以两江大桥BT项目为例剖析价值财务实践

周祖梁

(招商局重庆交通科研设计院有限公司，重庆 400067）

前言

两江大桥BT项目是招商交科院总部承接的第一个BT项目，其母公司招商局集团十分重视，要求必须成功。笔者作为当时项目团队中的一员，认为成功的标志在两个方面，一是工程质量优良，二是实现预期的盈利目标。这两个方面本质上是一体两面，质量好的核心是管理有效，盈利目标的实现核心也是管理有效。项目在2020年获第十六届中国土木工程詹天佑奖，实现盈利超预期15%。可以说，两江大桥项目对广大重庆人而言，既得到了出行之利，又得到了景观之利；对招商交科院而言，亦是名利双收，是一个多赢的工程。笔者以财务人视角来看，认为这个项目是价值财务的一次生动实践，是业财一体化的完美体现。

一、项目概况

重庆东水门长江大桥、千厮门嘉陵江大桥BT项目（以下简称“两江大桥”）由重庆东水门长江大桥、渝中隧道和重庆千厮门嘉陵江大桥组成，是连接渝中区、江北区、南岸区，串起解放碑、江北嘴、弹子石三大中央商务区等“两江三地”的重要纽带。两江大桥项目是重庆市“十一五” 重点市政交通工程，它的建设对优化重庆市区交通结构、改善两江新区投资环境、提升市民生活质量都具有重要意义。

两江大桥项目路线总长2772.415米（以右线为准）。其中，东水门长江大桥长1124.947米，千厮门嘉陵江大桥长935.85米，渝中隧道长约711.618米，连接线长929米。计划总投资22.08亿元（含4亿元甲控费），项目计划开工时间2011年4月，建设总工期32个月，预计2013年底完工。项目采用BT融资模式进行建设。项目如期开工，但受征地拆迁影响，工期延误，东水门长江大桥于2014年3月通车，千厮门嘉陵江大桥于2015年4月通车，渝中连接隧道2019年12月31日通车，工程进度与原合同约定有较大幅度滞后。

二、项目重要环节的财务管理实践

（一）合同谈判与执行

财务从投标阶段开始全面介入，既在深入研究招标条款的基础上编制财务模型，配合完成论证汇报，又认真分析对盈利具有重大影响的条款，提出多项质疑内容。项目中标后，积极参与合同谈判，就业主承担资金利息计算方式具有模糊性的条款据理力争进行明确，化解了后期确认阶段可能出现的不利性理解，导致回购款减少的风险发生。

财务、业务和法律顾问反复研究合同条款，对各种风险进行全面分析，将风险控制落实到责任部门和人员，过程中有的放矢，注意资料的合规性和完整性。

（二）成本管理

总体上，招商交科院作为两江大桥BT项目设计者，充分发挥了对项目施工难度和整体成本结构较为了解的优势，以合理的价格和严谨的合同条款选择国内最优秀的施工企业和钢结构制造商，在项目正式启动阶段很大程度上锁定了工程成本，避免了很多BT项目因为施工承包商自身能力不够带来的成本失控风险。

细节上，项目团队在项目初期充分研究建筑钢材政策导向和市场行情变动趋势，在初期锁定“两江大桥”钢桁梁材料价格、签定采购合同，事实证明，锁定的价格低于正式采购当期价格，为项目节约了材料成本。

（三） 投融资管理

招商交科院利用自身资信体系和融资优势，在市场利率普遍高于基准利率5～10%的资金市场上，实现了项目贷款利率不高于基准利率，有效节约了融资成本。同时，招商交科院从不拖欠施工承包商结算款项，从资金上支撑了项目进度推进。

建设过程中，招商交科院以风险可控为前提，为推动项目建设进度，针对施工单位愿意承担一定融资费用的已经完成实际进度而处于计量审核阶段的结算款进行打折后提前支付，在创造500万元资金管理效益的同时，又有力保障了项目进度。

