整合式创新范式下后发企业如何实现追赶性成长——基于华为纵向案例研究

杜丹丽，赵 丹，简萧婕

(哈尔滨工程大学经济管理学院，黑龙江 哈尔滨 150001)

0 引言

在改革开放40多年的进程中，中国经济迅猛发展，一跃成为全球第二大经济体[1]。相较于世界前沿企业，后发企业存在技术落后、市场份额占比低等劣势，但后发企业进入行业较晚，更易把控行业风险，具备后发优势，有利于其实现技术和市场的双重赶超。在科技与经济发展不均衡的新追赶情境下，旧追赶模式和追赶路径需要进行调整甚至重构。企业作为追赶主体应具备敏警性，并通过主体的自我调整，规避组织内外部环境差异带来的风险，从而在整合式创新范式下，以组织警觉推动企业战略的有效实施。在东方哲学和中国传统文化的基础下，完善整合式创新整体范式的关键在于突破传统封闭式创新模式的束缚，整合多种创新，发挥战略引领作用[2]。

中国很多企业利用后发优势实现了从追赶到超越的巨大突破，如海康威视、美的、海尔等。华为作为ICT (信息与通信技术)行业的代表，实现了由追赶到赶超再到前沿的三重跨越，其追赶历程是众多企业关注的焦点。华为成立已30多年，在全球已成为ICT解决方案供应商中的领军企业。本文基于整合式创新范式，以组织警觉为构念测度，探索华为发展的追赶路径，从而为更多 “后发企业”提出有借鉴意义的成长与追赶对策，对中国企业成长以及国际赶超具有重要意义。

1 文献回顾

1.1 整合式创新

学术界对创新范式已有较为深入的研究，在不同情境下提出多种创新范式，如驱动创新、用户创新、知识创新、开放式创新、社会创新等，但这些创新范式仍存在局限，如理念受限于局部思维，限制企业全面创新发展；过分强调创新要素的整合，忽略创新战略的引领；过分强调主体、组织、方法等方面的创新，忽视整体过程和动态发展的创新等[3-5]。基于现有创新范式的不足，陈劲[2]首次提出整合式创新范式概念，丰富了创新范式这一领域的研究，认为受中国传统文化的影响，中国发展理念倾向于全面发展，整合式创新模式的核心要素应涵盖宽广的战略视野、创新的全面融合、挣脱传统封闭思想的枷锁以及推动开放创新和多种创新模式的协同发展。由于科技创新是整合式创新理论提出的重要依据，陈红花等[6]通过生态位理论、整合式创新的核心要素，引出 “科技创新生态位”观点，以创新主体的生态位势着手，从空间角度探究其未来发展，从而实施创新战略。吴欣桐等[7]基于整合式创新的4个核心要素提出整合式创新是战略驱动下的全面创新、开放创新和协同创新，并将整合式创新划分为5个维度，即战略导向、开放、协同、全面、中国情境。他认为整合式创新可以激发更多领域、更高水平主体之间的协作，有利于研发成果的建立。

1.2 组织警觉

“组织警觉”这一概念起源于国外，近年在中国情境下受学者重视。Kirzner[8]对组织警觉的概念进行了界定，即组织管理者的环境感知、洞见能力和创新意识等与机会识别紧密相关的能力属性。Mitchell等[9]认为，组织警觉描述的是追赶主体对复杂环境变革的战略预判和系统前瞻，其作为一个动态认知过程，不仅包括对技术、市场等新的信息进行扫描和搜索，还包括对先验知识、机会评价和各种碎片化信息的拼合及连贯构建，主要强调追赶者关于外部环境洞察与组织内部资源整合的能力。胡洪浩等[10]从企业决策中发掘、分析组织警觉产生过程，证实了这一产生过程历经个体注意、群体释义以及整体判断3个阶段，而决策后的行动会反作用于个体注意。长青等[11]通过个体案例分析了组织警觉如何推动价值主张的构建，研究证明组织警觉的重心会随企业发展阶段的转变而转变，继而影响价值主张的转变。

