物业企业成本管理与控制措施

计光会

摘要：物业企业主营收入物业费收入增长受限，但物业成本逐年增长，物业企业经营压力逐年递增。在此情况下，引入物业企业目标成本管理法，以市场及业主需求为价值导向，以目标服务价格，或者较为稳定的服务价格和目标利润为基础确定物业服务成本，从物业服务方案设计到各职能部门、业务单位各环节乃至供应商的通力合作，共同实现目标成本控制，从而实现物业企业的资本保值增值，同时企业的经营价值和社会价值均得以实现。

关键词：业主需求;价值导向;目标成本管理;物业服务方案

物业行业砥砺发展四十载，行业不断探索发展，物业企业在社会中的作用逐渐得到认可，与此同时，物业费调价难一直以来是物业管理行业的痛点。一方面，诸多省市目前仍实施物业费的政府指导价，且收费标准多年未有调整。该行业的主要成本包括人工成本（保安成本、保洁成本、绿化成本、管家成本、维修工成本等），成本主要为人工成本，人工成本一般占总成本结构的70%左右;而企业的人工成本则是不断上升。市场物价逐年提升，压缩了企业的利润空间，导致老旧小区亏损额逐年增加。因此，在当前形势下如何控制企业经营成本成为困扰物业企业的突出问题。

一、问题现状及分析

物业企业物业费价格上调受到众多客观因素的制约，比如小区物业费上涨经业主大会表决，同意票数超过业主专有部分面积及户数占总面积和总户数的一半，一般小区物业费涨价需要间隔8～10年进行，并且考虑到业主价格涨幅接受的敏感度，物业费涨幅一般低于物价上涨和通货膨胀速度，多数属于滞后涨费。如郑州市2022年最低工资标准2000元和2011年1080元相比，绝对增幅85%，平均增幅8.5%/年，远高于物业费8～10年上涨速度和50%左右的涨幅。

物业企业属于劳动密集型企业，物业管理企业的工作就是根据物业服务合同的约定，对房屋及配套的设施、设备和相关场地进行维修、养护、管理，维护相关区域内的环境卫生和秩序。成本费用主要内容如下：人力成本;物业共用部位、共用设施设备的日常运行、维护费用;物业管理区域清洁卫生费用;物业管理区域绿化维护费用;物业管理区域秩序维护费用;行政办公费用;物业共用部位、共用设施设备及公众责任保险费用。以上营业成本根据中物研协上海易居房地产研究院数据显示，2020年物业企业营业成本率达到了81.54%，其中人力成本率51.92%。人力成本主要包括管理人员、物业管家、维修工、安保人员、保洁人员等的薪酬福利费用。物业作为服务行业，其中经营管理人员占比13.62%，操作人员占比86.38%，操作人员占近九成。操作人员中，秩序维护人员在操作人员中占比最高达到33.14%，清洁工占比28.15%，工程维修工、绿化工和其他工种分别占比12.83%、绿化工4.56%、其他工种21.32%。以上资料表明物业企业的经营成本压力一直是企业的重难点问题，亟待解决。

二、解决方案或措施

（一）目标成本管理的实施原则

①价格引导成本管理。价格根据物业行业市场价格和业主接受度来确定，目标利润率也是根据物业公司及物业行业的经营情况决定。②关注业主。目标成本管理体系由物业行业市场驱动，业主对物业服务的服务内容、服务质量、服务频次的要求要在物业作业中同时考虑，并以此引导成本分析。③关注物业服务输出流程设计，在物业服务作业设计阶段投入更多时间，消除投入成本较高而又费时的作业，减少业主敏感而又费时的作业量，对于业主需求度较高作业进行着力投入。④价值链参与。目标管理过程有赖于价值链上全部成员的参与，包括劳务外包供应商，材料供应商等。⑤生命周期成本缩减。对于物业企业来讲，全面梳理物业服务生命周期，全面考虑其成本，对于成本过高不合适部分予以调整。⑥跨职能合作。目标成本管理体系下，物业服务作业流程设计团队由职能部门和业务单位的精英成员组成，包括财务部、运营部、管家部、工程维修部、品质部、区域业务骨干人员等跨职能团队对整个服务设计负责，而不是各职能部门各司其职。