（四） 税务管理

项目获准初期，财务便结合国家财税法规和项目实际情况，对两江大桥项目商业模式和项目管理模式进行了创新性设计，将投融资、财务核算与财务并表纳入招商交科院体系，使得项目的所得税享受到税率为15%西部大开发优惠政策，避免了独立项目公司所得税税率可能为25%的风险。

通过合理的纳税筹划、积极的政策争取，有效降低了项目税负，节约所得税上千万元，压减工程建安税税基约4亿元，节约流转税约1400万元。

（五） 回购管理

为最大程度地减少征地拆迁对回购的影响，财务、业务团队建立了数据模型，对回购金额进行了分析、测算及比对，并积极进行沟通协调，最终业主同意采用分项目、分期回购方案，提前收回了招标人使用费4亿元，将首次回购比例从原合同约定的60%提高到80%，并就回购事项与业主签订了三份《补充协议》，既有效降低了资金占用风险，又避免了审计风险。

（六） 跟踪审计管理

根据重庆市重大项目管理要求，业主对两江大桥项目聘请第三方进行跟踪审计，项目团队主动配合审计人员开展工作，对可能会有争议的计量、结算和支付都提前征求跟踪审计人员意见，必要时召集业主代表、监理单位和跟踪审计人员开会讨论并形成书面纪要，有效避免了工程竣工后支付审计面临的重大造价调整。

（七） 政府审计管理

2019年，两江大桥BT项目中的重庆东水门长江大桥标段完成了政府审计。从接到审计通知开始，项目团队认真准备；严格说来，从项目实施开始，项目团队便对迎审有所准备。进场后，及时提供资料，客观回答质疑。对造价7亿元以上的工程，最终审减金额不到200万元，扣减按合同规定应由施工方承担部分后，招商交科实际承担仅几十万元，这一成绩在工程项目中殊为不易。

三、项目财务管理启示

BT项目盈利由两部分组成，建安工程利润(包括自己实施的设计业务、路面铺装、机电工程和索缆产品业务实现的利润以及来源于其他承包商的管理费用)和融资收益。本项目原计划中占据90%分量的建安工程实际利润仅达到计划的60%，而融资收益和税收策划收益增长数倍，为最终项目盈利超预期做出了颠覆性贡献。这一成绩的取得，有很多值得借鉴的启示。

（一） 财务在工程项目中要实现显著的价值，必须做到业财一体化；或者说项目要实现好的结果，必须做到业财一体化。财务要对项目全局、对影响利润的关键源了如指掌，更重要的是业务也深刻理解财务的要求，在工作中自然而然地将基础做扎实，将风险控制住。项目实现融资部分收益远超预期，财务人员的作用自然重要，但很多重要性的工作也离不开业务人员的积极推进。

（二） 在项目前期研究、分析业务特点，制定恰当的应对方案十分必要。核心建筑材料价格要在寻找恰当时机锁定价格；合理规划项目履约事宜和收款安排，优化核算模式，使项目充分享受税收优惠政策，降低税负成本。

（三）财务人员要关注项目全流程风险，不能仅拘囿于财务领域，过程中要经常和业务人员讨论风险，坦诚、客观的讨论性质的“头脑风暴”对业财双方都会产生正面、积极的影响。

（四） 政府项目必然要面对政府审计，迎审工作必须从业务一开始就进行准备，过程必须扎实，不能有侥幸心理，尤其不能将希望寄托在出现问题后再找关系、做公关上。

（五）财务一定要立足全局算大账，有质量保证的工程进度比存款有利息更能体现“时间就是金钱”的意义，对来自于业务线的增加一定成本而能换取进度提前、整体有利的举措应积极支持。

结束语

综上所论，价值财务实践必须根植于企业的业务链条之中，财务要全面了解业务，能发现整个业务链上的风险点和价值所在处，在此基础上形成固化价值(即实现预期价值)和价值挖潜(即增加额外价值)思路，再通过与业务线充分交流沟通形成具体实施措施，业财一体共同发力达成目标实现