建筑企业项目全过程的成本控制探析

文/刘涤非（烟台方正建业有限公司）

由于中国社会主义市场经济体系改造的进一步深入，技术流通日益频繁，信息技术透明度愈来愈高。近年来，国内外基建市场竞争日趋激烈，出现工程建设中标报价低下，施工企业效益下降，严重危及企业的生存与发展，施工企业要想在国外竞争中取得优势，对工程项目实施有效的全过程成本监控与管理是目前遇到的困难。

一、建筑施工企业项目成本的管控概述

（一）项目成本控制的基本概念

施工企业在进行工程项目成本核算的过程中，需要将其中的成本核算管理以及成本分析等具有理论化的内容进行有效结合，使成本管理理论更具有科学性，以此促进工程企业能够取得最佳效益目标，从而保障其在实际成本核算实施目标管理活动的过程中，能够提高行业自身在市场中的竞争优势。建筑工程的成本管理工作在实际开展过程中，还应对成本费用的消耗情况进行有效预测，并根据实际预测结果进行规划、调整、分析、监督等实际管理，从而进一步对成本费用的管理途径进行拓宽。为其进行进一步的探究提供新的管理途径。财务部门在与其他部门开展联合行动的过程中，不仅需要有效的交流，还能对其中的成本费用进行全面管理，从而保障施工企业的成本得到掌握，在管理的过程中，要使每一步都能得到细化，并在科学管理方式的运用下，使得成本费用能够规范在合理范围之内。

（二）项目成本控制的原则以及实施的原则

施工企业在实施成本管理过程中，必须贯彻下列原则：一是，全方位原则。因为施工企业在施工活动中可能牵扯到的人员和设备都比较多，对企业的管理人员必须实施全过程的监管，致使监管作用能发挥到成本管理的各项工作细节中。二是成本控制目标原则。在实施计划开始时，针对实施项目计划的各个组成部分的要求制定相应的方案，同时对其流程实施监督和控制，实现计划的导向作用。对各人员实行职责分工体系，将成本控制的任务细化下放到每位人员，确定实施任务，促进投入消耗的标准化，为计划控制提供数据的支撑。

二、建筑施工企业项目成本控制的现状

（一）建筑施工企业缺乏完善的项目成本管理机制

部分建筑施工企业在实际运作的过程中需要对成本管理工作的重要性给予高度关注，唯有如此，方可在管理中实现降低成本提高效率。同样，降低成本管理机构不完善更是当下建筑施工企业在建筑施工中所面临的重点问题之一，因为不少企业把施工成本管理只当作管理人员或项目经理个人的责任，而缺乏管理全局的主体意识，应做到人人皆有监督管理的权利，每个人在实际管理的过程中，需要对其中的各个环节进行有效管理，在职责使然的基础上保障成本管理工作具体实施成效。由于成本费用管理的过程中，部分企业管理工作中的细节化处理工作并未落实到位，在施工的全过程中，也未有相应的体现，使得工程项目在实际执行时，容易出现资金管理问题、员工工作态度问题，从而出现成本费用管理目标无法达成的问题。

（二）项目实施过程中信息化管理能力不足，粗放式管理

部分企业在成本管理工作开展中对于信息化技术的作用认知程度不高，致使工程开展中涉及的信息化技术较为落后，管理效能也无法提升。这是影响我国建筑施工企业发展的主要因素之一。由于建筑施工整体工期比较长，而成本管理工作中涉及的内容比较多，进行成本核算的规范条件也比较严格，致使现阶段我国建筑施工工程进行成本核算管理工作过程中，主要运用人工制作财务报表的方式，致使全过程成本监督管理无法发挥作用。与此同时，建筑施工企业自身的数字化控制能力不足，在实际工作开展过程中并未利用网络技术对成本管理过程中涉及的信息和数据进行划分管理，以及现代财务管理体系组建的不到位，从而自身的约束能力和管理能力不足，也就造成建筑施工企业内部管理成效无法提升，随之出现成本管理的工作效能比较低，信息传输共享能力相对落后的状况。由此可见，一个建筑工程企业在实际运行的过程中若是没有进行数字化管理或是信息管理水平较弱，则其实际管理过程中的施工环节无法有效进行控制，因此为积极推进成本管理成效，在施工过程中应提升自身数字化管理的能力，以此提升企业成本管理水平。

