航天供应链管理模式研究

何超凡、黄永生、王晖、史晓红、杨雪辉 /中国运载火箭技术研究院

航天工程是复杂的系统工程，涉及专业学科广泛、技术水平跨度大、产品构成复杂多样，航天技术的发展、产品的质量与可靠性、进度与成本控制，乃至航天型号任务的成功，都与供应链紧密相关。

“十三五”以来，我国航天领域的市场需求日益旺盛，各航天企业迎来了空前的发展机遇。与此同时，我国航天企业发展面临着多方面挑战，竞争形势异常严峻，急需加快科研生产管理模式转型升级，将供应链管理提升到战略高度，在灵活的内外响应能力、系统的价值构建能力和高效的组织协同能力等方面提高管理水平，建立具有航天特色的技术和产品供应链体系，全面提升供应链的市场竞争力。

一、供应链管理基本理论

供应链是指由上下游企业所形成的，在不同的流程或者活动中，以终端用户或消费者所持有产品和服务的形式展现生产价值的整体功能网络结构。供应链管理是系统地对供应链中的信息流、产品流、资金流进行规划和控制，以尽可能地减少供应链中各成员间的内耗和浪费，提高运营效率和过程稳定性，通过整体最优来提高整体竞争力，实现全体成员的共赢。

目前，市场的竞争已由原来的企业与企业之间的竞争演变成供应链与供应链之间的竞争，国际上许多知名制造企业如苹果、惠普、三星、西门子、华为等都已在供应链管理的实践中获得了巨大收益。在航空航天领域，波音、空客、商飞等也把供应链战略作为自己的核心战略，并在供应链管理上投入巨大，不断完善自己的供应链，提升整体竞争力。

二、我国航天供应链现状分析

1. 航天供应链特点分析

航天领域所涉及的上下游节点庞大，属于典型的供应链结构组织模式，同时具有行业的特殊性，主要表现在：供应商一般按照分层、分级管理，管理要求逐级向下传递；不同型号间的供应商存在较强的共性；受严格的质量约束，某些配套产品和物资的供应商相对固定。这些特点一方面是由于技术发展造成，另一方面也与整个行业历史相关。

2. 航天企业供应链组成

在长期的航天工程实践中，我国航天企业形成了特有的配套产品和物资保障管理模式。以总体院为核心企业，专业院及各院三级单位共同组成了航天产品供应链的核心部分；同时，各专业院、院属三级单位为满足自身产品设计、生产需求引入的其他供应商如产品、零部组件、物资等，成为了航天产品供应链的基础。我国航天企业供应链基本组成如图1 所示。

图1 航天企业供应链基本组成

总体院作为航天型号的总体单位，在供应链中处于核心企业的地位，其中院本级又处于总体院内部供应链的核心地位，如图2 所示。

图2 总体院供应链结构示意图

在航天供应链中，总体院作为核心企业发挥着产品中心、协调中心、结算中心、信息中心、创新中心的作用。

一是总体设计和总装总测。包括型号总体设计及集成、分系统设计及集成，是发挥以上五大中心作用的基础。

二是组织管理和监管。包括供应链组织架构及流程设计、供应商选择、生产协同机制制定、对突发事件和冲突的协调、绩效评价及激励机制等规则制定、贯彻和监管执行等。

2.加快转型升级。“两高一剩”企业应加快技术改造和产业转型升级步伐，生产模式、产品性质逐步向新兴产业、技术型产品转型，由传统资源型限制性行业向新兴制造业等鼓励性行业转型，争取早日列入金融机构信贷政策支持范围。

三是利益创造和分配。包括引领用户需求、为供应链开拓市场获取更多订单、提升供应链整体效益、在供应链组织成员间公平合理分配利益等。

四是信息集成和传递。包括建设集成协同的管理信息系统、筛选和甄别信息、保障信息系统稳定、提高系统运行效率等。

五是创新引领和协同。包括具备产品更新升级的超前意识、拥有对核心技术的储备、知识吸收和创新、推动组织之间实现知识分享、协同创新等。

3. 航天企业供应链管理存在问题分析

一是缺乏供应链统筹规划和系统布局。供应链管理往往沿袭传统的理念和方式，主要停留在供应商管理层面，供应链布局与企业战略发展规划、核心技术发展规划、能力建设规划等缺乏有效衔接。供应商引入不是在企业统一供应链战略规划基础上有序进行的，低层级供应商以及简单产品供应商呈现散、小、弱；对潜在供应商或优质供应商的培育不够重视，没有上升至企业供应链核心竞争力构建层面。

二是供应商过程管理不到位。供应商管理历史上普遍以结果为导向，没有系统的过程管理机制。外协外包往往以任务书形式进行内容约定，按照验收条件进行验收，但对供应商生产过程、试验条件等过程监控不足，不能及时了解工艺、设备、技术状态变化和进度、成本情况，一旦出现问题只能被动解决；对二级及以下供应商缺乏有效的控制手段，导致供应商管理要求的传递和管理力度逐级递减。

