信息化背景下集团企业资金集中管理研究

雷静

[摘 要]在大数据背景下，市场竞争及发展均受其影响，大数据不仅带来了巨大的发展机遇，也带来了空前的难度挑战，许多大集团企业资金开展统一化的管理过程中，资金集中管理的优势已经被管理人员所发现，在大数据影响下，只有对资金集中管理模式进行优化，才可以促进资金集中管理优势的增长，这就需要集团管理者可以改善并优化资金集中管理模式和流程，促进风险和效率意识的提升，以促进资金周转率和使用率的增长，以及企业集团市场竞争能力的提升。

[关键词]信息化；集团；资金集中管理

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1674-1722（2022）09-0037-03

在集团企业中，只有保障集团企业资金的良性运转，才可以保障集团企业可以克服长时间的压力，提升其利润。在竞争激烈的市场环境中，内外部的压力均导致集团企业必须不断对自身的资金管理机制进行优化，集中化地开展资金管理。信息化地开展资金的集中管理，可以有效分散集团企业成员，解决资金监管难度较高等问题，也可有效分散财务风险，本文就信息化背景下集团企业资金集中管理展开论述分析。

（一）提高资金活力

借助信息化开展资金集中管理，可对资金活力进行激发，有效缩减资金运转成本。集团总部仅需通过每日资金归集的方式，对资金进行统筹化管理并调拨，盘活集团子级企业账户中的资金，减少资金积压问题，将剩余充足的资金向资金不足的子级企业账户中转移，减少集团内沉淀资金，避免向外部申请援助的情况发生，可有效减少资金运转中的成本投入[1]。

（二）优化资源配置

采取信息化资金集中管理的方式，可对集团资源配置进行有效优化。大型集团企业不同项目资金的调度必须在不同区域进行银行账户的开设，资金分散程度高，资源无法合理调配。开展信息化的资金集中管理，子级企业可以在其内部进行借取资金、存缴资金的活动，有效减少需要对外开设银行的账户数量，方便集团迅速调拨资金，从而优化集团内部的整体资金配置。

（三）防控财务风险

通过信息化的资金挤胀管理，可以有效实现财务融资风险管控的目的，在资金向集团归集以后，子级企业无需依靠外部银行进行借款或者融资，若是资金不足，仅需要向集团内部进行借款请求的发起即可解决[2]。

（一）资金集中管理信息化程度不高

当前，我国集团企业开展资金集中管理时所应用的信息化手段为ERP软件开发商编写的财务软件，例如，在NC系统之中，集团总部可以依靠该系统的资金调度功能、内部结算功能及银企直连功能，实现子级企业的资金管理和控制，并统一进行资金的拨给，统一归集资金，可有效开展下级子公司运营状态的监管。但是，NC系统应用中，其存在自身的应用缺陷，严重影响了资金的集中管理控制[3]。例如，NC系统缺少数据分析与加工的功能，无法实现风险预警及资金的预算管理，其仅能向上级企业进行资金需求的反馈。在我国集团企业不断转型升级的背景下，业务类型复杂程度不断提升，所涵盖的业务范围也日益广阔，传统的财务信息化管理软件无法有效监管子级企业的资金状况，这就需要构建科学先进的财务业务一体化系统，以辅助集团企业盘活资金，转型升级。

（二）各环节数据缺乏关联，真实性和及时性难保障

集中管理资金过程中，缺少成本控制及决策是导致数据散乱与丢失的主要因素，经营发展的实际情况与财务分析不同步，财务数据分析仅开展财务数据论，财务仅简单地进行指标的计算，并未细化每一环节的作业成本，无法探寻数据之中存在的规律，无法有效对商机进行把控，无法为业务决策提供有力支撑。由于数据关联度不强，直接降低数据的有效利用率。除此之外，信息录入不准确、信息深度浅、信息内容欠缺对称性及信息传递速度不足等问题，也会导致集团资金集中管理处于被动局面下，若是数据的真实性、及时性丧失，将导致财务体系无法与集团的整体经营相结合。