（三）成本预测不够严格

由于企业的生产规模随着自身的发展逐渐增大，其需要进行投入的资本也比较高，此种情况需要企业加深自身的预测能力，此方式能有效地提升工程成本计算效能。但是在具体施工过程中，在开展具体施工之前相关人员由于各方面因素的制约，使其实际进行成本费用预计的难度不断增加，并与施工之前进行的预计有一定的偏差性，因此在进行预计之前需要让设计部门明确了解其中各个条件，以此保障在实际设计的过程中能够以此条件为基础，提升成本预算的精准性。

（四）施工项目全过程成本管理不够完善

建筑施工企业在实际施工的过程中，难以进行有效控制的因素为项目的全过程成本管控。此种情况出现的原因首先是忽视实施前期的成本核算管理工作，致使企业在实际施工的过程中无法对投标成本费用进行规范性的核算，此时期成本费用为劳务、物料、机械设备等成本费用，不熟悉市场风向而产生控制不完善的状况。其次，企业并未对合同内容进行全面了解，使得其中各项目、条款等内容出现不尽翔实的情况而无法察觉，也未对内容实行了约定管控，从而造成项目后期易与甲方发生财务纠葛。并且，由于在此过程中企业自身具有的建筑施工规划并未得到建立健全，在实际管理过程中无法发挥自身效用，致使采购过程中易出现问题，造成折损成本的情况出现。而此过程中，若是企业自身的管理队伍专业性不足，就无法帮助工程项目优质而有效地实施，保证资金在最合理的时机进场，进而无法保证实施的有序性。

三、改善建筑施工企业项目成本控制的有效建议

（一）完善成本管理机制，进行精细化管理

首先，施工企业在实际运作的过程中想要提升自身的管理水平，增加实际生产能效，应完善经营管理措施，优化管理理念，使得成本管理能够与时代企业发展需要相契合，进而深化实际工作运转的各个方面，此时应从企业管理制度入手，对成本核算工作进行规范，将工程项目成本与费用控制在合理的范围内，进而使企业的整体经济效益最大化。

其次，为适应市场变化，使其在社会的发展条件下得到优化，建筑施工企业应在调节的过程中形成有效的成本费用管理机制[1]。进行施工费用财务管理的基础就是建立健全的成本费用体系，在规章制度的规范下进行经济活动的引导，使其能跟着实际施工的需要有序开展管理工作。而建立健全成本管理体系的过程中，还应从四方面进行体系健全管理。一是，根据施工企业的总体战略目标和企业目前所掌握的资料数量，提出切实可行的成本费用管理目标，并制订科学合理的计划和科学合理的成本目标。二是，建筑施工企业的成本管理机构应该具有全面性，才可以实现对工程项目的前期投标、工程设计、中期施工，以及后期验收等全过程的成本实施管理和监督。三是，形成职责分明的责任分配机制，提高工程人员的工作积极性，把施工流程中所涉及成本目标和质量监控责任，具体分配到工程项目的每一部门和员工，做到事事都有回应。并建立相应的奖惩制度，对于遵守规章制度的单位予以表彰和奖励，对不遵守制度且违法消耗的单位加以处罚。将项目任务和薪酬业绩相互挂钩，激发人员积极性的同时督促他们执行计划，以此使得成本的项目能够顺利实施。四是，成本管理需要对项目成本管理的各个环节进行细分，并且分类，把成本管理细分为劳动力、原料、机器和费用，并根据上述四大环节再加以分类，由专业的人员实施监管。

（二）提高信息化管理能力，提高工作效率

现阶段，中国各个行业中的信息化程度不断提升，而建筑行业在实际工作开展的过程也应进行内部信息化建设，并在此过程中引入专业信息化平台，使得成本管理成效得以提升[2]。通过数字化网络平台的运用，企业在实际运行过程中项目成本能够得到高效统计，并在合理的分析下得到精准的信息共享方式，为管理人员的精准决策提供分析数据。例如，在某建筑企业运行过程中，通过普遍推广信息管理平台的方式，深化企业内部信息化，以此实现工程项目成本管控目标，使得成本的预估、审核和评价等都能够得到信息平台支持，以此提升实际成效[3]。此种方式的运用，首先，能够通过原有的施工成本核算统计情况评价对新建工程项目的物料成本预测是不是科学合理。其次，在不同下级施工管理主管部门申请材料和各类资料时，信息化技术也能为线上申报提供技术支撑，由主管审核使用，让物料的使用情况更为透明化可查询，而且也为工程后期竣工阶段的质量跟踪和核算材料成本费用提供了数据支撑。