（二）物业目标成本的设定

物业目标成本是基于物业服务的竞争性市场价格，在满足物业企业从该产品中获得必要利润情况下，所确定的服务的最高期望成本，即物业服务目标成本=物业服务竞争性市场价格-物业服务必要利润。目标成本确定是目标成本法的第一个阶段，设定目标成本主要包括以下三个方面：

1.市场调查

对于将来新交付项目，物业企业根据将来入住小区的业主群体情况，结合本物业公司优秀的管理经验，借鉴行业优秀物业企业的管理经验进行业主需求分析，可以针对业主的管家服务需求、停車服务需求、保洁服务需求等进行调查。满足业主的需求偏好，即增加业主价值，同时平衡服务功能-价格-成本。对于成熟小区，通过和业主的磨合，物业针对业主的需求偏好进行整合，力求满足业主不断变化的需求偏好。

2.竞争性价格的确定

竞争性价格是指在买方市场结构下由业主、同一区域物业企业等所决定的物业服务价格。物业公司提供的服务，对于业主是没有价值的，因此物业公司所付出的成本是不被业主所认可的，或者有些服务业主认可，但是价格过高业主不能接受。一般来讲，物业公司要考虑业主可接受价格，业主愿意为他们所要求的服务功能支付的价格，物业企业应根据业主价格的承受能力来设计物业服务作业流程、品质要求。同时还要考虑竞争对手所提供的服务价格和对应的服务功能。

3.物业服务必要利润的确定

必要利润是指企业在特定战略之下所要求的目标利润。它反映投资者要求的必要报酬率，同时也会因不同的投资者管理者对风险的偏好程度不同而存在差异。其中投资者的必要报酬率是指投资者投入资本所要求的收益率，从资本市场角度则体现为企业加权平均资金成本。

从成本管理角度来讲，企业在确定物业服务必要利润并确定物业服务目标成本时，除考虑投资者必要报酬率时，还需要考虑采用相对激进的方式确定目标利润，比如提高利润水平，以更好的完成目标利润。或者采用更为宽松的利润目标，可以让物业服务更加的灵活多样。根据物业服务的目标价格及必要利润，即可测定物业服务的目标成本。

（三）物业服务目标成本控制与服务设计

物业服务目标成本法的关键在于如何将已经确定的目标成本落到实处，落到物业服务方案和物业服务成本预测表里面。并在物业实际运营中进行成本控制，后者的事中控制也是很关键的过程管理。

1.用物业服务目标成本约束物业服务方案设计

一旦物业服务设计方案完成，物业服务成本也基本固定，方案设计环节决定物业服务成本的80%～85%。所以，从物业服务方案入手，从满足业主服务需求，平衡服务的价格与功能，需要将物业服务目标成本嵌入物业服务方案设计过程，使目标成本能够真正约束物业服务方案設计。通常在目标成本确定过程中，会由于现实成本的差异出现差距，这正是成本可以节约的地方。可以计算出成本差距，通过产品设计重新确定差距目标值。其次，采取跨部门团队协作方式，利用价值链工程寻求最佳物业服务方案设计组合。根据方案设计将差距目标分解到各个方案细节上，如果能降低目标成本，则形成基本设计。然后再用同样的方法挤压成本，再转入详细设计，最后进入工序设计。成本降低额达到标准后，进行试运行，对前期物业服务方案进行检验和分析，如果超过目标成本，就运用价值工程法进行再设计。必须在目标成本实现的前提下，确保物业服务进入最后的输出阶段。