2 研究设计

2.1 研究方法

本文采取案例研究方法，案例研究通过对案例深刻描述和对问题的新解释，便于补充理论的不足[12]。本文采用纵向单案例的研究方法，其优势在于：①案例研究是理论与经验的结合，根本目的在于回答 “怎么样”“为什么”[13]；②单案例有利于纵向研究的深度分析[14]；③纵向单案例研究遵循事物发展原理，从不同时间结点对一个事物反复进行剖析，有利于把握未来发展趋势，该天然优势决定了其更适用于对企业的纵向变革与发展的研究[15]。本文探究的是后发企业如何缩小与产业前沿企业的距离，进而实现追赶性成长，是关于 “如何”的问题。收集华为公司1990—2019年的数据，据此归纳与提炼华为公司在整合式创新范式下企业内部如何发挥组织警觉能力从而实现追赶，为后发企业提供借鉴性意见。

2.2 案例选择

本文选择华为公司作为研究对象，其优势主要在于：①华为公司具有典型性。本研究的目的是探析后发企业在整合式创新范式下如何实现企业追赶，华为公司凭借后发优势，找准空缺，同时不断增加科技投入、加快技术升级步伐，做到补位增长，是后发企业追赶的代表。在快速变化且复杂的环境下，其技术能力和企业战略也持续变更，华为公司作为追赶者位于世界领先者的行列，实现了追赶甚至超越，具有极强的代表性和研究价值。因此本文以华为作为本案例研究的样本企业。②数据可获取性和丰富性。华为公司具备较长的发展历程和完善的信息披露资料。华为公司是中国制造业追赶的成功者，且是上市公司，研究数据较为完整和丰富，便于多样化数据资源的获取和多方印证的需要，数据的便于获取性可以保证案例研究的可行性。

2.3 数据收集

本文采用多种不同的数据收集方法，通过不同渠道的数据收集可以多方验证数据的有效性，从而保证案例研究的效度和信度[16]。数据分析的准确性对案例的有效研究起决定性作用[17]，数据的收集主要来源于4种渠道：①华为公司的官方网站、年报中的文本和数据，华为的访谈视频及报纸报道。研究人员基于企业内部总结的档案文件与公开的文献资料梳理出案例企业的技术与市场发展历程。②从公开出版的论文和书籍等获取的相关数据。主要来源于中国期刊全文数据库、重要报纸全文数据库、行业统计报告、行业协会刊物等检索与华为相关的文献。网络引擎搜索关于华为的相关数据。③国家知识产权局官网查找关于华为公司有关专利。④对华为公司内部人员进行访谈。通过导师关系对华为公司的1名中层管理者进行访谈，在此基础上将访谈扩展到1名高层管理者、2名中层管理者、4名基层管理者和2名一线技术人员。平均每人访谈时间为30分钟以上，访谈时间合计约360分钟，对不同访谈人员进行编号，并在访谈结束后一天内对访谈记录进行归纳整理。

2.4 构念测度

本文针对整合式创新、组织警觉、技术结果3个关键性构念进行测度，见表1。

表1 构念、测度变量和关键词

(1)整合式创新。遵循吴欣桐等[7]的框架将整合式创新分为战略导向、全面创新、开放创新和协同创新。战略导向是企业战略选择的开端，正确的战略导向对于企业成长具有关键性的作用[18]。全面创新体现为各个要素之间的协同，全面创新的核心特点是专注于全面、全方位和全区域的立体式创新[19]。开放创新是企业为实现其目标，积极调动以及综合利用内外部资源，并对技术与知识进行消化吸收，实现市场规模的扩大[20]。协同创新指的是不同主体之间相互合作，为达到整体更为优化的一个过程[21]。

(2)组织警觉。将组织警觉能力分为环境感知、洞见能力和创新意识[8，22]。环境感知是动态认知过程，体现为企业在面对复杂环境变化时的战略预测、前瞻判断和精确解读。洞见能力包括对技术、市场等新信息进行识别和把握并且对各种碎片化信息进行协调和整合，主要强调企业对外部环境与企业内部资源相互联结的能力[9]。创新意识体现为引进和培养创新人才，将研发资源优先配置在未来需求的创新领域。

(3)追赶结果。将技术和市场作为测量企业追赶结果的两个维度[23-24]。测量华为技术追赶结果的指标是各阶段专利申请数量。根据华为销售收入和文本资料测度华为市场追赶结果。

