值

BP它强调人力资源做什么?源自业务的需要,我们的专业知识本身是没有任何价值的,只有为业务部门的业务创造了价值,它才有价值。所以,BP首先是一个工作理念,我们说公司的人力资源部的部长,他是公司老板的BP。其次,BP才是一个工作岗位,专门设置BP的岗位人员,深入一线,直接去感受业务的需要,直接针对业务的需要,去展开人力资源工作。

华为HRBP与三支柱——站在肩膀上整合解决方案

在华为呢,标配是150到200会配一个HRBP,要求HRBP,它的工作位置是在业务部门,HRBP和业务部门在一起办公,和业务部门的员工在一起工作,通过这样的要求,我们期望,BP能够理解业务,能够识别出痛点,能够有效解决业务的问题。理解业务,识别痛点,能够针对业务的痛点,提供人力资源整体的解决方案;为了把这些事情做好,BP你就要具备,HRCOE这些相关的关键领域的知识和技能,特别是像这个领导力的培养,绩效管理,人才的这个管理等工作。这些工作,是必须非常核心的。所以,BP要站在HRCOE肩膀上,能够把HRCOE相关领域的这些技能能够掌握,把它整合成解决方案,去解决业务的问题。

HRBP理解业务工具——BLM模型

BLM模型告诉我们,决定组织业务成功的关键要素,两大类,一类是战略,一类是执行。

什么是战略?

核心要点,一个是战略意图,第二个是市场洞察,第三个是创新焦点,第四个是业务设计。那么战略意图是指我们到底想在这个行业排第几,市场洞察就是看市场,看宏观政策环境,看技术的发展,看对手看我们价值客户他的一个关键的诉求,那么市场洞察结果是什么,是洞察整个市场的发展的一个大势,一个趋势,那么这个趋势,给我们的机会点在哪里,它的风险在哪里。

趋势看到了,机会点看到了,风险看到了,那么下边就是创新焦点,也就是我们怎么样做,能够更好的去抓住这个市场的一个机会,规避这个风险,能够比对手做的更好。

创新怎么创?

不是说仅仅考虑你当前有什么,我们说超越你当前的职业,要有宏大的追求,通过这三个维度的战略意图,市场洞察,创新焦点。比如说我们的业务设计,那就是谁是我的客户,他的价值诉求是什么,我们如何更好的做满足客户的需要,华为手机,那么这两年做的还可以,前几年做的大家感觉比较一般,为什么?就是源自于一个产品的mate7,这个小小的火了一把,卖得不错,为什么卖得不错。三个卖点,第一大屏,第二个是大容量,第三个卖点是全金属外壳,这个三大卖点满足了什么人士,特别是白领还有商务人士的这个需求,那么这些人,希望大屏可以在手机上处理这个信息,第二个电池耐用不要老充电。那么第三个希望能够外观大气。而华为mate7刚好满足这几个方面,大屏6寸大电池4000毫安,全金属外壳看起来高大上,一上市就一炮打响,所以这个就是很好的定位设计。

中国智能手机前5强出来了,我们看到了有一些原来的排在前5强之内的,被挤出去了,我们看到前5强里面,联想不见了,中兴没有了,挤进前5强的,华为排到第一,oppoV5上来了,带来一个问题就是大家都是做智能手机,有些人做的不好,有些人做的好,方向都差不多,但是在学苹果,那么这个就是执行。

有些组织执行力强,就能把该做的事情做的很好,那么有些组织执行力弱一些,做的就不是那么好。

在HRBP的成长之路上,你已掌握了多少?HRBP要了解业务,深入业务,只有真正把共赢作为目标,并把其贯彻到行动上,才能获得业务部门的支持,才能支撑战略达成。现代企业人力资源的管理人员,一定要成为企业人力资源业务合作伙伴(Human Resouse Business Partner,HRBP),要深入企业部门中去,深刻理解企业的发展战略和部门的业务及基本的业务流程,这样才能使企业的人力资源管理与企业战略衔接,真正使人力资源成为人力资本,得以在某个具体企业和部门展现。

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