（三）资金风险转移到集团总部

在集团内部，若是未能统一进行资金的上缴管理，大量资金运转时会形成财务风险，具有独立法人资格的子级企业必须独自承担财务风险。开展资金的集中管理，资金风险可由子级企业向集团总部转移。原本可由每个子级企业向银行进行借款，进行票据的开办，所以子级企业面临较大的债务风险，资金回归至企业以后，若是企业中出现诉讼事件或者债务危机，将影响集团总部的信誉。在缺少完善的风险应对和预警机制的企业中，集团企业更无法对企业债务偿还能力进行把控，其在向下属企业进行资金的发放以后，会丧失资金掌控权力，若是出现滥用资金、随意贷款等问题，将导致集团总部资金债务风险进一步加大。

（四）资金使用过程监管困难

集中进行资金管理控制之前，子级公司及集团总部需要各自进行资金预算的编制，使其在资金链运转难度升高时，独立进行银行贷款活动，其在一定程度上简化了资金预算的控制过程。受到集团统一开展资金分配模式的影响，子级企业必须从第二年的经营状况预测出发，进行资金需求的估算，将其向财务中心提交以后，审核相关内容，执行该内容时，若是产生资金短缺，则由集团向银行进行贷款干预[4]。只是这一措施的应用，会受到项目限制的影响，比如缺少富余的资金向集团企业缴纳，若是需要借款干预，集团层面分析，资金管控时，缺少稳定的资金吸收，极易导致存货产生同高同低的状态，致使资金借贷成本投入升高，对资金预算管控的灵活度和精准度产生负面影响。

（一）加强对资金管理的重视，增强资金集中管理风控意识

在集團企业中，管理人员必须对资金集中管理的风险管控意识进行强化，从集团管理角度出发，满足风险承受性升高的要求，在相同风险选择过程中，应最优化选择形式，确保对财务风险的分散和稀释。除此之外，集团必须进行财务风险预警机制和分值机构财务数据库的建立，定期总结财务数据，以把控财务风险状况及子级企业财务运行情况，提升信息共享及时性，以方便不同财务部门及时发现风险问题并预警，实现风险防范的目的。由于风险产生的影响范围各不相同，部分风险较小，部分可对下属企业产生影响，所以集团资金管理中心必须密切关注集团风险，从高层角度明确风险影响[5]。

（二）创新资金管理模式

由于资金管理模式存在差异性，其可应用于不同的资金管理环境之中，无法明确任意一种管理模式在集团企业资金集中管理中的应用优势，但是只要其可以促进资金使用率和周转率的提升，提高投资回报水平，最优化资金的管理和应用，则说明这一集中管理模式应用优势显著。因此，集团如果要在信息化背景下继续应用新型资金管理模式，就必须分析集团所处的环境情况，比如，正处于发展中的企业，其下级企业及总部之间存在融资和投资联系，集团及下级企业支架存在利益相关性，在进行资金管理模式创新时，还必须考量集团的发展战略，合理选择具有特征的集中管理模式，所选择的可为单一的资金管理模式，也可以使不同模式相组合所形成的模式。比如，混合应用资金池和财务公司的形式，在集团内部之中，票据流通采取财务公司模式，统一调控企业资金采取资金池方式。进行资金管理模式创新中，必须及时调整集团所处的动态环境，与时代发展步伐协同。及时把控企业自身动向，充分利用内部资金，促进融资渠道和筹资渠道的增加，以实现集团经济目标。

（三）加快业财一体化平台建设

建立高效的业财一体化平台，可方便集团的运营及发展，辅助集团对资金集中管理流程进行优化，提高企业管理自动化水平和整体实施效率，提高企业内外部资金信息收集的速度和效率，科学合理地进行资金预算管理，确保投融资行为的合理性增长。此外，可提升资金管理效率。在业财一体化平台的构建过程中，必须在系统中纳入预算、核算、融资和投资的信息资料，需要纳入风控制度和银行及企业的联系，确保集团内部资金的共享，保障集团管理人员及财务人员可对获取資金的状况，并及时作出财务决策。在构建业财一体化平台时，集团企业需要将预算管理、费用管理及投融资管理等内容与信息系统进行结合，紧密联系人事关系及报酬、物资采购、物资管理、合同管理、风险管理及计划预算等非财务内容，确保各个系统均存在对接口，以及时把控资金数据一手信息，促进信息传输效率的增长，全面监控资金周转情况，增强资金周转的应用效率。