2.5 阶段划分

关于华为公司追赶的标志性事件是1990年华为依据其敏锐的环境感知能力实现了从代理商到生产商的巨大转变。在20世纪向21世纪跨度的两年中，华为洞察了未来发展趋势，充分把握 “亚洲金融风暴”这个机会，凭借比竞争对手低30%的价格优势，成功打入国际市场。2011年华为成立了 “2012实验室”，并建立了20个云计算数据中心。2012年华为成为仅次于三星和苹果的全球三大智能手机厂商之一。基于上述标志性事件及华为的跨越式发展，考察期选择从1990年开始，本文将华为从追赶到超越划分为3个阶段：初始追赶阶段 (1990—1998年)、超越追赶阶段 (1999—2011年)、创新前沿阶段 (2012—2019年)。

3 案例发现

3.1 初始追赶阶段 (1990—1998年)

华为成立于1987年，创立后仅用4年时间就研发了第一片ASIC芯片，这为后来海思半导体有限公司的成立奠定了基础。1993年是移动通信技术高速发展的起始年，其他国家的移动通信技术开始发展，中国也逐渐提供政策支持，华为凭借环境感知能力，发现移动通信市场隐藏的商机，开始将自身业务转到2G市场。1995年华为采用低成本、抢占农村市场的战略谋求生存和发展空间，华为这一年销售额高达15亿元。华为初步的创新意识体现在知识产权部门和北京研发中心的建立，持续突破技术壁垒，成功打开香港市场，同时伴随着技术创新的需要，于1996年建立上海研发中心。随着华为不断进行自我更新和完善，华为已经具备实力去构建国际体系，其基于研发、供应链、财经、人力、市场五要素完善了自己的体系，同时有利于其组织警觉能力的提高与螺旋式上升，便于逐步瓦解世界市场对中国的封锁。

1997年华为初步形成整合式创新范式，开始实行技术利用性创新战略，完善技术、设备、工艺流程，与技术前沿企业合作，世界范围内成立研发中心，以此保证企业知识链实现对模块性知识的积累性学习。1998年华为开始转向核心市场——欧美。在此之前华为的组织形态比较灵活，资源相对匮乏，市场占比相对较小，但其成功占领了中低端市场。华为坚持人才战略，以较高薪酬聘请具有竞争力的员工，力图将企业打造成人才密集型企业。这一时期，华为的技术创新能力介于模仿创新与二次创新之间。在技术创新方面，本阶段华为累计专利 (含专利申请)有168项。

3.2 超越追赶阶段 (1999—2011年)

华为超越追赶前期，企业规模和市场规模逐渐扩大，同时暴露出企业管理和组织结构存在的问题。此阶段华为与全球前沿企业相比，在管理、市场、产品、技术和研发都存在一定差距。在整合式创新范式下华为的战略愿景是打造世界一流企业，其战略宏图的第一步是全力提升企业管理与研发能力。华为公司领导人任正非认为正确的管理和战略可提高其组织警觉能力，有利于充分发挥人才、资源和技术的潜力。为提高洞见能力，2000年华为着重发展供应链产业，通过改善管理模式、调整组织结构，打造包含生产、采购和售后的全球供应链体系。2003年华为洞见能力增强，开启了手机产业的关键性开端，充分考察欧洲市场的现实需求情况，扩大新客户群体，首次提出分布式基站的理念，在欧洲开拓3G市场。华为凭借创新意识成功突破选址难度高、安装问题大、耗能及维护成本高等多重难题，建成行业内首款全新模式的分布式基站，降低移动网络的建设成本并提高其便捷性。尽管华为取得了较大成就，但发展进程仍面临重要瓶颈，而创新驱动不足是产生瓶颈的重要原因。面临不稳定的外部环境、多变的竞合模式、不断增强的客户需求，提升创新驱动的关键在于保障自身基础条件的完备性，合理应对外界压力，形成与时俱进的创新意识[25]。基于此华为同沃达丰公司共同创建联合创新中心，从商业模式、产品研发、销售方案、产业升级等方面入手实现创新，推动企业向国际前沿跨进。华为销售收入大部分来自于国际市场。据统计，2006年销售收入同比增长45%，共656亿人民币，其中属于国际市场的销售额为426.4亿元。

