心理契约视角下新生代员工激励研究

姚 乐

(苏州经贸职业技术学院，江苏 苏州 215009)

1 心理契约

心理契约是指组织和员工个体之间没有明文规定，但是彼此之间相互付出和获得回报匹配的一种主观无形的心理约定。双方之间约定的核心是彼此之间内隐、不成文的相互责任，比如承诺、期望及贡献报酬等。心理契约具有主观性，它是隐藏在组织者与员工个人双方内心深处的，没有正式的文字记录。同时心理契约具有不确定性，契约双方并不能明确对方的契约，双方只能明确自己的契约。心理契约具有变化性，心理契约的主观性和不确定性，决定了心理契约动态多变的特征。心理契约违背是指组织因为各种原因无法兑现对员工的承诺而导致员工产生一种短期的激烈的情绪。员工认为组织背信弃义，无力履行诺言，使自己受到不公平的对待，因而产生警觉性。心理契约违背一旦产生，就会带来许多负面影响，如组织整体绩效下滑、形成不良的企业氛围、员工消极怠工甚至离职。

2 新生代员工概述

新生代员工一般是指出生于1990年后的从业人员，新生代员工中大多数是独生子女，他们是在改革开放下，经济迅速发展中各种文化冲击下的复合体。这类人群目前逐渐成为企业的核心人群，是企业的新鲜血液，对于企业提升绩效、组织的发展有着重要的作用。由于新生代员工受教育程度普遍较高，对自己的职业发展寄予厚望，在工作中还是在生活中都有自己独到的观念，因此这类人群个性鲜明，对工作要求非常挑剔，流动性较高。新生代员工大多数都有较高的文化水平，思想活跃，不会循规蹈矩按常理做事。

新生代员工自我意识相对较强，喜欢以自我为中心，团队意识不强。新生代员工喜欢挑战性高的工作，他们向往自由的空间，不愿每天都重复同样的工作，极其容易产生倦怠感。这类人群喜欢展现自己的能力，关注自身职业发展，追求自身价值实现，在易变和不完全确定的工作环境中能充分发挥他们个人的能力，能应对各种突发状况。

新生代员工初入职场，在学生到职员的身份转换过程中，需要一定的时间去适应，造成新生代员工整体离职率普遍较高。新生代员工初入职场，要面临身份的转换过程：学生期间，学习道路相对平坦，很少会经历挫折，心理承受能力相对较差；一旦走入职场，新生代员工心理上难免会有不适感，如果没有有效的办法来解决这一问题，只会导致他们的工作绩效越来越差，工作没有热情，最终导致新生代员工的离职。

3 新生代员工心理契约研究

企业员工新老更新交替，新生代员工也必然成为企业的新生力量，新生代员工激励管理问题成为企业亟需解决的重要议题。研究新生代员工激励问题，了解其显性与隐形期待，从而针对新生代员工心理契约研究、制定出可持续的激励措施和激励体系。

从心理契约的角度来看，组织的责任与员工的责任在一定程度上是相互影响的。在现代企业中存在这样的一种现象：组织与员工之间并不是对等的关系，往往都是组织起决定作用。员工在得到组织给员工提供的一系列条件和承诺后，才会调整自己的行为与态度，确保自身行为符合组织要求。如果组织无法兑现条件和承诺，让员工感受到了不公或感觉被组织抛弃放弃的时候，无法平息自身情绪，产生了一定压力，甚至转换成负面的情绪体验，这就造成了心理契约违背。对于出生于1990年后的新生代员工来说，当他们感受到企业对自己不公平待遇或者不合理管理，就会出现一些负面的反应。

数据统计显示，大多数新生代员工在心理契约破裂后都会出现整体绩效水平低、工作满意度低、工作热情减少、工作效率降低的情况。负面情绪极大地影响了工作绩效，使得员工对企业的忠诚度降低，最终可能产生离职。新生代员工重视自己的个人感受，不喜欢组织的约束，渴望得到归属感。一旦出现权威压制或者他们的权利被剥夺的时候，他们对待工作就会出现消极抵抗和自我放弃。新生代员工们在心理契约破裂到极点时，容易做出一些过激的行为，甚至出现反社会行为，例如和上级发生冲突、偷窃、泄漏企业信息等行为。

