浅析国有集团公司全面预算管理现状与优化措施

丛飞荣

摘要：近年来，在经济体制改革逐步深入，市场竞争日益激烈的背景下，我国国有集团公司面临的挑战越来越复杂化、多样化。国有集团公司的规模各不相同，经营业务范围各有差异，企业要想在市场竞争中获得长远发展，必须提升自身管理水平。全面预算管理是现代企业管理的重要手段之一，可对国有集团公司管理水平的提升起到重要作用。文章基于国有集团公司加强全面预算管理的意义，针对目前国有集团企业在全面预算管理中存在的问题加以分析，并提出相应优化改进措施，希望为国有集团公司管理效益的提升提供有益参考。

关键词：国有集团;预算管理;现状;优化

一、引言

预算是建立在被集团化公司广泛认可的、对战略目标能如期实现的目标值的基础上，并运用一些事先预定的关键性假设等因素，对集团组织在未来一段时间的经营活动、投资活动和筹资活动等所有可能发生的交易活动的总体预测。预算要跟企业的战略目标一致，所以预算指标是否量化和能否被执行是预算的两大最关键特点。关键性假设是预算管理的前提要素，据此可建立企业的一整套管理体系，其目的是为加强对企业各部门各机构的绩效考核管理，也是对人员管理的制度化支撑，归根结底是对集团企业员工的绩效考评。

二、国有集团公司全面预算管理的意义

国有企业在我国经济社会发展中占据着十分重要的位置，国有集团公司是国有企业的骨干力量，其发展水平对我国国民经济发展起着重要影响作用。国有集团公司必须明确自身责任，在复杂的市场环境中不断提升管理能力水平。全面预算管理对国有集团公司的管理具有控制、评价、规范、激励和引领企业稳定发展等作用。通过对集团公司资源的整合，优化分配方式，促进集团战略目标的实现。国有集团公司通过全面预算管理，可以将整体的发展战略细化分解，层层落实，使所有组成企业及部门明确自身目标。预算管理是一种手段，是对经济活动的控制与引导，更是企业实现盈利的控制手段，通过管理不断发现问题并及时解决，使企业经营目标更快更安全地实现。纵观整个企业集团的经营业务，尤其是一个国有集团下的各种不同业务的组合体，建立预算管理尤为重要。

具体来说，全面预算管理具有以下几方面意义：

第一，预算确立了集团公司经营的目标。预算是企业实现战略目标的管理工具，也是建立一整套预算管理体系的方法，预算起源于预测，预测又起源于风险，而风险又起源于市场，集团化企业要确立集团的目标及方向，也就是战略目标，失去了目标和方向，任何一个企业都很难做大做强乃至于立足行业的前沿。建立预算，通过预算工具监控战略目标的实施进度，控制费用成本的支出，并预测现金流量和利润，保证集团企业的所有业务活动都紧紧围绕企业战略目标而开展。

第二，预算管理可强化集团公司经营管理的约束和控制作用。一切经营活动、投资活动和筹资活动等交易活动都离不开预算的控制和引导。预算的约束和控制作用贯穿于完整的预算管理体系中，对于财务预算来讲，企业的财务人员根据企业过去的财务数据，再结合当前面临和即将面临的各种不确定因素，运用专业的手段和方法加以自身的经验判断，来预测企业未来财务状况;对于企业的销售部门来讲，企业的销售预算是全面预算管理的基础，是建立预算体系的龙头，是建立全面预算管理的重中之重。预算有其刚性的一面，刚性是预算的灵魂。预算目标下达后，销售业务由销售部门所建立并发生，谁花钱谁做事谁就做预算，所以销售预算应该由销售部门实施负责人、主要预算管理参与人来制定。销售目标制定的关键点有很多，如价格策略的增量与冲量、促销计划与安排、季节性因素和销售回款基于稳定性订单等因素，在编制销售预算时都应一一考虑，这一切制定都離不开预算目标作为控制和指引。在制定销售费用预算时，费用项目的发生是否合理，是否有费用标准作为约束等一系列问题都需要有预算作为参照，否则一切活动都缺乏制度的支撑，预算也就流于形式，企业运营模式的规范性就得不到保证。产品成品预算、费用预算及财务预算都将以销售预算作为基础，也都受预算管理的约束、控制。在预算管理委员和财务总监的领导下，负责全面预算管理的实施，负责汇总、平衡预算草案，结合预算指引下的战略目标在各部门的执行情况，适时做出建议和预算修订，协调预算更快更好执行，避免问题拖延过久得不到及时解决，影响企业正常运转和目标稳定有序实现，这在国有集团公司中尤为重要。

