铁路非运输企业组织实施一体化综合绩效管理的思考

赵毅 中国铁路上海局集团有限公司 上海铁路经济开发有限公司

在铁路深化公司制改革进程中，如何进一步落实集团公司“三项制度”改革要求，积极探索建立全面激发企业发展内在动力的绩效管理体系是一个迫切需要解决的核心课题。本文主要从重构开发公司部门及所属企业月度综合绩效考核机制入手，探索解决一体化考核、聚焦绩效目标、加强日常管理、加大考核激励力度等问题，努力实现融合考核、导向清晰、管理到位、考核有力，扎实推进铁路现代企业建设和发展。

1 组织实施一体化综合绩效管理的背景

（1）组织实施一体化综合绩效管理是实现开发公司战略发展的需要。在全路实施新一轮全面深化改革战略机遇期，开发公司提出以“创新驱动、产业升级、转型发展”为主线，以工务产品研发、制造、集成和技术服务为主攻方向，产学研为一体的经营新格局，努力打造集团公司工业制造业龙头企业。经营的目的是效益，管理的目的是效率，经营管理的结合就是依靠管理的高效率，来实现经营上的高效益。要实现公司的战略目标，除了抓经营上的转型发展外，更要牢牢把握经营和管理辨证统一的关系，在管理上实现由粗放型向精细化转型发展。通过建立全面、科学的绩效管理体系，全面激发内在动力，优化管理流程和业务流程，提升企业基础管理水平，促进绩效的提升，从而保证公司战略目标的落地。

（2）组织实施一体化综合绩效管理是建立融合统筹考核体系的需要。目前，集团公司在经营管理上主要抓手有“标准化、规范化建设”、“对标找差、创优争先”、“经营业绩考核”以及工效挂钩、绩效考核等工作，体系全面、方式多样、各有侧重。面对这些要求，如果仅是简单的分头把上述制度办法作一一细化、布置落实，就不可避免会带来考核多层皮、多样化以及重叠考核等问题。这就需要主动思考和探索建立一体化的考核管理体系，做到既能涵盖各类考核办法的核心指标、关键指标，又能覆盖基础管理、党建工作、队伍建设等企业经营管理的各大版块，实现多种管理方法的内容融合、多种检查考评方式的检查融合，多种考核指标体系结果的融合运用。

（3）组织实施一体化综合绩效管理是持续提升企业经营管理质量的需要。绩效管理本质是一种过程管理，通过过程控制来实现预期目标，不注重过程控制，导向的结果肯定不理想。2019年开发公司收入利润均创历史新高，但在集团公司非运输企业经营业绩考核中排名倒数第三，与排名第一的公司分值相差30分。形成结果剪刀差的主要原因是对利润率等重点质量效益指标把握不准、应收账款等债权债务日常控制不理想，在政治工作、专业、基础管理等体现日常管理成效上努力不够。这充分说明不注重经营质量过程控制，不注重日常管理的积累，光盯着经营收入、利润单纯性任务指标的工作思路将严重制约全面提升企业经营管理质量，更无从谈起公司战略目标的实现。

（4）组织实施一体化综合绩效考核管理是持续提升企业内在发展动力的需要。绩效考核的目的在于借助一个有效的体系，通过适当的激励机制激发人的主动性、积极性，争取内部条件的改善，提升管理和工作水平进而提升个人和组织绩效。绩效管理机制建设是现代企业制度中的核心机制，也是国企改革过程中长期存在的、始终需要直面解决的问题。开发公司自成立以来，期间多次历经改革，下属各子公司整体划拨、撤并、业务整合频繁，加上各子公司本身就是独立法人，有些还是与民企合资的混合所有制企业，导致存在日常管理上紧密度不够，发展不平衡、争先创优意识不强等问题。如何实现管理压力的逐级传递，管理力度的有效传递，导向激励的有力传递，形成目标统一、整体联动的强大合力，就需要建立起一套针对性强、行之有效的激励考核管理体系，确保心往一处想、智往一处谋、劲往一处使。

2 当前公司考核中存在的主要问题

（1）考核激励导向作用不明显。通过日常调研发现，公司机关一些部门经理认为经营业绩考核结果是公司领导薪酬兑现的依据，与自己薪酬收入无关。所属公司一些管理者认为，在工资总额限定前提下，总体上讲平衡，多劳多得基本就是一句口号。导致一些管理者存在完成收入利润任务指标、基本任务即可的心态，对经营业绩考核等工作不入心、考核指标解读不到位，在建设企业持续发展能力上成效不明显，在追求企业经营管理质量提升上力度不大，在创优争先上动力不足。

