以业财融合为抓手助力企业高质量发展

李海金

一、业财融合概念

业财融合是指企业日常的经营活动与财务管理的有机融合，即财务人员更懂得基层业务及商务管理、基层业务人员更加深入了解财务。从企业层面来说，即业务部门与财务部门相互运用信息技术、将各自所属的信息资源及时沟通共享、动态融合的过程，实现财务管理工作与业务工作的协调统一和有机结合，从而助力企业高质量发展。

二、企业财务管理的现状

1.国际环境下财务管理现状

当今国际环境，信息化快速发展，正改变着我们的生活模式。大数据时代的到来，把人类带进了全新的全球共享化网络信息时代。在全球信息化的推动下，企业逐步进入转型阶段，搭建起全新的生活工作架构。在大数据背景环境下，运用新的财务管理模式来优化企业的经营管理模式，推动高质量发展与业财融合成了企业追求的目标。以“共享化”带动“产业化”，优化企业现有管理模式，实现业财融合与“财务、商务、业务联动”，这些成为企业迫切需要解决的问题。

2.传统的财务管理模式

传统模式下的财务管理，财务的功能的就是记账以及对事后结果的披露反映，即在经营业务结束后，报销人员将相关原始单据交至财务部，财务人员对已发生的业务进行核算、记账。是对事后结果的反馈，即典型的事后监督。这种角色有点像考试考场的评卷人，仅是对最后结果的一个检验或验证。鉴于管理新要求的需求下，结合经济的发展，财务人员转型迫在眉睫，如何转？向哪转？转换后的管理模式？这些实际的问题摆在面前，目前处于什么阶段，前期的结果后期要如何规避，后期要如何规划，怎样运行可以到达企业高效运行的目的，以怎样的方案运行可实现企业价值最大化、利润最大化。业财融合是新时代的发展要求，也是致力于企业高质量发展的转变。

3.未来的管理模式

未来对财务人员的要求是既懂财税知识又懂项目管理的管理者，也是解决方案的提供者、又是解决问题的答疑者。公司未来的发展方向，拼的不仅仅是市场，更重要的是高效的管理及业务的提升能力。

三、开展业财融合的必要性

1.为企业价值的最大化奠定基础

企业追求的终极目标是实现企业价值最大化。企业的财务管理是通过价值链来实现企业价值最大化，企业财务管理的核心是各部门的高效对接、有机融合，团队协作，最终实现全公司的信息资源共享。站在公司战略发展的维度来看，是将财务基础数据进行分析提炼、评估风险、规避风险、实在项目的最大收益等，对项目进行实时、动态的跟踪监督、不断改变策略，最终实现企业的终极目标，即企业价值最大化。业财融合要做到的是事前预测、事中监督、事后反馈的全周期管控，多维度管理分析，进而实现企业价值最大化。

2.实现企业精细化管理

业财融合包含财务管理、项目业务、经营活动之间的融合，实现了不同口径的资源信息共享。将各部门、各模块的信息在公司内部进行整合分析，实现跨单元资源共享，有效地进行了资源配置，节约了成本、提高了工作效率、提升了跨部门的工作协同，有利于实现企业的标准化、精细化管理，将业务、商务、财务不同的板块进行高效融合，实现资源高效配置，为企业高质量发展、决策提供有力支撑。

3.深入贯彻企业员工的价值观念

企业价值观是企业经营发展的核心部分，只有确立正确的核心价值观，才能不断增强企业的核心凝聚力，使得公司全体员工向着既定的发展目标共同奋进，员工不仅在工作上取得了巨大进步，同时精神层面也获得了提升。业财融合是一种比较新型的财务管理应用模式，成功地将业务与财务工作的进行对接融合。业财融合管理模式下，除了完成基本财务工作外，还要加强对业务内容的分析和过程管控。

四、企业业财融合过程中存在的问题

1.财务人员停留在传统的核算型会计阶段

在传统财务管理模式下，财务人员花费大量的时间和精力在基础核算上，如费用报销、发票核查、财务记账、编制报表等琐碎、重复的基础性工作上，随着信息化的不断发展，目前许多工作已实现智能化。如审批环节已由线下审批改为线上审批、增值税进项发票线上认证、财务凭证自动生成、一键完成财务报表的编制工作等等。财务人员正逐渐从基础工作中解放出来，有更多的时间和精力参与到企业的项目管理中，在项目管理中发挥财务管理的价值。现阶段，绝大多数财务人员的管理理念还处于“管好钱，算好账”阶段，未向管理会计转变，未能真正充分了解企业生产经营活动的需求，企业现在的需求是利用现代技术手段提升数据分析能力，找出企业的优缺点。财务部门作为企业最终数据的反映部门，应与商务、业务协同，掌握数据背后的业务实质，发现经营过程中的异常现象，如指标不正常、亏损、成本不受控制等因素，及时提出企业存在的问题及短板，提出专业的意见和建议。