三是供应商选择呈现无序管理。在供应商选择中对于供应商关系管理的考虑不足，供应商分类标准不科学，未明确相应的管控要求。缺乏对外协外包任务的整体统筹，将同类产品外包给大小不一、水平不一的供应商情况普遍，不利于形成稳定、长期、可靠的供应；对供应商差异化管控不够，特别是对于核心供应商的确定与培育不够。

四是供应商准入和评价脱节。供应商准入环节缺乏明确的评价标准，特别是缺少对能力、成本等关键指标的评价，对于各专业类别的供应商准入未形成一套行之有效的评价方法或准则。供应商认证往往聚焦以“四证”为代表的资质审查，关注产品质量多，关注价格、服务少，未能建立科学、规范、系统、细致的认证评价体系；潜在供应商往往过度依赖设计或管理人员推荐，缺乏明确的制度流程。

五是存在过度外协外包。对企业核心竞争力的分析不足，不能完全做到“核心在手”。缺乏企业统一的核心技术、核心能力、核心产品目录，以及对应的外协外包限制清单，未能形成对外协外包的有效管控机制。

六是供应商退出机制失效。在供应链管理中未能坚持“优胜劣汰”的原则，对供应商队伍持续优化不足，造成供应商往往只进不出。供应商综合绩效评价的指标不够全面合理，技术、质量、计划、成本等要素管理绩效未能与供应商管理建立“输入—输出”的强关联，造成退出机制失效。

三、新时期航天企业供应链管理优化建议

面对新时期航天强国建设目标，我国航天企业亟需建立具有航天特色的技术和产品供应链管理体系，有效保证企业整体竞争力和长期竞争优势。

1. 建立并优化供应链管理组织架构，统筹策划推进供应链管理

将供应链管理提升至企业战略层面，建立“一把手”领衔的科研生产供应链管理委员会，系统策划、统筹推进，同时优化现有组织架构，压准压实各级责任，逐步建立适应现代企业管理的科研生产供应链管理体系。

2. 以责任、目标为导向，全面深入推动全级次供应商管理

明确供应链管理目标，系统推进全级次供应商管理及其体系建设。试点推进全级次供应商选择审核工作，将供应商选择控制前移，在设计阶段开展全级次供应商梳理和风险分析，有效减少后续风险。

3. 探索建立开放融合的供应链布局，全面提升企业科研生产能力

优化供应链结构，供应商选择要符合供应链的发展规划和整体布局。加大供应商培育力度，特别对于技术难度大、风险高、批量大、短线多的外协产品，要形成供应链稳定运行的及时替代和有效补充方案，以确保正常生产经营的连续性。着重培育系统化的战略供应商，加强技术和管理支持，提升技术协作水平，考虑入股关键产品供应商股份。与此同时，也要分析企业产品研制及制造核心技术，制定相应外协外包“保护”清单，清单内对应的工作项目不允许外协外包或限制外协外包。

强化供应商的过程管理和综合治理，参与关键产品二级供应商的管理，增强对整个供应链的管控，控制供应链风险。建立统一的型号供应商绩效评价的指标体系，全面评价供应商综合能力。研究供应商退出的基本原则与退出策略，对引发重大质量问题、问题多发、进度推迟、经费超支等情况的供应商，采取通报、约谈、限期整改等措施，情况严重的取消资格或列入黑名单。

4. 实施供应商差异化管理，建立“用户导向、价值创造、利益共享、风险共担”的互动机制

按照战略合作伙伴、特殊合作伙伴、关键合作伙伴、普通合作伙伴对供应商进行分类管理，强化与供应链优质资源的合作，提升企业整体竞争力。与各级供应商进一步协商责任、权利、价值和利益分配机制，外协任务分配按供方级别进行统筹，促进成员企业的服务改善和成本降低，牵引供应商共同发展；强化供应链协同，提高信息共享程度。

5. 强化对重要供应商的过程管理和绩效评价，提高供应链的整体能力

强化供应商的过程管理和综合治理，参与关键产品二级供应商的管理，增强对整个供应链的管控，控制供应链风险。建立统一的型号供应商绩效评价的指标体系，全面评价供应商综合能力。研究供应商退出的基本原则与退出策略，对引发重大质量问题、问题多发、进度推迟、经费超支等情况的供应商，采取通报、约谈、限期整改等措施，情况严重的取消资格或列入黑名单。

我国传统航天企业在供应链管理方面起步较晚，但随着我国航天产业的不断发展完善，传统单点式的产品配套管理模式已不能满足现代航天企业的发展需求。为了使企业在市场竞争中处于优势，我国传统航天企业应及时转变管理理念，从系统开展供应链总体规划布局、调整组织结构、完善评价体系等方面，逐步向供应链管理模式过渡，以强化企业竞争优势。