新形势下企业医院人力资源成本控制研究

黎柳麟

摘要：本文主要目的是研究新形势下企业医院人力资源成本控制。为了实现企业医院的可持续发展，文章首先从人力资源成本控制的概念入手，具体分析人力资源成本控制的意义。在此基础上，分析企业醫院人力资源成本核算的范围。之后结合企业医院人力资源成本控制过程中存在的问题，从而提出相对应的解决方案。基于此，通过对上述内容进行简单的分析，希望能给其他工作人员提供一定的理论参考和借鉴。

关键词：企业医院;人力资源;成本控制

企业医院是我们国家医疗卫生事业的重要组成部分，随着我们国家医疗卫生体制改革的不断深入发展，在一定程度上给企业医院带来巨大的冲击。企业医院为了获得核心稳定的市场地位，就需要加强人力资源的成本控制，科学、合理的对企业医院内部的人力资源进行配置，才能为企业医院创造更大化的经济效益，有利于促进企业医院实现可持续发展。对此，许多企业医院进行了不懈的探索和尝试，积累了许多宝贵经念;许多专家和学者，就此问题也进行了广泛的研究，提出了许多有益的见解。

一、人力资源成本控制概念

所谓的人力资源成本控制是指对人力资源取得成本、开发成本、替代成本、使用成本、日常人事管理成本的发生数额进行精准的掌握、有效的调节。人力资源成本范围，包括开发成本、替代成本、使用成本、日常人事管理成本，具体内涵包括：开发成本、岗前指导费用在职培训费用、正规或脱产培训费用、出国考察费用、组织开发费用等等。而这其中，替代成本指的是内部调动，使用成本指的是医院内部医护人员的薪资、奖金、福利待遇，日常的人事管理成本指的是专职工作人员的薪水、日常办公费用等等。

二、人力资源成本控制意义

在新形势下，人力资源成本成为企业医院关注的一大成本支出，一般的企业会采用简单的“裁员降薪”措施，但是医院的规模与人员配比是相对应的，“裁员降薪”会影响企业医院自身的可持续发展，伤害医护人员对组织的信任感。医护人员是企业医院宝贵的人力资本，失去更多的医护人员将对企业医院的日后发展造成严重的负面影响。对此，虽然人力资源成本控制给企业医院带来短暂的经济效益，但是战略性的人力资源成本控制策略是新形势下企业医院采用的正确方法。

目前，我们国家的企业医院的传统人事部门仅仅是一个行政服务部门，在一定程度上限制了医学事业的高度发展，距离战略性人力资源管理的要求还有更大的差距。人力资源成本控制的关键不仅仅是单纯的降低工资、削减福利待遇，而是需要更为精细化的管理，通过预算控制费用的总额，降低隐性成本[2]。现代人力资源管理和开发，将人力资源成本划分为人力资源的获取成本、培训成本、使用成本、退出成本、人员招聘中的机会成本、低效成本等，不管是哪一种成本，都可以加强医护人员自身专业素养，减少成本的支出。

三、企业医院人力资源成本核算的范围

（一）招募成本

招募成本指的是人才在进入到企业医院之前发生的成本，包括招聘成本、选拔成本、定岗成本。具体来说：其一，招聘成本涉及到的范围远远超过选拔成本、定岗成本，它包括广告费用、人员费用、中介费用等等，并且这些成本都是单方面的，企业医院随时面临成本和效益不统一的问题，这就需要相关工作人员要最大程度的优化招聘成本。其二，选拔成本，由于企业医院的人才定向具有一定的差异性，不同的企业医院在选拔人才方面也会有所区别，对选拔成本的控制也比较简单。最后，定岗成本，它指的是已经被录用的人才进入到企业医院之前企业医院应该承担的成本。

（二）维持成本

维持成本是每一个企业医院必须要承担的一项费用支出，这是一项经常性支出，比如：工作人员的薪资、奖金、以及企业医院需要承担的风险等等。一旦企业医院的维持成本数量较大，将待摊费用和递延资产以分期的方式均摊到企业医院的其他支出费用中。

（三）开发成本

随着企业医院规模的壮大，开发成本也会存在不同的发展趋势，它是指在企业医院不断提升自身的发展能力和技术水平期间产生的各项费用支出，包括定向培训成本。开发成本不属于企业医院的经常性支出，而是被划分为资本性支出。

四、企业医院人力资源成本控制存在的问题

（一）引进人才存在的误区，人才流失率较高

企业医院在通过社会渠道招聘高学历、高职称的人才的过程中，没有及时的建立相应的评价机制，导致人才引进的基本水平也存在一定的差异，不能适应企业医院的自身发展。而且水平和能力较低的医护人员，在短时间内很难融入到企业医院的大家庭中，大部分都是入职一年左右便离职，导致企业医院自身的成本大量流失。另外一方面，部分医护人员的薪酬待遇比较低，尤其和其他公立医院相比较，工资总体较低，使得人员招聘难度比较大、人才流失率更高。随着取消药品耗材加成政策实施之后，药剂科等部门由利润中心转变成为成本中心，企业医院也没有正当渠道得到更为科学、合理的补偿，导致企业医院内部不同工作部门的人员流失率比较严重。最后，医护人员要求提高自身的薪资待遇，也会造成企业医院人力资源支出成本不断加大。