（三）做好施工企业的成本预测，合理控制工程成本

首先，由于建筑材料的费用在总成本中占有的比例较多，因此在实际管理过程中需要对其进行重点划分，使得工程建设中所必需的主料、辅料等，能够在信息化支撑下，得到个体分类以及预测管理，促使原材料购买价、货物运输价格以及其他应付款能够得到全面化的核算，与此同时，还可以比较实际建筑材料用量与定额建筑材料用量之间的差距，为材料成本与实际材料价格之间的差距进行预估和分析[4]。其次，在测算所需的机器价格过程中，需要注意机器租赁费用和维修费用，并将其中的价格一并算在其中。

（四）切实加强施工企业项目全过程的成本控制

1.投标阶段的成本管理

一是，施工企业在招投标工程项目开始之前，首先应该根据相应的预期研究地方政府所公布该工程项目的招标文本，之后进行科学理性分析，并对其中的各种价格进行判断，使得其能够处于综合价格包干或价格包干模型之中，以便制定精准的报价成本以便于决定最后投标报价。

二是，随着当前施工单位在开展工作过程中对于个项目的详细情况逐渐掌握，在实际管理的过程中能针对企业发展特点进行实际计量，即使此种方式出现局部偏差，也能运用有效措施进行弥补和处理，尤其是对于大宗材料的管控效果甚佳。基于此，在实际施工之前，施工单位应对招标文件中标注的实际施工计量准则进行有效分析，对其实际运用方式进行解析，从而为保障计算结果出现问题作预判性计划。

2.施工阶段的成本管理

建筑施工阶段开展的成本核算管理工作需要分施工前期准备和管理队伍建设两方面进行[5]。其一在施工前期，相关人员应做好项目规划，并且按照工期和建筑平面部署等相关准备进行前期进场检验，在保证工程资金顺畅周转的同时进行工作，检验有序开展。在建筑施工阶段，做好物料采购管理工作，对所需要数量比较多的物料，也可以采用招标方式来实现统一采购管理，利用市场的竞争因素来管理物料成本核算。其二，在成立队伍之时，还需要经过人才筛选。只有建立出科学合理的队伍管理体系，才能够在整个建设项目过程中积极发挥管理人员在整体组织组建过程中的领导作用。除此之外，还应对汇款的时间进行全面掌控。此时建设工作施工期间必须按照约定日期办理工程进度款，保证工程整体进展，最关键的就是维护工程劳务员工的利益，并及时发放薪酬。

3.竣工阶段的成本管理

验收环节的管理具有决定性作用，因此相关人员应认真查阅、汇总有关材料交甲方审核，关于每个阶段的工期、设计变更以及索赔等项目，从严审核把控[6]。以货币方式，把协议价值转换为价格，并将其与工程价款进行结合，使得决算项目能够为实际验收做准备。此时相关人员应站在工程质量的角度，根据成本管理需要建立健全相应的谈判机制，使得工程整体过程中的资金投入、实际收益等能够得到清晰的掌握，从而掌控决策节奏，尽可能提高完成效率，降低费用风险。

四、结语

总而言之，建筑施工企业如何进行施工工程成本的管理，已成为企业管理中的难题，为有效解决此问题，相关人员应先对人员意识中的偏差进行掌握，并在此基础上运用有效的方式对其进行引导，使得员工意识得以矫正，因此施工企业必须建立出权利职责效益相结合的成本管理考核体系。成本管理的整个流程必须全员参加，应以科学现代化的方法和动态管理方法来进行。在施工工程运营的组成过程中实施项目控制管理，在工程运营实施过程中，由企业内的人员全面地协同配合成本管理，进行有效的纠偏，才可以让员工管理好工程的运行成本。施工企业建立成本核算管理制度，建立成本管理的绩效标准，以此才能够把工程成本控制目标贯彻到基层的执行操作现场。把员工的成本考评结果和员工的待遇挂钩，可以有效促进成本控制得落到实处。

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成本控制是保证成本在预算估计范围内的工作。根据估算对实际成本进行检测，标记实际或潜在偏差,进行预测准备并给出保持成本与目标相符的措施。主要包括：（1）监督成本执行情况，及时发现实际成本与计划的偏离；（2）将一些合理改变包括在基准成本中；（3）防止将不正确、不合理、未经许可的改变包括在基准成本中；（4）把合理改变通知项目涉及方。在成本控制时，还必须和其范围控制、进度控制、质量控制等相结合。

成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。