财务共享服务中心人力资源激励策略探讨

李 超

（海南机场设施股份有限公司，海南 海口 570000）

一、财务共享起源及发展现状

随着经济社会的发展，企业的规模越来越大，其财务管控成本和风险也开始增大，大企业病逐渐显现，传统的财务管理模式已难以满足现实情况的需要。在此背景下，20世纪80 年代，福特、IBM 等超大型跨国企业集团开始探索构建财务共享中心，即将集团公司中简单、重复的财务工作进行集中、规范管控，以实现降本增效、优化管控、财务转型的目的。财务共享在这些企业中的成功实践，带来了这种模式的快速发展。

21 世纪初，财务共享模式被跨国公司引入到中国，以2005 年中兴通讯成立境内企业第一家财务共享服务中心为标志，越来越多的中国企业开始建设财务共享服务中心。随着信息技术的发展和政府的积极推动，财务共享模式进入到快速发展阶段。截至2020 年，已经有一半以上的中央企业建立起财务共享服务中心，“智能财务”已赋能企业更高质量的发展。

二、财务共享服务中心人力资源现状

（一）基层员工年轻化

我国企业财务共享服务中心的建设年限大多在十年以内，除管理岗位外，基础岗位业务人员大多是在财务共享服务中心组建以后从集团公司外部引入。由于人员需求较大、人工成本节约、年轻员工较易接受新鲜事物并熟练掌握电脑操作技术等因素，企业人力倾向招录高校应届毕业生。相比于社会招聘，应届毕业生也更易于灌输企业文化和价值观，培养企业忠诚度和认同度。

（二）学历以本科为主

财务共享服务中心将相关工作进行精细化分工，形成业务线条和工作流水线。根据财务共享服务中心的岗位需求，影像管理、费用报销、往来结算、档案管理等岗位对财务专业技术的要求不高，相关岗位专科学历即可胜任。但由于国内整体教育环境的提升和本科学历的高性价比，财务共享服务中心在人员招录时倾向于以本科学历为首选。

（三）女性较多

财务部门人员以女性为主，财务共享服务中心也同理。首先，在人力资源供给方面，高校会计、财务管理专业的招录学生以女生居多；其次，财务共享服务中心与数据打交道，需要工作有耐心、细致缜密，女性在这方面具有天然优势；另外，女性倾向于工作环境的稳定，更易受到人力资源部门在人员招聘时的青睐。

（四）存在部分服务外包员工或实习生

部分财务共享服务中心考虑人力成本降低、业务专业化等因素，在呼叫中心、会计档案管理等非核心的财务流程采用了流程外包或引进实习生等操作，由此形成了正式员工与非正式员工的“双轨制”。外包员工和实习生作为体制外员工，由于受到区别对待，对公司的归属感不强。

三、财务共享服务中心人力资源管理问题

（一）业务单调不利于技能提升

财务共享的服务模式是将标准化的、专业性较低的财务基础工作分离出来，通过流程再造，固化成若干个流程节点，以流水线的方式实现该部分工作的集中化处理，从而降本增效。这种模式可使财务人员从繁杂的基础工作中抽离出来，转而从事更高端的财务管理、数据分析工作。但财务共享业务人员由于长期从事简单、重复的工作，接触到的财务工作内容有限，知识结构单一、个人专业技能无法得到提升，从而造成工作热情下降，对公司的归宿感降低。

（二）绩效评估效果不理想

财务共享对于集团公司的价值之一为人工成本的节约，大部分财务共享中心的基础业务人员薪资水平偏低，绩效考核体系的公平公正与否对员工潜能与团队活力的激发有着重大影响。由于国内大多数财务共享服务中心成立时间不长，其绩效评估体系建设仍在边实践边摸索，部分财务共享服务中心绩效评估指标设置主观片面、模糊不清，不仅没有起到应有的效果，甚至引起内部矛盾，拖累组织发展。

（三）业务人员职业发展出现瓶颈

财务共享业务人员以年轻人居多，长期操作简单、重复的基础工作，从事一段时间后易产生疲惫感和对未来发展方向的迷茫，因此对职业发展和岗位晋升的诉求较为强烈。由于财务共享服务中心“金字塔式”的扁平化人力资源架构，岗位晋升的通道和机会有限，业务人员年龄相近、资历相同，岗位竞争异常激烈，在员工个人需求得不到满足时，离职便成为选项之一。