3G技术时代是华为崛起的重要阶段，华为的感知能力促使其一步步成为市场的领导者，华为公司掌握ICT行业发展的新技术方向并在3G技术中一直处于领先地位。2006年华为相较于前几年愈发重视专利技术的更新与发展。大量的WCDMA基础专利为华为新一代WCDMA/HSPA基站创造了技术领先和竞争优势，这为后续华为快速的市场增长、出货量处于全球市场前列、终端产品销量的跨越式增长提供了依据。

2000年以后，华为公司在全球市场实现了对国际领先企业的追赶。华为公司进行技术获取和整合，实现技术突破。在2001年到2007年6年的时间里，华为的专利申请数量一直居于中国首位，华为公司产品技术含量持续稳定提高。2008年全球经济呈现断崖式下跌，华为再次抓住机遇，根据敏锐的市场触觉和对技术轨道的精准预测，于当年建立了业界第一个LTE/SAE商用网络，创新战略呈现市场探索和技术利用的高水平均衡发展态势，推动了华为全球销售额的高速增长以及产品面向从国内向国际的转移。此时华为在全球移动设备市场已位列前3名，其中宽带产品高达全球第一。高速发展以及快速打入国际市场使华为更注重技术的适应性以及自身知识产权的保护，一方面华为不再束缚于国内市场的视野，不断根据国际市场态势进行技术与市场赶超，另一方面不仅仅局限于国内专利的申请，通过不断申请国际专利，华为技术一步步走入世界各国的眼帘。

华为在国际市场取得的成就不仅验证其战略管理模式效应的优越性，还包括对其产品与服务的肯定。面对ICT融合为全球的信息通信领域带来的市场机遇，华为做出了相应战略部署：①2010年，与工信部签订节能自愿协议，旨在推动中国通信行业的绿色发展；②通过收购公司的方式不断增强ICT解决方案的能力；③通过技术、人才的有效利用和配置，建立 “2012实验室”，该实验室的成立进一步提升华为研发能力以及对未来市场风险的预判和应对能力。这一系列的战略部署使华为成为行业主导者，不断删选、整合可利用资源、提升服务能力，进而使自身进入良性循环发展道路。华为1999—2011年专利申请数见表2，超越追赶阶段核心事件与编码结果见表3。

表2 华为1999—2011年专利申请数

表3 华为超越追赶阶段的核心事件与编码结果

3.3 创新前沿阶段 (2012—2019年)

华为首先对全球市场进行细分，通过了解不同地域的用户需求，试图针对其需求进行技术研发；并且在世界各地进行人才招聘，成立研究机构，用以扩展自身的技术储备。华为将本土研发力量与新兴市场优势进行了紧密联合，大力投入资源到云计算、人工智能等新兴领域。在全球发展迅猛并且快速变化的时代，多元融合发展和产业转型势在必行，在此背景下华为成为5G项目先导者，通过与多方研发机构以及高等院校的合作研究，致力于推动全球的5G生态圈，这一战略奠定了华为的国际地位并强化其品牌效应。

华为组织结构的高柔性确保企业信息流、资金流、人才流通畅，大大降低企业运营成本，加速企业发展；其战略目标突出项目经营的中心地位；其管理模式具有循环流动和高效等特征；其组织文化氛围深入人心，均推动企业实现市场超越并且永葆竞争活力。为逐步巩固自身的市场地位，华为从风险控制、物流选址、技术创新方面进行突破。从风险控制方面，华为通过建立风险控制中心，对企业财务运营风险进行监管，以期规范业务运行从而达到低风险、高效率的目的；从物流选址方面，华为对欧洲、中亚、中东非洲国家的物流配送进行分析优化，结果表明建立欧洲物流中心有利于控制物流成本以及完善国际业务的物流链；从技术创新方面，华为以客户服务和业务质量为核心，推动无线技术的发展，以满足大数据时代对产品的需求。