2.财务管理未能有效融入企业各项业务流程

受企业所在行业领域的限制、组织机构变化、战略目标转变及市场环境等因素的影响，业财融合在整个企业管理中起着至关重要的作用。但现阶段，财务部门在企业前期规划、生产运营过程中的参与度较低，未能在企业发展中贡献财务应有的决策支撑。财务管理应贯穿于项目的全周期管理，不仅要做到源头上把好关，更侧重于事中管控及事后分析反馈，真正实现全过程管控，方可实现提质增效。此外，招投标环节财务部门参与度不高，预算编制、成本管控、项目考核等由业务部门主控，财务部门仅是辅助功能，导致项目成本数据与财务账面数据存在偏差、未能有效地反映各项业务活动。

3.企业现有信息化水平未能提供有效支撑

近年来随着互联网+、云数据、人工智能、区块链等信息技术的发展，各行业的信息化水平也都在稳步推进，极大水平地提升了企业管理的效率和效果。但大多数企业信息化发展水平参差不齐，OA 自动化办公系统、HR 人力管理系统、GEPS项目管理系统、财务核算NC系统等虽各部门推行较久，但各个模块使用相对独立，未能实现一体化对接融合。信息化是将各板块的数据融合成一个数据集中化平台，尤其是对大型集团企业而言，提供统一的、高效的且有一定价值的数据信息是至关重要的，在保证财务数据的效率和质量的同时，还有助于在同一平台上完成内部不同行业子公司之间的数据收集、数据分析等，打破行业间的数据壁垒，实现各个行业间的穿行测试，形成多元化交叉性数据透视分析，结合子公司财务部门的相互配合共同达成集团目标。

4.业财融合的契合度不高，目标不统一

目前，大部分企业都在结合自身的特点有效地实施业财融合模式，业财融合模式通常是由财务部门牵头主责，但在过程中所呈现出的结果是，仅在财务管理方面有一定的价值，财务加深对企业业务的了解，有利于财务精细化管理的实行。但对业务部门而言，在转变过程中业务部门的成效和价值并不能被全面系统地体现出来。这种情况下导致业务部门参与的热情不高，缺乏应有的积极性和主动性。在实施过程中，在很大程度上加大了业务部门的工作量，并且财务部门重新评估业务部门的价值会进一步凸显出业务管理过程中的弊端，这也是造成业务部门对业财融合产生了抵触情绪。

五、完善业财融合的策略

1.提升财务人员业务素质，实现财务会计与管理会计的有效融合

企业要实现真正意义上高质量发展，要充分制定企业的长、短期发展战略，要进一步加强业财融合，从源头上实现财务和业务的整齐划一，整体把控、统筹兼顾，有针对性地结合企业自身特点制定发展目标，形成财务管理中有业务指标、业务管理中有财务指标的综合评价管理体系，做到管控前移、流程融合、信息共享，最终打通业务数据与财务数据之间的壁垒。

2.走出误区，打破原有财务管理的边界

财务人员作为业财融合的重要一员，先要转变传统的财务管理观念，由核算型会计向管理型会计转变。财务人员不仅仅要懂得算账，还要融入企业的经营生产过程中去，利用自身的财务优势参与到项目的管理过程中，提升职业判断能力，如前期的项目考察、成本预测等等，为管理层决策提供前期的可行性建议，评价活动、决策支撑等。近年来，会计准则、税收法规等变化重大，财务人员在不断更新本专业知识储备的同时，还要具备必要的搜索能力、洞察能力和判断能力，财务人员不仅仅要做数据的搜集者，更要做数据的分析者。

3.以流程再造为核心，实现业务与财务的有效融合

业财融合的绩效考核设定要标准化、规则化，需要制定新的考核标准，制定综合的考核指标，如在增加外部营业收入的同时也要考核成本费用情况，不能单方面增加外部营业收入或者减少成本费用，综合考虑。外部营业收入和成本费用要有一定的考核占比设定，不能单独考核外部营业收入，而忽略了成本费用的增加，或者过分的降低成本费用，进而产生利润总额，降低开发市场的积极性。必须要找到一个平衡点，业财融合的最终目的是降本增效与开源节流相融合，形成一种常态化的动态管理机制，推动企业高质量发展。

4.发挥协同效应，助推企业转型升级

业务、财务都以为企业创造价值为目的，二者的深度融合将贯穿每个业务环节，有利于发现业务中存在的薄弱环节，找原因积极解决并形成固化措施以防止类似问题发生，如：修订制度流程、形成讨论机制等，真正使业务流程效率提升，解决业务中的卡脖子问题，为财务融入生产经营提供配套服务。积极推动业财融合管理理念，推动“职能管理”向“战略管理”转变，推动财务管理想价值引领的数字化、智能化战略财务管理转型，实现财务经营更高质量、更高效率、更持续发展的方向战略，有效地发挥财务的参谋和助手作用，发挥协同效应，促进企业发展和战略目标的实现。

六、结语

以“分散化、集中化、共享化”为目标逐步推进业财融合建设，建立起依托于信息化和大数据的新型管理模式，管控前移、流程融合、信息共享，打通业务数据与财务数据之间的壁垒，实现业务信息与财务信息的无缝衔接，有效进行对财务数据的深度挖掘和剖析，在提高决策支持力度、提升精益化管理水平、降低经营风险、助力企业价值创造等方面发挥至关重要的作用。