（2）考核体系还不够健全。一是在建立“对标找差、创优争先”、“标准化规范化”等工作的考核评价制度上还有差距；二是在考核指标和内容设置全面性不够，机关部门考核侧重基础管理，与公司经营绩效挂钩不紧密，责任、压力传递不到位；三是考核分值设置不合理，扣分分值标准不统一。

（3）考核力度不够。如2019年度所属各公司经营业绩考核分值平均每名之间差距不到1分。所属公司月度业绩考核差距更小，加扣分值基本在0.5分左右。机关部门月度业绩及标准化考核也基本保持在加减1-2分平衡区间。考核分值小意味奖惩力度小，考核分值相对平衡意味着不能真实客观反映日常经营管理现状，蜻蜓点水、轻描淡写式的考核，无法真正发挥出考核指挥棒作用，导致部分管理者对业绩考核工作不够重视。

3 实施一体化综合绩效管理的思路和原则

在设置考核体系和具体指标值时，需要把握的几个原则：

（1）适应性原则。企业的经营与管理是有机统一的关系，如同脚和鞋子的关系，没有好与坏，只有合适与否，他必须与企业的生存背景、发展阶段相适应，且为企业的发展服务。因此必须考虑开发公司身处铁路非运输直属企业的大环境，必须考虑开发公司期间经历多次变革的历史背景和企业文化，必须考虑所属公司不同的经营结构、不同的经营生产特点，适者生存，办法的制订只有适应需要，满足发展，才会有生命力。

（2）系统性原则。绩效管理是一个闭环的有机系统，是一个立足基础，兼顾全局，着眼未来发展的系统管理模式，具有多样性、多维性，既要考虑兼顾平衡，又要重点突出，既要兼顾公平，又要激励超越，既要抓大的方向，实现发展总体目标，又要把握细节。

（3）人性化原则。绩效管理的核心是管事和理人，抓好人心是关键，这就需要管理者从人性的角度出发，了解人，引导人，激发人，满足人，帮助其实现自我价值。实施综合绩效考核的目的不是挑毛病、找问题与不足，而是在于设置奋斗目标方向，激励争先创优。涉及管理者和被管理者的充分互动，需要管理者充分了解和把握被管理者的需求特性并采取适当的激励方式激励后者达成目标。

（4）动态性原则。绩效管理就是一项对所属公司、各部门工作的一项测评，了解其工作情况，发现并解决问题，再依据这些情况对所属企业、部门进行奖励或考核。目标是导向、也是结果，过程控制是关键，因此管理要实行全过程控制，考核评价要实现日常化、动态化，不断进行业绩反馈，做到未雨绸缪。

（5）透明性原则。建立考核结果通报制度，及时反馈考核结果具体内容，让所属公司、机关部门知道考核加分项是什么，扣分项是什么，就能知己知彼，及时改进提高，做到管理上的透明，满足“知情权”，从制度和流程上确保公平对待，对事不对人，进而减少猜忌，减少矛盾，达到促进提高的目的。

4 一体化综合绩效管理指标模型设置的具体思考

（1）以一体化考核为导向，建立综合指标体系，解决考核多层皮的问题。抓住“经营业绩考核”等各类考核办法的核心精神要求，将核心要素指标、关键要素指标、基本要素指标梳理归类，兼顾重点指标设置，以月度综合绩效管理为基础，建立综合绩效考核办法体系。其中所属公司月度综合绩效考核按照安全管理、产品及服务质量和经营效益、效率以及工作质量、任务与党群工作4大板块设置，分21个指标项，近70分项考核内容。涉及机关部门的月度综合绩效考核设安全、产品质量和经营效益、效率、工作任务质量以及党风廉政建设4大板块，分18项考核指标项，近36项对照考核标准，确保一张考核表覆盖和满足多种考核要求。

（2）以全员覆盖、压力传递为目标，实现双挂钩，全考核。所属公司月度综合绩效考核与工资总额挂钩，实现全员覆盖，压力全程传递。所属公司月度综合绩效考核与开发公司年度经营业绩考核结果挂钩，实施追溯考核。机关部门月度综合绩效考核与开发公司年度经营业绩考核结果相挂钩，尤其在部门负责人薪酬兑现上与领导班子兑现结果相挂钩，实现安全压力、经营任务、质量指标同步传达。机关部门月度综合绩效考核与所属公司月度综合绩效考核结果相挂钩，尤其对一些因监督管理不到位导致的扣分项公司管理部门负连带责任，避免只当指挥者。