第三，预算能促进成员企业、部门之间沟通与合作。预算的建立需要一套完整的体系来表现，一般企业在各自的经营活动中会形成一套体系。全面预算体系对于国有集团企业来说是必不可少。预算体系主要包括业务部门预算、专门决策预算和财务预算三方面。在实际经营活动中会产生不同的问题，各成员企业都有各自的业务特征，从全局来说不一定就是最优化的，为了使各个成员企业的经营管理目标围绕集团的战略目标，最终达到步调一致，尽可能做好各成员企业之间的沟通与协调工作。预算制定前的工作是对历史数据的收集及对企业现在和将来发展情况的预测，各部门都是参与的主体，预算制定的过程就是部门与部门之间、人与人之间沟通的过程。各部门在围绕国有集团的统一战略目标制定部门目标时，难免会出现不符合其他部门目标和利益的现象。销售部门所提出愿景可能会有悖于财务部门和设计部门的预算和创意，进而有可能直接影响到生产部门生产计划和客户需求的实现。只有建立协调一致的全面预算管理体系，才能最大化地实现企业的整体目标，只有不断加强集团各部门之间沟通与协调，企业的预算体系才得以完善，促进国有集团企业战略目标的稳步实现。

第四，预算在企业管理中能作为普遍获得盈利的控制手段。全面预算管理体系的建立到实施需要绩效考核指标来体现，而考核的形式是以内部管理指标为核心兼顾外部考核指标，并将内外部指标落实到企业主要经营者的业绩合同之中。经营活动中一旦出现有悖于部门和企业战略目标的行为，必须通过预算工具进行控制，如不合理费用的发生、费用发生的超标准问题、业务部门领导的不配合及客户频繁投诉等现象，都需要预算加以约束。预算能激励企业的管理层与雇员之间为了实现共同的业绩目标同甘共苦、共创佳绩而付出彼此的信任与忠诚。各成员企业的考核必须以预算作为标准，集团总部负责人和各部门领导更应以身作则，严格执行预算制度，将责任人与雇员的业绩考评结合起来，赏罚分明，科学管理，只有这样企业的利益才能实现最大化。

三、国有集团公司预算管理现状及存在的问题

目前我国国有集团企业的预算管理模式和流程如下：对上年度集团公司经营状况和市场情况进行充分分析，并召开预算启动工作会议，进行各分支企业和部门经营目标的设定和预测，确定经营收入、经营成本费用、利润等具体预算目标;将经营目标的详细说明统一下发至各分支机构和部门;集团运营管理部门结合上年度经营产生的经营性费用，分析制订各子公司或部门年度成本费用目标;销售部门根据上年度公司整体收入情况、利润目标和当前市场竞争情况制订下年度收入目标及销售费用预算;财务部门通过集团各子公司和部门目标数据整理编制资产负债预算、利润预算和现金流量预算并上报集团公司最高管理层;公司最高管理层对年度预算计划结合历史实际情况提出修改意见;各子公司和部门根据修改意见分析当前情况并对预算目标进行调整，确定下年度预算指标;财务部门将调整后的年度预算草案上报至预算管理委员会进行集体审议;预算草案经会议审定通过后下发至各子公司或部门;各子公司根据预算计划制订具体实施计划方案;利润目标分解到各子公司或部门进行年度预算编制。总体来说，我国的国有集团公司已建立了相应的全面预算管理制度，这些预算管理制度在企业的经营管理中也发挥了一定的成效，但是国有集团公司的预算管理还存在一些问题。

1. 企业缺乏全面预算管理意识。不少集团公司管理者思想上重效益、轻管理，缺乏执行全面预算管理体系的配套制度和针对性措施。当收益和管理有冲突时，往往会牺牲管理，导致企业的成本费用问题不合理化越来越严重;集团不少基层员工认为预算管理是上级领导和财务部门才需要关心的问题，并没有意识到全面预算管理是一项全员参与的工作。基层员工在预算制定过程中表现不积极，导致对全面预算管理的认知有偏差，认为预算管理就是一项财务管理工作，有事就找财务，并未将其上升为企业管理模式，员工思想上未形成统一认识，使全面预算管理无法发挥其真正效果，不符合全面预算管理全员参与原则。为了预算而做预算，预算显然成了一种形式。

2. 预算管理工作落实不到位。全面预算管理的参与者缺乏全面认知，基层预算有平均化现象，未将实际业务数据作为参考，不符合全面预算管理实事求是原则。在某些集团公司由于上下级衔接性出现问题，数据源头多，导致各级预算数额和实际项目数额偏差较大。“三匹配，四统一”的指导思想得不到很好落实，导致预算管理失效。此外，由于缺乏监管意识，下级企业易通过低估收益、高估成本的方式虚报预算，导致实际收支和预算间存在不合理的差异。虽然集团公司的高层管理者通过逐级汇总的方式尽量避免上述情况发生，但仍有不少成员企业为了实现预算目标而高估成本，导致预算与实际业务活动差異化很大，预算管理的控制功能失去意义，国有资本不断流失。

