港口生产作业管理之港区货物倒运业务研究——以J公司为例

夏超贤

（天津港（集团）有限公司，天津 300461）

一、专项研究基本情况

港区货物倒运业务作为J公司港口作业过程中的主要外付成本业务，占J公司整体变动成本中的较大比重。此次主要围绕J公司港口作业过程中倒运业务管理工作，从职责划分、制度建设、管理现状、监督保障等方面进行专项研究。旨在详细梳理倒运业务的管理现状，发现存在问题，尝试推出创新、细化管控的方式方法，优化倒运业务管理水平，压缩倒运成本空间，实现J公司整体经营效益的提升。

二、倒运业务管理基本情况

（一）倒运业务现状

J公司为当地国资委所属的大型港口企业，主要从事港口装卸、运输、仓储等业务。202×年，J公司发生各项成本费用共计约5亿元，其中集装箱货类占倒运业务总成本30%，散杂货类占倒运业务总成本70%。202×年，参与J公司倒运业务的供应商共计60余家，其中涉及散杂货类50余家，集装箱货类10余家，供应商集中分布在散杂货类领域。

（二）倒运业务动因分布情况

202×年，J公司整体倒运业务中因装卸船作业要求产生的刚性倒运成本支出比重为75%；因铁路集疏港要求产生的刚性倒运成本支出比重为5%；因海关监管、查验要求等情况产生的刚性倒运成本支出比重为10%；物流行业运输业务产生的成本支出比重为7%；因客户要求、库场安排欠妥、场内货物堆放缺乏合理性等情况产生的二次及多次倒运成本支出比重为3%。

三、专项研究发现的问题

（一）管理机制中存在的问题

1.职责划分方面。目前J公司倒运业务等外付作业管理尚未明确职责划分，日常倒运业务等外付作业数据管理由公司财务部门统计上报。公司各部室之间对于倒运业务等外付作业管理职责尚未形成有效的协同机制，职责划分的不清晰，不利于公司高效开展和有效落实倒运业务等外付作业具体管理工作。

2.制度建设方面。J公司尚未建立专门且适应自身发展特点的倒运业务等外付作业管理制度。虽然公司对倒运业务等外付作业管理工作进行了相应规范，但相对零散，缺乏公司层面整体专属制度，不利于公司的统一高效管理及执行落实。

3.监督机制方面。J公司目前尚未对倒运业务等外付作业管理情况开展定期检查、评价工作；同时也未将倒运业务等外付作业管理纳入企业管理者绩效考核及部门考核体系中，致使公司各相关部门对倒运业务等外付作业管理重要性的认知存在一定缺陷，进而影响公司整体外付作业的高效运行及有效的成本控制。

（二）业务实际管理中存在的问题

目前J公司倒运业务尚处于事前、事中管理基本空白，事后管理尚需健全完善的阶段，其倒运业务管理主要集中在事后的统计、分析和方向性的风险警示。在倒运业务的实际管理中，对于供应商的准入、倒运单价制定、实际倒运过程中操作流程、事后业财数据统计口径等关键环节未制定明确的规定，尚未形成较为完善的倒运业务全过程管控模式，具体表现为：

1.供应商管理方面。J公司对于倒运业务供应商的准入、评价、退出等管理环节基本处于粗放式、表面化管理，例如未建立供应商管理制度，对准入、评价等方面未能按照制度要求严格执行，缺乏有效的控制，存在供应商数量过多，供应商评价指标设计、执行缺乏针对性、客观性等情况，不利于各单位生产作业的高效、高质运转。

2.倒运定价环节方面。J公司涉及倒运业务的定价基本源于港区市场报价，并未对市场报价进行相关定量分析、测算，仅凭经验做定性分析，导致与供应商的商务谈判中议价能力较弱，定价决策缺乏合理性、科学性。整体的倒运定价主要体现为集装箱货类定价较为统一；散杂货类定价离散程度较高，存在一定的成本压缩空间。

3.倒运过程执行方面

（1）信息化程度情况。J公司集装箱货类倒运业务管理信息化程度较高，除中转业务外均可通过信息系统对不同类型的倒运业务进行记录汇总，在派工、作业确认、记录等环节基本实现了无纸化操作；散杂货类基本上沿用传统的业务统计模式，未能实现业务全过程的信息化，原始单据数量多、种类复杂，增加管理难度的同时也带来更高的统计误差、资料损毁等管理风险。

（2）多次倒运情况。J公司倒运业务受货场安排合理性，货主及铁路沟通的及时性、主动性等因素影响，在日常倒运作业中存在一定程度的二次及多次倒运情况，该类倒运业务支出一般情况下为无客户负担的非增值服务项目，既增加了经营成本，又降低了生产作业效率，属于无效倒运。202×年，J公司整体倒运业务中因客户要求、库场安排欠妥、场内货物堆放缺乏合理性等情况产生的二次及多次倒运成本占总倒运成本的3%，存在一定的成本压缩空间。