（3）抓绩效反馈，以过程控制导向结果考核。以过程控制导向结果考核。结合不同考核办法要求和不同指标的特性，实现定量与定性相结合的考核方式，即日常管理质量以定性为主实现常态化日常考核，经营效益、效率以定量为主实现以月度为主要节点、兼顾季度、半年度甚至年度指标的阶段性结果考核。如类似债权类、应收账款周转率都要做到提前预警，提前催收的。各项专业年度排名考核都要靠日常工作一点点积累，一项项争取。通过月度考核，建立考核情况反馈通报制以及公司部门工作质量、作风月度互评及季度测评制，建立良好的双向沟通协调机制，采取不断进行反馈和督导的形式，确保考核结果的公平公正，确保问题得以及时整改，薄弱环节可以得以及时巩固，以节点目标实现保阶段性目标实现，又以阶段性目标推动全年目标实现，一级保一级，一层促进一层，实现良性闭环循环。

（4）有效运用拳头理论，突出经营质量效益、工作质量等核心要素。对所属企业考核突出经营质量、效益考核内容，基础考核分值40分，对考核利润、收入利润率、人均创效等均设加扣分项，鼓励企业提高经营质量和效率。突出项目经营开发的奖励力度。对积极开拓新业务、新项目、新产品，以及局外、路外市场开拓上有明显成效的，均可酌情加0.5-10分，结合工资总额不同，奖励最高可达近10万元。对机关部门考核突出工作质量、任务完成情况，基础考核分值50分，对部门工作受到领导表扬肯定或批评的，加大考核力度，加扣分值可达2-20分。

（5）有效运用木桶理论，实现均衡发展，避免短板。坚持均衡发展，固本强基，在符合公司整体核心竞争力提升的条件下，不断优化基础工作。[6]对所属公司考核设置安全及产品、服务质量15分。设置依法经营、重大管理事项、重点任务以及涉及项目、工程、招标、信息建设等日常管理分值25分。党群工作15分，则围绕组织建设、理论武装、信访稳定以及廉政建设来考核。在兼顾平衡的基础上，根据企业经营生产、安全管理难易程度，实现差异化激励，避免多干多错，简单考评、一刀切考评问题，如设置3、6、9分三档安全额外加分，加分幅度进一步拉大。根据公司经营体量不同，经营项目额外加分采用考核利润绝对量和考核利润较目标值超量率考核方法。

5 推动一体化综合绩效管理工作取得实效的几点建议

（1）切实提高对绩效考核管理工作的认识.摒弃重经营轻管理的错误观念，善于把科学的考核管理办法、考核指标体系作为日常工作主要抓手，充分解读各类指标及要求，紧盯各项指标任务目标，逐一分解落实到部门、到人，全面夯实公司基础管理工作，有的放矢开展工作，持续提升公司经营管理质量，实现精细化管理，高质量均衡发展的态势。

（2）保证考核有效、有力。绩效考核的目的是对组织绩效进行准确识别和有效区分，为激励机制应用提供依据。目标激励的效果又受目标本身的性质周围变量的影响。因此绩效考核应务求实效，决不能好人主义盛行，考核流于形式，扣分蜻蜓点水。决不能制度严，考核轻，让制度形同虚设，变成摆设。也不能搞平均主义，吃大锅饭，挫伤贡献者的积极性。通过以事实为依据的考核，切实拉开考核分差，加大考核激励力度，让贡献大的经营者享受成果，经营管理后进者感受压力，形成知耻后勇、百舸争流的良好局面。

（3）狠抓绩效改进。目标设定、绩效评价、结果应用、绩效反馈，这四个绩效管理的环节是个良性循环的过程，推动绩效持续提升的重要节点就是重视绩效反馈改进。一是通过绩效考核发现存在的问题，及时沟通辅导，促进企业绩效管理提升；二是通过绩效考核可以发现公司在工作流程管理上存在问题，可以促进管理和业务流程的改善；三是不断优化考核体系，是绩效考核更有效度，不断提升绩效考核水平。

（4）积极探索建立员工岗位绩效管理体系。绩效包括组织、部门和个人三个层面，这三个层面之间是支撑与制约的关系。本文的一体化绩效管理只解决了组织、部门两个层面的问题，但绩效考核的最终落脚点和基本支撑点还在个人上。因此下一步要统筹考虑岗位绩效体系设置，通过岗位职责标准梳理、各项指标的分解落实，将奖惩的压力和结果传递到岗位薪酬和职级晋升上，才能充分激发个体的积极性、主动性、创造性，使每个员工都成为公司经营管理的参与者、建设者，才能团结一心，众志成城，促进公司蓬勃发展。

6 结论

本文从探索建立一体化综合绩效管理机制入手，一方面针对集团公司多种考核办法以及所属公司、机关各部门工作内容和目标多样性的特点要求，通过绩效管理原则确立、具体指标模型设置在针对性和同一性之间寻找均衡点、融合点。另一方面较好地利用薪酬管理的敏感性，使得绩效管理结果与收入直接关联，解决贡献价值衡量的问题。最后从保证考核有效有力、狠抓绩效改进以及探索岗位绩效管理体系建设上对推动一体化综合绩效管理取得实效上作了一些思考与建议。