2.应用价值工程技术进行服务设计

价值工程主要在于产品的设计分析，旨在平衡物业特性与物业服务成本两者之间的关系，服务对于业主的价值包含两部分含义：使用价值及服务能力;形象价值即物业服务给业主传达的形象。价值分析工程的目的在于最大化物业服务使用价值、形象价值的同时，同时减少物业服务成本。

利用价值分析物业服务设计，主要包括两个方面：①以业主服务需求为导向利用价值分析指导物业服务方案设计。高度关注来自业主对物业服务的要求，并利用目标成本进行控制。②物业服务设计分析，这个是建立在物业服务特性的基础上。要考虑物业服务投入的人员数量，考虑作业投入能否标准化、定额化等。物业成本控制措施具体如下：

（1）人力资源成本的控制

物业行业属劳动密集型行业，高年龄，低学历依然在物业人员中占有很大的比例，对人员的管理就成为控制成本的重要部分。从战略成本的思维来看，年龄大，文化水平低，但技术熟练的员工可以使企业在短期内降低人工成本，而年纪轻，文化程度高的员工则可以为企业获得长期的成本优势。具体的决策，应根据各企业状况的不同作出灵活选择。

物业的性质决定了成本费用主要是人力资源成本费用支出。其中占的比例最大的主要是基层服务人员的工资，包括保安、保洁等人员的工资。从劳动生产率的角度来衡量，物业服务管理的全过程有90%的工作量是在小区内完成的。因此，区域职能部门的设置应以精干、高效为宜，部门越少、人员越精越好。机构庞大、人员冗杂会浪费大量资源，不但增加了成本，还增加了内耗，降低管理效益。同时对于基层劳动人员建议方法：

a、编制的操作层员工《劳动定额》。具体的编制方法是：选取工作技能中等偏上的员工，在一个相对较长的时间（三个月内）连续记录其饱和工作时的工作完成量。平均后即可成为本企业该工种员工的《劳动定额》。或者借鉴物业管理成熟企业员工的劳动定额，按目标管理的方法，通过实践、跟踪后确认为本企业该工种员工的劳动定额。

b、用经检验过的《劳动定额》作为人事编制、配置员工的基础，从而基本上确保员工的饱和工作量，将人工成本降低至合理水平。

c、综合各类岗位的《劳动定额》后。可算出本企业的人均管理面积和单位人工成本。

（2）发挥规模优势控制成本

只有本着努力做强做大企业的目标出发，才能在市场中立稳脚跟，得以持续发展，实现低成本扩张。最重要的是做大区域的管理密度，实现管理人员的共享，从而降低成本。进行区域化架构改革，发挥规模管理作用。要实现企业的低成本扩张，要做到以下两方面：

a、控制区域、分区的人事费用率，另一方面要提高人效管理（人均管理面积），对于有些技术含量不高的工作岗位，可以实行一人多岗，既有利于工作开展，又可以减少人员编制。

b、通过科技手段来降低人工成本。现阶段物业仍是一种粗放型的管理，智能化水平较低，基本处于简单的手工操作阶段，需要耗费大量的人力、物力，因此应用现代化的手段，增加物业的科技含量，提高物业管理质量。（如增加车行自动收费系统;在小区内设立巡更机、监控等智能化管理设施，既安全可靠，又能减少保安岗位，降低人力资本的支出）。物业采取了人脸识别改造，利用科技赋能提高管理效率，安装并推广人脸识别系统，通过数字化、智能化，来解决小区出入口人员通行问题，可以降低对人工管理的依赖，从而达到降低人工成本的目的。

③能源消耗控制

在物业管理行业中应该加强节约意识，特指人力、物力的节约。物业要做好开源节流，在日常工作中要杜绝浪费和贪污，把好容易出问题的环节，如耗材、水电费等。可以通过对水、电的测算来防止公共设施设备的露、冒、滴、漏等情况发生;更换声光控开关、改进线路等办法来节约水、电;充分挖掘公司内部的节约潜力，做到处处精打细算，增收节支，把浪费、损失消灭在事前，防患于未然;对一线员工进行培训，建立企业职工节约意识。