4.倒运数据统计分析方面。J公司在财务核算管理中存在倒运业务与非倒运业务混淆核算的问题，已影响相应业财数据的可比性及相关性，财务数据的统计、分析、方向性预警不能有效、全面、真实的反映生产作业的实质情况，不利于管理层对企业的运营管理做出高效、准确的决策。

四、工作改进建议

（一）管理机制方面

1.形成集中化管理，做好精细化提升。

在不断完善各单位倒运业务管理的基础上，J公司可尝试开展集中化管理，涉及倒运业务各部门配合，利用公司整体资源优势，统一配置，构建以倒运业务为切入点的生产作业外包市场平台，规范倒运业务等外付作业事前、事中、事后各个流程环节，加强供应商管理、倒运单价议价能力、生产作业信息化建设、客户双向沟通、货场资源利用，业财数据统一等方面力度，在提升生产作业服务质量、工作效率的同时，合理压缩无效成本支出，切实体现一体化、集中化管理的优势。

2.确定主管部室，明晰职责划分。J公司应以收入为主线，按照相应倒运成本等外付作业成本已在相关港口作业费中收取相对应的原则，来明确主管责任部门及协助责任部门管理职责，形成纵向与横向相互联动，工作各有侧重点，环节流程层次清晰，全面落实各自相关倒运业务等外付作业管理职责。

3.建全制度体系，搭建作业管理框架。J公司应以倒运业务为切入点制定完善相关外付作业管理办法，加强公司倒运业务等外付作业管理工作，明确职责分工，细化供应商准入、定价、业务开展、监督等重点环节管理，防范经营风险，实现倒运业务等外付作业管理事前、事中、事后制度全覆盖，全过程管理控制。

4.加强检查力度，完善考核奖惩机制。J公司应联合内审、财务等其他管理部门定期或不定期组织对公司整体倒运业务等外付作业管理的运行情况进行检查，发现问题及时上报公司分管领导，并提请进行整改落实。同时作为占公司整体变动成本比重较大的倒运业务等外付作业成本，公司应在企业管理者绩效考核体系中引入奖优罚劣的激励机制，可从倒运业务等外付作业的运行效率、成本管控成果等方面制定符合公司行业特色的指标，丰富考核体系。

（二）业务实际管理方面

1.强化事前规范，做好供应商、定价管理工作。一是供应商管理方面，J公司应针对目前存在的标准缺失、监管不力等供应商管理问题，根据自身特点及经营环境从准入资格、综合评价体系、淘汰退出机制等方面入手，制订灵活、可操作的供应商管理制度，以尽快完善、细化倒运业务供应商管理工作，摒弃原有工作方式，搬掉“铁交椅”，打破“铁饭碗”，以此激发倒运业务供应商提供服务的动力和活力，确保为企业提供优质、高效的倒运服务，同时有利于避免各单位在供应商选用时可能出现的舞弊情况。二是价格制定方面，J公司在散杂货类倒运单价制定环节不应仅源于港区市场报价，应通过对自身业务模式、供应商提供服务的基本消耗、供应商合理利润空间等方面测算，加强对倒运报价的相应定量、定性分析，同时应统一现有同货类倒运定价，以强化倒运业务定价管理力度，实现倒运成本的合理压缩。

2.提升事中控制，做好信息化、减少无效倒运工作。一是信息化建设方面，J公司对散杂货类倒运业务，应加强信息化建设的推进力度，实现倒运业务等生产作业全过程信息化，确保在派工、作业确认、记录等环节得到有效控制，进一步提升倒运业务作业效率、效果，以降低无效派工、统计偏差、作业原始资料短缺等管理风险。二是多次倒运方面，J公司应本着提质增效、降本增效的原则，充分发挥资源集中、统一配置的优势，合理调配货场资源，加强与客户、铁路方面的双向信息沟通，化零为整，从细节入手，从点滴入手，合理安排作业，减少因客户要求、库场安排欠妥、场内货物堆放缺乏合理性等情况产生的二次及多次倒运，以提升倒运业务的精细化管理，有效压缩倒运成本，实现倒运业务的增值效应。

3.规范事后统计，做好财务核算、分析工作。J公司应规范倒运业务财务核算口径及标准，正确区分作业包干形式与作业实质在数据统计、财务核算方面不同，不应混淆业务实质，做到业务数据、财务数据的可比性、相关性；同一业务类型单位横向对标的可比性、相关性；同一单位不同期间的可比性、相关性。强化核算环节控制，确保财务数据的真实性、完整性，从而减少误差空间，以实现倒运作业事前规范、事中控制、事后统计的良性闭环管理，为管理层高效、准确的经营决策提供了有力的支持。

结束语

作为J公司外付生产作业管理中的重要环节，面对倒运业务管理中存在的问题，同时也是其他外付生产作业管理中普遍面临的问题，J公司应以管理规范化、服务标准化、运营市场化为特征，通过对倒运业务管理的变革为切入点，从职责划分、制度建设、供应商管理、定价环节、作业过程、业财数据结合、考核监督等各个管理环节和工作流程不断完善，以实现倒运业务管理的事前、事中、事后的全过程管控，达到进一步深挖降本增效空间，压缩无效成本支出的管理目的。