基于精益化模式的核电制造项目成本管理

吴航

[关键词]核电制造项目;精益化模式;项目成本管理

中图分类号：F325.2           文献标识码：A           文章编号：1674-1722（2022）03-0067-03

核电是当前解决能源危机的主要途径，同时也能促进我国电力系统的发展。高效发展核电是我国未来一阶段的主要任务，但是核电本身的制造项目管理存在缺陷，成本管控是主要难点。那么以理论分析法以及文献研究法作为主要方式，建立在提升核电制造项目成本管理质量的基础上，结合精益化模式展开分析，打造全方位的成本管理体系不仅是文章论述的重点，也是为我国核电制造项目未来发展提供良好前景的根本途径。

一、基础理论概述

（一）核电建设项目成本管理的基础模式

首先从我国当前核电建造项目的实际管理情况来看，大多数项目以责任制为主，在项目定向之后会直接组建相关团队，并且对整体项目的成本、进度、质量、施工管控等各个领域进行管理。通过这种管理模式，往往会针对部分重要的成本项目进行限额，这样能够实现制造成本的精准控制同时也可以获得较大利润。而这种模式主要是从以下四个阶段进行控制的[1]。首先是材料准备阶段，涉及材料性价比以及设备实际发展需求的分析;其次是产品输入阶段，涉及产品的生产制造以及性能设计;再次是产品输出阶段，涉及产品完工之后，一系列库存运输以及社会市场交易;最后是验收完工阶段，在这个过程中需要结合已成型的产品，进行各项性能检测，并且打造完善的优化方案。

从这几个模式的角度来进行成本管理，虽然有一定的优势，但是其中的部分细节易被忽略，导致成本管控存在着较多的细节风险。

（二）核电制造项目成本管理的实际特点

首先，大部分的核电产品技术要求较高，这也导致单位成本逐步升高，另外复杂的工业以及较长的生产周期，也会产生额外的附加成本，因此核电建设项目成本管理的主要特点是具有较强的复杂性以及多变性。

其次，由于核电设备项目往往通过招标的方式来进行生产制造，因此产品的制造和建设存在定制化特点，结构较为复杂，另外批量较小，无法实现规模化生产[2]。

再次，在核电产品做好最终的产品设计以及参数调整之后，才可以进行作业和建设，前期的准备时间较长，资源调配较为困难。

最后，受到技术等多种因素的限制，每批订单都存在一定的差异性，因此技术指标、性能外观都不尽相同，这也就导致成本管控较为困难。

二、以精益化模式为基础的核电制造项目成本管理策略

（一）精益化模式的具体概念

精益化管理模式，最初出现在丰田汽车生产线中，以强调精准、精确、精美为目标打造的非阶段性的生产流程，杜绝烦琐程序，进一步提升生产制造以及经营的有效性，构建高质量的管理体系，确保能够节约时间、成本。

而想要将其融入到核电项目的制造管理领域，落实成本管理，就需要综合具体的项目建设流程以及各个环节进行针对性分析，找出其中存在的问题，这样才能进一步提升管理有效性。

（二）核电制造项目成本管理的优化策略

1.立项阶段的成本管控

在项目设立的过程中，一系列的行为以及主体选择的标准将直接决定后续的成本支出情况，因此要落实好招投标环节的管理源头。

（1）加强招标管理

传统的招标方式往往通过网络、报刊、媒体以及相关平台来进行招标，企业在接收到信息之后进行竞标。越快地掌握到招标信息，就能够越快地做出针对性的反应，进一步提升中标可能性，这就导致当前部分制造方以及业务承担方打造了专业的部门，负责进行竞标。而传统的部门人员往往以销售人员为主，他们对于中标之后的一系列管理模式不够了解，成本控制体系也不够明确，这就导致在实际竞标的过程中往往会以牺牲成本来达到中标目的。而为了有效杜绝这一现象，进一步提升招标阶段的成本管控有效性，在后续的发展过程中，也需要综合实际情况打造科学有效的管理体系，以精细化管理为主要依据，通过以下策略进行优化。

首先，组建专业的招标团队，并在团队中引入设计人员、采购人员等相关专业人士，进一步提升招标环节的评估质量以及分析质量，落实好成本估算;其次，构建专业化的信息化平台，通过信息技术打造信息同步体系，能够第一时间获取相关资料，为后续的发展奠定完善的数据基础。

（2）落实好资源管理

与其他的项目进行比较，可以发现核电制造项目与其他的产品制造有着本质的区别，无论是材料采购、质量审核、设备成本分析还是人力资源成本管控，都有着自身的独特性，因此在实际项目开展以及定向的过程中，必须要落实好相关资料的统筹协作以及整合分化。以精益化管理理念作为核心指导思想，在立项初期落实好资源管理，主要指的是结合投入的所有资源总和进行分析，这其中涵盖了人力资源、金钱资源、材料资源、机械设备资源、信息技术资源等多种形式。然后通过工作分解结构法来进行资源数量以及基础模式的调控。如图1所示，便是常规的资源管理方式以及相关结构。

利用專家判断法以及数学模型，结合具体的方案编制资源计划，由具有相关经验的专业人员进行操作，并综合可能存在的实际问题打造备选方案，针对各个方案进行评价和选择，确保所选择的方案具有最高的性价比，这样能够有效控制核电制造项目在开展过程中存在的诸多变量，进一步降低多变性，提升成本管控的稳定性。