3. 预算指标的测算缺乏科学依据。“预算失真”现象普遍存在，国有集团公司在进行预算测算过程中，大多结合往年的成本情况与基层提交的预算结合后逐项分解。但是这种逐项分解法易导致全面预算管理和企业整体运营出现错位，使得预算出现松弛、过紧、讨价还价等不良现象，成本、投资、产量间无法有效统一，指标分配不均甚至与实际有较大差异。

4. 公司内部缺乏独立的监管机构和有效的考核方法。在国际化的市场发展趋势下，不少集团公司已经对全面预算管理有更清晰、更全面的认知，并尝试在企业运营过程中建立预算管理相关机制。但全面预算管理不仅在实际操作上存在较大难度，还对现有的监管机制体制提出了更高要求。现阶段我国国有集团公司对全面预算管理的监督多聚焦在预算细节是否准确、金额是否差错等表面问题上，缺乏对全面预算管理的科学性、合理性、战略性、效益优先性及权责对等性等进行监督，导致集团公司全面预算管理的落实有流于形式，失去控制力。

四、国有集团公司预算管理优化措施探讨

针对全面预算管理中存在的上述问题，应采取以下措施加以优化改进。

1. 提升企业全员参与意识。使企业预算管理的所有相关人员明白建立预算的目的和意义所在，建立预算与绩效考核的关系，建立预算执行的各项制度作为支撑，不定期或者定期召集各部门各分支机构主要负责人以数据化形式汇报讨论预算执行情况，对每一项业务活动费用支出进行正确的分解，分解时根据费用不同的性质，而采用不同方法进行分解比较准确。分解时发现问题及时反馈并纠正解决。同时加强预算前的沟通工作，使员工思想得到统一，为预算体系建设创造良好的环境氛围，保证预算管理平稳有序地贯彻执行下去。

2. 引入现代化管理信息系统。在信息化不断发展的当下，国有集团企业应积极引入现代化管理信息系统，在集团内部搭建信息资源共享平台。根据业务需要明确各级访问权限，并形成制度，确保有制度可依，信息安全，提升管理效率。通过管理信息系统使企业相关人员能对各项业务的预算额度有明确了解，及时对数据预算作出反馈，并根据业务实际情况对预算数据加以调整更新，确保企业全面预算管理有序化运转。通过信息系统的运转，确保全面预算管理的系统化，也能实现各项业务的事中控制和事后分析目标，做到预算管理的可执行性。

3. 确保预算管理责任制的全面落实。实行全面预算管理的最终目标是提升集团公司的核心竞争力，这是一项全员参与的工程。因此要求企业在管理过程切实落实管理责任制，根据不同预算管理目标将各项工作任务逐层细化，责任到人。同时将预算与绩效考核联系起来，使得预算执行的资金支付与回款风险、合同把控风险及预算报告制度得到有效控制，做到每一项资金流向、预算执行都有据可循、责任清晰。从根源上激励、提高企业员工的信心，杜绝人为失误或偏私的影响，通过责任制确保全面预算管理工作的有效落实。

4. 强化企业对全面预算管理的独立监督。做好监督工作是企业进行全面预算管理的重要保证，缺乏监督的全面预算管理往往流于形式，无法得到真正的贯彻实施。国有集团公司需对各成员企业或部门建立奖惩制度，在提高相关人员预算管理水平的同时，充分调动基层工作人员的积极性，引导全面预算管理工作向规范化、科学化发展，同时做好对预算管理参与人员的定期培训，提升管理水平和职业素养。在全面预算管理部门之外，设置独立的监督机构，对执行效果予以监管，及时发现全面预算管理工作中的不足，制定改进策略，为企业整体管理水平提升提供支撑。

五、结语

综上所述，国有集团公司在企业高速发展的同时，想要在激烈竞争的市场中立于不败之地。首先，必须重视预算前的沟通，以及历史数据的收集整理，预算编制方法的选择等一系列预算准备工作。对全面预算管理体系的任何一项流程都不得马虎。其次，在此基础上建立健全的预算管理体系尤为关键，在预算中强化管理，使预算的控制力和引导力得以体现。再次，建立可靠的信息化管理系统，以实际业务数据作为参考，实时高效地开展预算管理制度。最后，要有独立的监管部门或机构，使预算管理体系公平公正地独立运转，为全面预算管理体系的有效落实保驾护航。国有集团公司的全面预算管理工作一定会逐步走向成熟，从而为我国的国民经济良好发展提供强有力保障。

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【作者单位：苏州国科医工科技发展（集团）有限公司】

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