④加强维修保养费用控制

维修费用包括公共部位维修费用和日常维修费用，在物业的成本中占很大比重。若在物业管理中控制了维修费用，就可能在很大程度上控制了物业管理费的支出，维修工作的好坏也直接影响到物业管理的水平。因此，在物业管理的财务管理工作中对维修费用要做到最恰当的控制。物业管理公司应要求各小区认真编制维修费用的全年预算，同时建立和完善维修费用审批制度。

a、签订定期合同。与优质服务、价格合理、讲信誉的维修公司签订定期合同，不但服务质量可得到保证，还可得到价格上的优惠。

b、采用竞争招标方式。对大项目的维修要实行竞争招标，通过维修单位提供的服务、价格的比较，挑选出合适的单位来为公司服务，尽量把费用控制到最好的水平。

c、把握好维修时间。平时注意小修理，别让机器超负荷运转后才修理。

d、维修工作信息化，使得维修工的工作时间多用于维修，少用于巡检。

e、做好维修行业的信息调查和信息收集。只有及时掌握市场的价格信息、技术信息，才有办法决定是自修还是外修。比如，对于小修、中修工程，可以由区域的工程维修人员来组织完成。

⑤进行目标管理成本考核，建立激励约束机制

物业对各所辖小区的成本指标考核要贯彻严肃认真的原则，按规定对各小区进行考核，敢于动真碰硬，才能使各管理处意识到成本控制的责任和重要性，这是调动管理人员的积极性，完成目标成本的保证。为保证全年目标成本的实现，财务部对各小区实行定期考核，同时各小区处对各条线人员实行定期考核，并通过成本管理责任制考核，使各小区的预算成本执行情况与区域、员工个人利益结合起来。还要把对各小区经理的考核任免同加强成本管理结合起来，充分发挥机制的约束和激励作用，从而推进物业成本管理水平的不断提升。

（四）目标成本控制、物业服务输出及持续改善

在服务过程中不断进行目标成本控制与持续改善。持续改善是一个重要概念，成本的持续改善策略主要针对物业服务输出过程中可能存在的成本降低空间，以增强企业竞争优势。成本的持续改造还需要引入新的技术和方式、管理控制程序和方法等。如：

1.采用供应链管理模式

根据企业间价值链原理，任何一家企业在市场竞争中都依赖于其他企业，在目标成本中，价值链上所有成员（包括保洁供应商、保安供应商、材料供应商）都应被纳入目标成本管理当中去，其中作为价值链上游的供应链，是企业管理中的重中之重。物业企业建立合格供应商档案资料库，并为供应商降低成本提供激励，让供应商分享因跨组织合作产生成本削减所带来的各种好处。

2.生命周期管理概念

物业企业向业主提供物业提供服务的流程过程包括：业主需求及市场调查研究-物业服务方案设计-物业服务输出-物业服务满意度回访，则对应环节的成本费用是我们要全面统筹考虑的，不能仅仅考虑物业服务输出成本，否则无法确保企业经营价值的实现。

3.目标管理中的跨职能团队

目标管理成本实施必须以高效的组织结构作支撑。跨职能团队自始至终对服务设计、服务输出的全过程负责。

三、结束语

在物业费收入增长受限较大的市场环境下，物业企业尤其要进行成本控制，结合业主需求价值实现，采用目标成本法管理体系并结合先进的管理技术和科技手段持续改善经营成本，是我们物业企业持续经营，不断实现社会价值、经营价值的重要保障。

参考文献：

[1]中物研协.2021物业服务企业综合实力研究报告： 上海易居房地产研究院、中国房地产测评中心，2021.25-26.

[2]財政部会计资格评价中心.企业成本管理-目标成本法中国财经出版传媒集团经济科学出版社，2020.290-300.

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