（四）健全资金管理制度，优化管理流程

构建完善的资金管理制度，首先，集团需要进行专业的资金管理部门及管理制度的建立，针对当前制度欠缺的情况对其进行补充和修改，以实现集团资金集中管理效率和规范度的提升，确保其不会与资金管理制度及财务制度相违背。依靠合理应用制度的方式，确保集团资金应用正常化。其次，从信息沟通角度分析，集团化OA流程，于重点位置开展数据的传递交叉处理，在集团资金划拨及归集的过程中，促进审批速度的提升，科学进行资金管理，如果财务流程特殊，可以依据企业情况明确增减情况，子级企业OA流程可内部进行调整，简化资金的集中管理方式和实际操作方法。不可盲目作出重大决策，必须对可行性分析内容进行完善，构建审批流程，通过集团领导统一商讨方式开展，确保形成较为完善的制度，紧密结合资金流动及集团管理。

（五）建立多维度管理反馈机制，强化绩效管控

需要进行网络信息系统的构建，保障集团总部及下级企业信息的有效传递，高效识别潜在财务风险，构建多维度的管理反馈机制，及时进行信息的接收与反馈，方便企业及时采取干预措施进行风险规避。为改善集团资金管理中积极性欠缺的问题，集团企业同构建立激励及惩罚措施的反馈体系，出台相关优惠政策，包括资金归集与信贷额度挂钩、提升资金存量利率等方式，有效提升资金归集管理积极性。可在员工绩效考核之中添加资金管理风险控制指标，以保障绩效考核的公平性。将员工薪酬与风险奖惩措施相结合，开展计划性的奖惩和评价，使全部员工均可意识到风险控制的重要意义。

（六）健全内部审计机制，强化过程管控

合理的内部审计可促进集团企业资金管理品质的提升。从集团层面分析，必须构建完善的独立性的内部审计制度，减少财务人员及内部审计人员之间的沟通交流。针对资金记账管理中的风险敞口及流程问题，子级企业必须开展常规化的审计工作，还需要开展专项审计，分析三重一大执行状况，了解资金应用是否合理合法，保障有效开展预算控制等。此外，必须及时将审计的结果上报反馈，分析审计异常的原因，跟踪后进行调整。针对重点子公司及重点集团项目，可采取回马枪形式进行检查，以彰显内部审计机制在风险处置及风险预警之中的效用，确保集团企业资金可健康稳定运转。

（七）加强对财务人员的培养

在进行财务人员培养过程中，必须引入先进的资金管理理念，定期对员工进行培训，确保财务人员可接受财务培训和资金管理培训，使其可与市场中资金集中管理成功的企业进行经验交流，确保子级企业可明确资金集中管理理念，所有财务人员均可接受资金集中管理理念并自动执行相关内容，实现最大化集团企业财务利用的目的。必须从集团总部的战略及实际规划情况出发，结合自主化管理和集中管理，保障子公司及母公司之间管理权限的明晰，从集团利益出发，进行高学历和高素养的财务人员的引进，使其在把握金融运行管理知识的基础上，对信息化系统知识进行把控，定期对其开展专业化的培训，促进企业运营管理知识的强化。在企业规模扩大及资金模式变化的情况下，财务人员要迅速理解相关内容，自主接受新的知识和理念，优化学习效果，促进资金周转率的提升，优化企业财务绩效。

在信息化背景下，经济迅猛发展，集团已经进入跨国化领域，资金管理模式的选择已经成为企业资金管理的关键，资金集中管理的要求也在不断提高，必须不断探寻新的资金管理方式，构建信息化平台，促进资金周转率和使用率的提升，从而谋取更大的集团效益。

[1]江一平.信息化背景下大型建筑集团资金集中管理的思考[J].现代企业，2020（09）：8-9.

[2]王利军.煤炭矿建工程施工企业资金集中管理信息化建设策略研究[J].中国乡镇企业会计，2019（12）：258-259.

[3]杨蕾.L集团财务公司资金集中管理问题与对策研究[D].武汉：中南财经政法大学，2019.

[4]叶莹莹，邵扬.集团化医药企业实施资金管理信息化的研究与应用[J].科学与信息化，2020（26）：22-26.

[5]尤伟红.浅谈企业集团资金集中管理信息化建设——以某企业集团为例[J].财会学习，2019（14）：211+228.