华为凭借高强度的洞见能力把握住对信息与数字技术融合的时代追求，成立相关组织机构和改善原有组织架构，旨在对产品的技术融合进行突破，有利于保持自身技术创新优势，推动了世界5G技术的发展。消费者方面，华为凭借其洞见能力创造性地采取 “华为+荣耀”双品牌运作。根据不同受众群体的客户需求，将产品根据功能与价位划分为不同品牌，有利于吸纳不同消费水平的消费者，提高销售收入，扩大市场。战略方面，管道战略的推行使华为在多种业务领域取得了不菲成就，业务收入快速增长，吸引了中国市场消费者的大力支持，联合了百家运营商引领市场新格局。华为的创新战略引领其战略柔性和组织柔性不断增强，发展阶段资金与技术不断积累，在5G时代抢抓重大机遇，多维度发力实现技术能力与市场规模升级[26]。

纵观华为发展史，华为就是利用技术创新优势作为公司发展的核心，逐步扩大市场份额。每一次技术突破都为华为带来一次飞跃，这同样离不开其战略、管理和客户导向的理念。如今华为在中国市场保持绝对领先地位，打开了国际发展战略合作关系网络，拥有2千余家合作伙伴，同时华为在从3G到5G时代一直保持技术领先，归功于其处于世界前列的研发投入。华为发展至今，管理、文化、多元化战略等全面创新协同发展，开放式创新模式和洞见的战略聚焦等已成为华为的标签，也使华为成为中国新兴企业的先行者。2012—2019年华为公司的专利申请数见表4，创新前沿阶段的核心事件与编码结果见表5，2002—2019年的销售收入见表6。

表4 华为2012—2019年专利申请数

表5 华为创新前沿阶段的核心事件与编码结果

表6 华为2002—2019年销售收入

4 案例讨论

华为作为全球领先的ICT企业，其发展模式具有代表性。华为在全球竞争下充分调动组织警觉能力实现技术、制度、文化和市场的互拼互融，推动企业与其价值链前后的需求和供给端以及外部政策等不同利益相关体形成其独特的产业链。聚焦于华为的发展进程看，在顺应时代发展的前提下，华为发挥洞见能力整合内外部资源，实现长短期绩效的有效提升，不断推动企业的战略转型同时优化企业内部架构设计。人才培养与技术创新的协调发展一直是华为的战略根基，同时践行消费者导向的理念，形成自身的战略目标，促进其核心能力、核心竞争力的建设，这是华为打破全球市场封锁的关键。华为公司不断强化感知能力，感知外部环境变化、识别机会，根据环境不断变化及时调整企业的战略，实现外部环境与内部资源的动态平衡。同时其高度的创新意识促进新产品的研发和技术创新，人才引进、人才激励与人才培养政策是其发展的双翼，通过打造智能制造、服务和产品体系在全国和全球布局，扩大市场覆盖率，以实现后发企业的快速发展。

整合式创新从宏观战略的视角统筹思考，体现了东西方文化的核心价值追求。在战略导向方面，华为技术与市场有机平衡的战略布局有利于构建以深度为维度的核心竞争力，并使华为整体利益稳健提升，其战略导向是华为稳健发展的指路明灯也是重要基石。全面创新方面，后发企业发挥洞见能力与创新意识打造创新环境，激活创效因子，加快全要素、全人员和全时空的优化整合、跨越发展与创新。把握变革时机，对非技术要素和技术要素的不断强化整合，致力于巩固核心技术、完善研发体系、强化创新管理、聚焦于战略创新。同时后发企业应基于其战略布局的核心要素及非核心要素构建公司治理体系，在明确治理组织以及角色职能的基础上，形成创新治理运作机制。利用环境感知能力调动市场配置资源的能力，将企业内部要素与外部要素进行有机联结。在开放创新方面，从战略、全面、开发、协同的视野角度，华为基于整合式创新范式实现产业链上下游之间的整合、互联互动和动态发展，打造集研究、生产为一体的创新生态系统，促进了横向资源的汇聚以及合作伙伴的连接，营造了良性的组织创新氛围。在协同创新方面兼顾产品研发、人才培养、管理机制等多要素，开拓新兴市场，利用企业的内部资源，把握住外部资源优势，全面开展创新主体间资源动态交互。同时坚持 “被集成”理念，坚定开放、公正、公平等原则，实现立体化、多维度、多角度和全方位的协同，在动态合作中提升技术能力，开发新兴技术和扩大目标市场，通过不同企业之间的竞争与合作促进其改革和发展进步，达成创新发展的最终指标即 “和平”，这样的战略布局驱动华为发展成为全球ICT领域的领导者。