4 基于心理契约下激励新生代员工的对策

4.1 实施全面薪酬激励战略

有效的绩效薪酬水平和福利机制是构建心理契约的最低保障。新生代员工并不是以追求高工资作为首要目标，更希望拥有一份具有挑战和获得尊重的工作。但是这并不代表不考虑薪酬，当薪酬水平不足以支撑生活所需，心理契约就会破裂。因此，对于新生代员工的薪酬需要考虑多方面的因素。首先是物质激励发挥效果，建立一个公平、公正的绩效考核体系，薪酬的标准有依据，绩效制度公开透明，具有竞争性；同时保证薪酬水平具有合理性和竞争性，建立可供选择的弹性福利方案，增强员工的幸福感。

薪酬激励是企业对员工进行物质激励的重要手段，只有确保公平合理的薪酬体系才能实现心理契约的有效性。应结合新生代员工特性，建立全面薪酬战略，以激发其工作积极性和工作绩效。全面薪酬战略包含了股票期权或员工持股计划等内容。在心理契约的基础上制定有效的薪酬福利机制，不以简单的绩效奖励为主，在工作中可以给予薪酬福利来激励员工。

4.2 完善新生代员工激励体系

从关系维度上分析，新生代员工更愿意企业改善管理方式，形成良好的工作氛围。新生代员工在选择工作时，首先考虑的是自我价值能否实现，能否获得人格尊重，并不是把薪资水平放在首位。束缚性太强的企业制度也会让新生代员工产生逆反心理。他们需要一个自由的空间充分发挥自己的能力。新生代员工在企业中已占据重要位置，但大多数的企业管理者在管理的过程中并没有将人视为管理的核心，只是围绕着组织的目标去要求员工怎么做，并没有调动员工工作积极性和应对挑战的主动性，对新生代员工个人的生理需求、心理要求常常忽视，只是简单地用制度去管理新生代员工。

因此，组织需要建立公开、公正的企业文化，改善新生代员工的工作态度和行为方式，形成自身心理契约。构建心理契约的基础就是让新生代员工能够信任组织的企业文化，让他们对自己所在的企业有安全感，能够安心在企业工作。研究调查显示，员工的组织公平感与信任息息相关，而心理契约则能在双方获得一定回报之前确保员工与组织互相信任。组织的企业文化保持公正、公开可以使企业与员工之间距离不断拉近。

在企业管理中，一方面要在制度执行上严格要求，同时也要考虑人性化管理机制，使得管理更加贴合人性。企业需要营造一个平等、自由的工作环境，让组织领导与新生代员工之间有稳定和长期的沟通渠道，确保新生代员工拥有主人翁意识和归属感，激发自身内驱力，提高新生代员工的满意度。

4.3 建立新生代员工职业发展平台

调查数据显示，新生代员工在衡量自己与组织之间的主要关系中，关系维度要比发展维度高，这说明企业需要积极关注员工的职业生涯发展，完善人才培养机制，为员工提供更多平台。企业需要积极拓展员工未来发展职业规划通道，不断优化健全新生代员工发展路径，让他们了解认知自身在企业的发展方向，提升员工的企业忠诚度，确保他们与企业共同发展。

职业生涯管理是一个动态的过程，是组织与新生代员工签订的无形心理契约。拓展员工未来发展职业规划通道，可以帮助新生代员工认清在组织的定位。新生代员工刚进入职场，都有2个共性，就是盲目性和冲动性。因此，新生代员工首先要分析自己选择的行业是否有发展前途，其次分析所在的公司是否有上升的空间。另一方面，管理者在平时需要留心观察，通过岗位轮换等让员工发现自己的兴趣爱好及特长，与新生代员工保持稳定连续的沟通，指导他们制定好在组织的职业规划，确保新生代员工未来职业目标和企业发展目标协调一致。

培训是员工进步的动力，同时也是企业培养高素质人才的重要途径。管理者应根据新生代员工个人的职业生涯规划的发展方向与不足为他们制定专属的培训计划，让新生代员工看到自身的成长方向和发展空间。在制定职业发展通道时，企业需要将企业文化融入到新生代员工职业培训计划中，让新生代员工提升对企业的认同感。

5 结语

组织与新生代员工之间形成的非显性契约是心理契约的基础，发挥心理契约对于新生代员工激励绩效作用、组织稳定运行以及可持续发展有很强的正相关作用。对于新生代员工的管理必须要有针对性，应根据新生代员工的个性特点，引导他们为企业创造更多利益，并建立企业与个人的心理契约。