2.项目产品输入阶段的成本管控

产品输入阶段将直接决定后期成本的实际变化情况，同时在上文所论述的问题中，我们也能够发现该阶段必须要进行细节化的成本控制，并且要考虑到对整体项目产生的实际影响[3]。通常来讲，在该阶段使用的成本管控方式以作业成本法为主。

从具体的实践角度来看，首先由于招标时已经明确定位了具体价格，那么为了确保整体项目有着更大的利润，就必须针对成本管控进行精细化改进，进一步减少目标成本和估算成本之间的差距。在产品设计的过程中，作业成本法的实际应用取决于具体的决策信息。设计人员必须要明确整体项目发展过程中有哪些成本驱动因子，并且在成本驱动因子的基础上进行严格把控，例如生产流程、生产工艺、优化策略。另外，还需要从具体的流程以及作业这两个角度来收集成本信息，从侧面判断最终产品的支持性成本以及间接成本。

首先在采购产品以及相关材料的过程中，通过作业成本法能够直接对供应商自身的定价以及产品本身的性价比进行衡量。了解增值作业以及非生殖作业的类型，并进行选择和评价。也可以通过BOM单等信息化手段来实现产品设计资料的分析，将供应商管理过程中存在的间接成本以及辅助性资源分配到各项细节中去，确保供应商进行成本核算的过程中能够结合作业成本的原理进行细节化管控，这样可以有效提升成本管理的透明性。确定哪项成本归属哪个或哪几个供应商，把作业与特定的流程、产品直接关联，进行系统的分配。然后结合这些领域生产的信息，打造采购目标成本以及采购计划编制相关的物资采购周期表，以此来落实前期的审价。这对于缩减目标成本与实际成本之间的差距有一定的促进作用。

其次从具体实践的角度来讲，文章建立在當前的信息化技术基础上，打造立体化的成本管控方案，所选择的技术主要以CAD、CAPP、CAM、PDM等信息化手段为主。通过PDM与CAD、CAE进行信息交互，通过CAD技术能够将原有的图纸以及原材料进行数据提取，并且传回PDM，利用CAE进行虚拟仿真分析，通过PDM打造协同性的组合系统[4]。这样可以输出最终的定型产品以及相关工艺和具体的制造方案。通过这一系列流程可以直接估算最终所要花费的成本。如图2所示，便是当前常规的输入阶段成本管控流程及具体的策略。

3.产品输出阶段的成本控制方案

产品输出阶段主要指的是整体项目，在经过前期规划和设计之后，已经定位了具体的工艺以及生产流程，可以开始进行实施和产出。在这个过程中，要想进行成本控制，就必须落实好项目进度以及质量控制，这也是实现精益化管理的根本保障，删除所有复杂的浪费性作业环节，进一步提升整体生产环节的精准性以及凝聚力;打造与整体市场理念相协调的生产模式以及管理模式，利用人员组织、市场供求、生产运行状态变化等进行整合性分析，能够满足整体生产系统运行需求，同时也删除了所有的冗余程序，提供了高质量的生产环境。

从具体的实践角度来讲，由于核电制造项目的时间较长，涉及大量的零部件，因此成本控制往往取决于对时效的管控。在这个过程中，则主要利用挣得值分析法，进行成本控制也可以结合价值分析理论，主要指的是生产工艺、生产时间、产品实际效益的最大化。另外，也可以通过当前的现代化监控体系来实现进度管控，及时进行差异纠正，才能够提高效率，降低成本[5]。

4.完工阶段的成本管理

结合项目组的实际要求以及整体市场的具体要求，在项目完工结束之后，还需要建立在精益化管理原则的基础上进行细节管理，例如库存管控、物流管理以及售后管理。

首先，可以进一步优化仓库的设计布局，提升核电制造项目固定区域的仓储管理质量，并且将实际区域划分成入库、储存、出库、站台、办公不同的区域，避免各空间相互碰撞导致效率下降，也能够有效避免货物损坏和流失情况。

其次，为了进一步增强物流配送质量，必须要打造合理的质量管控方案，尤其是针对大型设备的装卸环节，可以了解货物自身的运行性能，合理设置装卸以及运输路线，打造智能化的检测体系以及搬运体系，这样可以有效提升物流配送的有效性，避免成本浪费。

最后，建立售后数据库。在项目完工之后要及时打造数据库，结合项目立项开始之后产生的一系列数据和信息进行分类、检索、储存、分析。编制项目完工报告，上传至CAPP系统，便于后续发生产品售后问题时能及时查阅[6]。

三、结语

综上所述，在当前的核电制造项目开展过程中，严格落实好项目成本管控，能够有效提升核电项目自身的经济效益，同时也可以增加社会影响力。详细地分析精益化模式的具体理论，并且将其落实到项目成本管控中，才能构建完善的成本管理体系，同时要严格地控制立项、产品输入、产品输出以及完工环节的各项细节，才可以有效避免成本缺失以及资金浪费，以形成高效率、精细化的管理体系。

参考文献：

[1]薛广宇，冯献灵.中国核电经济性的特点及提高方法分析[J].产业与科技论坛，2021，20（01）：218-219.

[2]颜志勇，卓宇云.业务视角下核电成本特征研究[J].创新世界周刊，2020（10）：94-97.

[3]樊磊. X核电建设项目风险管理研究[D].大连海事大学，2020.

[4]罗晓元.核设备制造企业项目管理方法实践[J].项目管理技术，2019，17（12）：126-130.

[5]张围围，徐海健.核电小三箱项目管理探索[J].产业与科技论坛，2019，18（21）：244-245.

[6]彭振. 基于关键链的DH核电企业多项目进度管理研究[D].华南理工大学，2019.