为求实现企业具备坚固、韧性和长期可持续的核心竞争力，华为充分调动组织警觉能力将战略、资源、组织和文化进行有机统一，建立有机联系，实现全流程的动态创新。整合式创新为华为提升其创新能力奠定基础，有利于企业提高品牌价值，建立核心竞争力，成为其产业的佼佼者。基于华为公司目前的发展状况，其追赶结果有两种。①技术追赶：在初始追赶到创新前沿的3个阶段，华为的技术研发能力和全面创新能力是其稳健、快速发展的动力源泉，这离不开华为公司的高研发投入强度决策，近几年华为的研发投入强度增长了4个百分点，实现跨越性增长，成为该领域的全球驱动器和孵化器；②市场追赶：华为在ICT市场地位发生颠覆性的转变，由最初的追赶地位到现在位于世界创新前沿，市场规模不断扩大，市场战略也不断转型，由最初的高份额低质量的市场战略演化到今天全面发展的国际市场布局，华为的市场追赶取得了卓越成效。

初始追赶阶段到超越追赶阶段，华为的资源和研发能力有限，组织警觉能力在此阶段也处于一个低阶状态，此阶段华为的组织建设原则是坚持贴近客户，坚持以客户需求为主导，对客户需求作出快速、准确的响应。随着华为业务规模的不断扩大和客户合作战略的进一步推进，华为组织结构的调整尤为关键。以客户需求为导向的营销理念驱动华为研发体系的不断完善，只有不断创新、完善方案和服务，才能超越市场获取客户竞争优势。华为打破传统封闭的战略模式，坚持开放原则，积极构建产业合作网络，推行合作共赢的商业生态圈，旨在取得消费者的信任实现自身产业价值。后发企业在初始追赶阶段应建立具有远见卓识且以目标为导向的公司文化，形成快速精准把握机会的能力，以及具备实现变革和创造新产品及服务的资源。这有利于后发企业提高适应性，充分发挥组织环境感知能力，辨认市场变化的信号，及时调整战略规划和组织架构以快速响应市场及满足消费者需求的变化。

超越追赶阶段到创新前沿阶段，华为在其战略引领下组织警觉能力得到有效提高，组织警觉能力与公司战略形成循环反馈机制，在创新前沿阶段企业的组织警觉能力达到峰值，企业规模、技术创新、研发能力和市场规模均达到产业前沿水平。大数据时代下，世界对数字信息技术的发展需求持续增长，ICT行业已然成为当今时代发展热门，作为一个全社会的平台性产业，有利于驱动各行业的智能化、数据化转型，华为作为行业领头羊发展空间巨大。从生态学角度，共生共赢是产业链的共同愿景，不仅局限于企业与合作伙伴之间，同样适用企业与客户的关系。对于客户，华为致力于构建每一个个体之间相互关联的智能世界；对于合作伙伴，华为坚持开放、公平、公正、共赢的合作理念，旨在推动产业可持续发展、创造客户价值。后发企业在超越追赶到创新前沿阶段应持续提高其洞见能力和创新意识，实现内外部资源的整合和重置，形成自身独特的核心能力，在产业内形成跨越式、突破式创新，通过技术进行驱动形成技术与市场的并驱超越，使后发企业获得可持续竞争力。越趋于创新前沿阶段，后发企业的组织警觉能力对于企业内外部变化的动态响应速率越高，此阶段后发企业应融入市场，与市场、产业链、生态圈形成动态整体。

5 结论

整合式创新是具有中国特色的新兴创新范式，突破了传统封闭式创新模式的束缚，此范式下后发企业力求实现全局性谋划、战略性布局、整体性推进。本文以中国本土企业华为公司为研究对象，研究企业成长的整个历程，发现其整合式创新发展路径主要体现在以下几点：①拓宽战略视野，优化调整战略布局，融入发展新格局；②构建产业生态圈,高站位谋划，高标准推进全面创新；③营造开放式的创新体系，积极建立可持续发展生态；④对内外创新力量进行有效协调和组织，实现全产业链协同发展。只有将以上4个方面有机结合，才能够实现可持续、动态创新追赶模式，提高企业的核心竞争力。