（二）人员配备不到位、人才梯队不太完善

企业医院没有享受我们国家任何的政府补贴，但一样执行医保DRGs付费方式。首先，在人力资源成本控制过程中，临床科室出于成本的考虑，实际配备的人员也比编制人数要少很多。其次，企业医院内部的医务人员的薪酬收入和同行业的同级别医院收入水平相比较更低，留不住人才。再者，企业医院作为专业技术要求更高的组织机构，受限于企业医院内部薪酬高限设定，严重限制企业医院自身医疗事业的高质量发展;再加上企业可分配资金越来越少，导致企业医院的人才队伍建设比较缓慢，人才梯队不太健全。

（三）薪酬管理比较落后，绩效分配不太合理

企业医院缺少科学、合理的岗位价值评价，以职称为基本导向的薪酬制度严重处于僵硬化的状态，很容易导致临床专业技术人员片面追求高职称，从而忽视对其进行专业技术、工作能力的培养，其岗位工资不能体现出一定的公平、公正、公开。绩效大部分都是实行科室二次分配，部分科室没有和工作数量和工作质量相挂靠，不能体现岗位难度和工作风险，绩效机制作用也不太明显，导致部分医护人员工作效率较低，在潜移默化之中增加企业医院人力资源成本的支出。

（四）对人力资源成本控制的不太重视

现阶段，在开展企业医院的各项成本控制工作时，企业医院都是单纯的对物资方面的消耗程度进行妥善的管理，在一定程度上就会忽视对人力资源成本的管控，除此之外，对于资源管理工作的科学性也不太重视。换句话说，也就是忽视了“以人为本”的管理理念。人力资源的控制和管理工作需要对成本进行全面的核算，相关人事管理部门一般都是只负责人员的招聘、考勤、员工档案管理以及员工的薪资发放等工作对于岗位设置、技能培训、薪酬管理等工作不太重视，导致企业医院的工作人员工作效率较差，对于自己本职工作的积极性较低。其次，在企业医院内部没有建立完善的薪酬、晋升、激励机制，部分工作人员的自我存在感、自我价值感较低，很容易导致部分工作人员纷纷离职，出现离职率更大的问题，增加企业医院的招聘成本、培训成本以及人才储备成本，从而就会导致限制企业医院实现自身的高质量发展。最后，企业医院的职位提升制度也存在一定的缺失，部分管理人员对于员工的职位提升不太重视，造成企业医院的人才流失严重。

（五）体系结构不太健全

企业医院属于事业单位，而企业医院改革的绩效考核、激励员工工作积极性的政策并没有得到有效的落实，大部分的企业医院还是使用传统的等级员工资金制度、薪酬体制、分配体系，这对于员工的积极性起不到任何的帮助作用。而且，部分企业医院在考核方面存在一定的不足之处，导致考核不能落实到实际工作中，仅仅流于表面工作形式，对于劳苦功高的员工不能得到良好的评价，导致其获得的薪资整体偏低。面对这样的状况，很容易限制员工的进取心。如果不考核，获得较少工资的员工不会存在太多的苦水，但是辛勤工作的人却会因考核获得较少的薪资，严重打击员工的工作积极性。

五、企业医院人力资源成本控制的对策研究

（一）培养专业性人才

在加强企业医院人力资源成本控制过程中，要注重培养高素质、高专业的复合型技术人才，鼓励企业医院内部的医护人员要不断学习相应的知识，提高自身的综合素养。根据自身存在的不足之处多多学习，取长补短，虚心向同岗位其他工作人员请教，努力缩短自己与他人的专业差距，进一步增强工作能力。除此之外，人力资源管理部门的老员工也要认真带好新人员工，对于新人员工做的不到位的地方要及时指正，新人员工也要认真学习老员工的经验，努力转化为自己所用[3]。再者，企业医院要定期组织医护人员进行培训，聘请外院一些优秀的医学教授进行讲座授课，或者选择一些医护人员进行外出学习，学习其他企业医院的优秀之处，结合本企业医院的实际情况，从而建立相对应的人力资源成本控制方案，有效地促进本企业医院自身的核心竞争价值。最后，企业医院多多鼓励医护人员走出去学习，为进一步培养高知识素养、高专业技术、高指导操作的全面型人才做出合理性准备。