四、财务共享服务中心人力资源激励策略

（一）拓展财务共享的业务类型

我国目前的财务共享服务中心大多停留在传统财务共享时代，业务重点聚焦于费用报销、资金处理平台、应收应付等基础工作。随着社会发展和技术进步，财务共享应关注可提供服务的深度和广度，开拓财务共享的业务类型和增值服务，例如利用共享平台财务信息的大数据分析、客户信用评级与合同管理、成本管控与税务筹划等，挖掘数据背后的潜藏价值，让财务共享成为集团公司的财务数据中心和知识中心，为经营管理提供决策支持。财务共享的业务类型丰富，可相应增加财务共享服务中心的岗位设置，让业务人员涉猎到不同的工作内容，从而提升其业务技能和知识储备，并反哺财务共享的业绩提高，最终形成两者相互促进的良性循环。

（二）完善绩效考核模式

财务共享模式的一个重要特点是标准化、流程化作业，大量的基础业务工作可以量化计量，因此，绩效考核是否公允将极大影响工作效率。财务共享在设置绩效考核指标时，需坚持公平、公开、公正原则，并尽可能采用信息技术方式，从共享系统中提取指标结果，相关指标具备可操作性、便利化和实用性；同时，指标设计应全面和有针对性，考虑好绩效考核各指标的考核权重与考核周期，综合全面反映业务人员的工作能力；另外，绩效考核结果需与员工薪酬福利、岗位晋升、荣誉评比等挂钩，激励效果能够快速有效，让绩效考核真正起到激励作用，留住优秀人才，发掘业绩精英。

表1 财务共享服务中心岗位绩效考核指标体系

（三）内部工作轮岗

业务人员长期在同一岗位上从事简单、重复的工作，会影响员工工作积极性，也不利于员工个人成长。建立财务共享内部工作轮岗，实现畅通的人才内部流动机制并形成一种文化，具有多方面好处。首先，可让业务人员缓解对原岗位长期工作的疲惫感，增加新鲜感和满意度，降低人员流失率，并促进不同业务线条互动交流；其次，可让业务人员接触不同岗位的工作模式、工作内容，更全面了解财务共享的整体运作，学习到新的知识和技能，反过来促进财务共享的业绩发展；另外，由于各岗位的人员编制和人员需求存在差异，当某一业务线条临时出现人员不足时，可以互相补充，减少人力资源浪费。

（四）拓宽晋升通道

打造一套行之有效的业务人员职业发展通道，有利于员工专注于自己的工作并为之努力。首先，由于管理岗位较少，可额外打造一条技术通道，用以提拔一些管理能力稍有欠缺的技术骨干，公司级的业务专家、业务总监、业务主管等；对于不同的业务线条，可相应提拔一些业务牵头人或技术能手等；其次，打通财务共享服务中心与集团公司之间的联系，例如：将财务共享服务中心作为集团公司的人才中心，集团公司在引进新入职大学生时需在财务共享培训锻炼一至两年，然后在集团各分子公司自由寻找发展机会，类似于腾讯公司的“活水计划”，激发组织活力，孵化优秀人才；另外，对于一些存在“双轨制”下的财务共享服务中心服务外包业务人员和实习生，表现优异的要予以转正，提升其工作积极性。

（五）注重精神激励和人文关怀

根据马斯洛的需求层次论，获得尊重和自我实现是更高层面的需求。财务共享服务中心在提供给业务人员物质激励的同时，需同时关注精神激励的作用，对表现良好的员工可颁发荣誉证书、评选每月之星、公司层面通报表彰、参与公司经营决策等，让员工感到公司对于人才的尊重，自己对公司的价值创造获得认可，从而更加激发员工的内在潜能。另外，管理层要注重人文关怀，加强与一线业务人员的沟通与交流，了解其在工作和生活中遇到的困难，协助解决问题，帮助员工成长。例如：对于女性员工加强关爱，引导其做好家庭与工作的平衡，对于年轻单身员工搭建相亲平台解决个人问题等，从而营造一个温暖、和谐的工作环境和企业文化氛围。

结束语

财务共享作为一种技术革新驱动的财务工作模式升级，其近些年来的发展有目共睹。同时，由于中国的财务共享服务中心成立及发展时间均不长，其面临的挑战也是多方面的。集团公司在打造财务共享服务中心时，不仅要关注技术变革给企业带来的流程优化、成本节约、财务价值提升的好处，同时需要关注业务人员能否转变角色并快速适应新的业务模式，公司是否为员工提供了一个良好的工作环境等。只有实现财务共享中心与业务人员的双赢，才能更好促进财务共享服务中心的成长，实现企业的可持续发展。