（二）建立竞争激励机制

为了提高企业医院的整体竞争力、有效的控制人力资源成本，企业医院需要建立健全完善的竞争激励机制，适当的竞争能够有利于激励企业医院内部医护人员的进取心和上进心，充分调动医护人员的工作积极性，从而在企业医院内部营建一个良性竞争的工作氛围，为企业医院的人力资源成本控制进行创新发展奠定更为坚实的基础。与此同时，企业医院在设立良性的竞争机制时候，也要根据不同部门、不同工作人员的岗位要求，尽可能地考虑到每一个医护人员的要求。通过制定科学合理的奖励，激励企业医院医护人员的工作热情。其次，竞争激励机制的建立，首要遵循的原则就是公平、公正、公开，要以德服人、以理服人，尽可能的全面了解医护工作人员的思想动态，真正了解到企业医院内部医护人员的需求，将个人情绪和工作分离开来，尽量不要将个人情绪带到工作中来，才能更好的为患者服务、为医院服务，进一步为企业医院的人力资源成本控制工作做出巨大的准备。

（三）制定科学合理的人力资源成本支出比例，积极寻找新的资金来源

企业医院的人力资源成本占据多大的支出比例，并没有一个明确定数，但也不是越少越好，这需要按照企业医院的实际情况进行有效预估。如果人力资源成本太高，导致流动资金不太充足，很容易影响医疗机构的正常运转;但是如果人力资源成本太低，不能为病人们提供最为满意的服务，也会影响企业医院的社会形象。对此，企业医院要从不同角度有效的分析人力资源成本的上限，比如：收支平衡、支付能力、合理运营等，制定一个更为科学、合理的、并且适合企业医院实际发展的人力资源成本支出比例。

近两年来，企业医院通过定人、定钱、定总额三步骤加强人力资源成本预算管理，与此同时，还需要对历年来企业医院内部薪酬构成比例的有效分析，探究影响企业医院人力资源成本的各项因素，科学、合理的确定人力资源成本的支出比例，将该支出比例控制在企业医院自身可以承受的范围之内。随着国有企业主辅剥离改革的不断深化，企业医院目前已经完成改制重组工作，通过寻找新的协作单位，为人才引进机制进行学科建设方面给予最大程度的支持。

（四）改进人事管理职能，加大用人制度的机制创新

企业医院在进行改革的过程中，要结合内部实际发展情况，不断创新相应的体制、机制，充分发挥人事管理职能，按照“少数服从多数”的基本原则，更好的实现企业医院自身的人力资源成本管理，有助于提升企业医院自身的服务质量。同时，企业医院要给予优秀人才更大的发展平台，建立人才发展梯队。企业医院要坚持以人才为本的工作理念，通过人力资源规划，做好人才引进、培养、激励等方面的工作。按照企业医院实际发展需要，围绕重点学科建设、优化科室人才梯队结构，采用“多渠道+多形式”的管理模式，打破传统人才引进的薪酬高限限制，使用改制红利突破高限引进行业业内精英人士，吸引更多的转业优秀人才;此外，企业医院还应该科学、合理借助自主择业政策，重点追求高质量、高素质、高水平的人才。最后，对于引进的人才来说，建立完善的考核机制，细化考核准则，和员工薪资挂钩，有助于激发员工自身的潜能，从而为企业医院的发展创造更大的贡献。

（五）完善人才招聘，实现人才数量的平衡

为更好的实现对企业医院人力资源成本控制的优化，要不断完善企业医院人才招聘机制，实现人才数量上的平衡。具体来说：首先，企业医院要拓宽和完善招聘渠道，选择符合自身实际发展需要的招聘渠道，从中选择最符合岗位的人才，并针对招聘渠道进行科学、合理的分配，将不同岗位、不同工作需求和不同招聘渠道进行完美的融合，有针对性的选择优秀的人才，从而达到降低招聘成本的目标。其次，企业医院还需要不断优化人才招聘流程，从岗位需求、空缺岗位、企业的招聘预算等不同角度来优化招聘流程，实现招聘成本和经济效益、社会效益的统一。同时，企业医院要不断完善自身的人力资源规划，结合企业医院不同阶段的发展需求，做好人力资源规划管理，从而为企业医院招聘合适的人才。

六、结束语

综上所述，加强企业医院的人力资源成本控制，符合新形势下时代社会的基本发展需求。具体来说，企业医院领导要加大人力资源成本控制的重视，在内部设置人力資源管理部门，实现资源的优化管理。与此同时，企业医院组建一支高质量、高素质、高专业、高能力的人力资源管理队伍，建立健全人力资源管理机制，并将其具体落实到实际工作中，有助于增强企业医院人力资源成本控制的效率，帮助企业医院获得最大化的经济效益、社会效益。

参考文献：

[1]李炜.新医改背景下公立医院人力资源成本控制探讨[J].现代医院，2020，v.20;No.216 （10）： 76-79.

[2]赵丽亚.人力资源成本控制对医院的影响探究[J].经济管理文摘，2020，No.748 （10）： 101-102.

[3]祁海荣.新形势下医院人力资源管理的实践与思考[J].世界最新医学信息文摘（连续型电子期刊）2020年20卷86期，211，216页.

[4]王拥军，王飞跃，王晓，等.平行医院： 从医院信息管理系统到智慧医院操作系统[J].自动化学报，2021，45： 1-15.

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