基于业财融合的施工企业项目成本管理研究

尹淑影

摘要：业财融合的目的是通过信息共享来实现决策和控制机制的优化。企业追求的经济效益离不开成本管理策划、分析、核算、控制等系统管理。在目前的企业实践中，企业财务活动和经营业务存在脱节的情况，传统的项目成本管理距离先进水平仍存在很大的差距。有效进行成本管理是提高建筑施工企业竞争力的重要手段，项目管理的主要内容是项目成本管理。建筑企业项目的成本控制贯穿了完整的工程合同履约过程，它包括质量、安全、工期、资源、合同、分包、预算等管理，一系列的管理与成本有着密不可分的关系，在每项业务的管理过程中，成本都推动、制约着各项业务管理活动，并直接影响各项业务的管理成果。本文首先分析建筑施工企业项目成本管理目前的状态以及面临的问题，探讨基于业财融合，利用业务和财务管理形成的合力，实现成本控制的目标，完善财务管理与成本控制的体系构建、提升成本管控水平、转变成本管理模式，以期能够促进未来建筑施工企业的健康良性发展。

关键词：建筑施工企业;业财融合;项目成本管理

建筑施工行业是我国的传统行业，在国民经济发展中占有重要的地位。过去几年中，建筑行业高速发展，国家对建筑行业的投资大规模增加，对建筑行业的重视程度也越来越高。随着行业竞争越来越激烈，市场的需求更加精细化，企业自身管理水平无法适应经济的发展和信息技术的革新，成本管理粗放导致经济效益下降。由于市场经济对房地产行业的调控，作为房地产企业下游的施工企业首当其冲受到了严重影响，施工企业想要在恶劣的环境中实现可持续发展，必须走差异化和低成本之路，这就要求施工企业向工业企业看齐，倒逼活下来的施工企业去管理好成本。

一、加强业财融合对于建筑施工企业项目成本管理的必要性

业财融合是一种新型的管理手段，主要通过建立业务与财务的连接，使财务参与到项目的各项业务中，将项目预算、核算、成本管控的概念传递给业务人员;通过信息的无障碍传递，实现财务部门对业务成本支出更直接的管控，让财务人员对项目各项业务有更深入的认识，帮助财务部门对各项业务成本支出的合理性作出准确的判断，从而进行成本控制;对提高效率、信息共享、加强财务对业务的监督、提升财务反馈服务、实现业财同频共振、共同发展有着重要作用。

（一）业财融合能够提升企业成本管控水平

建筑施工企业的成本管控水平直接决定了项目的盈利能力。通过业财融合，加强成本费用的监督和控制，能够在实际工作中，将成本控制渗入业务各环节，建立高效、完整、闭合的监督体系，能发现经营业务的薄弱环节，通过与内控管理、风险控制、全面预算改进经营模式。因此成本控制需要渗透到业务活动，需要关注洽商变更收入、招采、质量等业务，通过业财融合，在“开源”和“节流”两个端口进行控制，通过信息的及时传递，提升企业的成本管理水平。

（二）业财融合为成本管理提供保障

随着信息技术的发展，施工企业成本管理的要求更高，需要提供更优质的决策服务，提高企业经营水平。高质量的决策信息要求相关管理部门对施工企业的经营情况有客观、全方位的了解，能够掌握经营的需求。由于核算口径差异、定义差异以及时间差异，业务和财务的差异体现在项目经营的全过程，如果业财分离，经营需要的风险判断、收入成本信息就会失衡，无法到达成本控制目标。这就需要财务与业务协同作业，立足经营，提供成本管理服务，保障项目成本预算、控制、计算、调整，能切实解决问题，提高成本管理的有效性。

（三）提升企业规避风险的能力

提升业财融合管理水平，能使企业内部运行模式更加合理，业务与财务之间的信息传递更加高效，能规避很多不规范的操作，使得成本核算更加精确、预算实施得以顺利进行并更加透明。另外，由于财务工作渗透到业务全过程，可以对业务发展及时监督，遇到风险可以及时预警，发现问题可以及时纠正，并提出优化措施，因此能够提升企业规避风险的能力。

二、建筑施工企业项目成本管理过程中存在的主要问题

（一）业财融合意识薄弱，不利于项目成本管理

在传统建筑施工企业中，预算、生产、技术质量、财务等部门各自为营，缺乏业财融合意识，部门之间存在信息传递障碍，缺少信息反馈，造成数据不契合，维度和口径不一致，项目领导层无法全面了解项目成本的真实情况。一是企业管理人员缺乏对业财融合足够的认识和重视，缺少对业财融合的支持力度，受传统财务管理观念的影响根深蒂固，在企业的组织架构设置上，业务部门和财务部门分属不同管理者负责，缺少融合意识。二是财务内部分工明确，培养了一批专业化素质较高的人才队伍，但缺少对财务全面了解同时又熟知业务现状和特点的财务人员，在工作过程中只能够分析数据异常，不能深入发现数据问题背后所反映的业务情况，不能完全契合企业实际情况创新和改进，即便发现问题也拿不出合理有效的解决对策，无法参与到业务工作中。三是业务人员认为与财务相关的工作理应由财务部门来负责，财务人员在实际的经营发展中作用不大，只要做好财务核算与数据分析即可，因此即使业务与财务之间出现衔接障碍，也不会与财务进行有效必要的沟通，企业的业财融合工作因此而受阻，难以有效推进。

（二）缺少明确的目标责任成本

建筑施工企业在建立业财融合成本管控机制的时候，目标责任成本管理是重要内容。目标责任成本包含整个项目收入、经营及财务等方面，具有點、线、面的特点。但是，在很多建筑施工企业项目建设前期，往往缺少既具有前瞻性又切实可行的施工目标责任成本，在工程建造过程中难以将实际成本收支分析落到实处，同时由于现场施工质量、工期等影响因素，成本较目标成本波动较大，难以及时采取措施纠正成本偏差，无法对人、材、机等生产消耗采取有效控制措施。

（三）缺乏行之有效的考核评价机制

目前在建筑施工项目实践中，一般考核制度多为综合性考核，缺少对预算、目标成本的明确考核制度，是预算和成本管理无效的主要原因。考核标准的设定与如何评价不明确，考核的流程不妥当，考核的力度与效果不明显都是导致考核机制失效的原因。因此，项目在落实各项责任的同时，也要建立对预算和目标成本科学、严谨、适用的绩效考核激励机制，定期对预算和目标成本管理的执行情况进行分析和评价，并对相关责任人执行挂钩的绩效薪酬考核评价。

（四）缺乏完整的系统和组织架构

目前，在很多建筑施工企业中项目成本管理观念仍然比较落后，很多管理者认为财务的主要工作就是核算成本，要求财务管理让位业务发展，不能有效建立财务管理组织架构，阻碍了财务成本管理的顺利实施。一是由于目前企业的信息化建设不能满足业财融合的需要，企业内部的信息系统模块相互独立，缺乏数据交互，不能进行有效整合，影响内部信息传递与共享，影响业财融合进程。二是缺乏适应业财融合、科学的多维立体财务体系，导致管理模式和方法难以适应业财融合。

（五）缺少高素质的业财融合人才

目前，建筑施工行业的财务业务人员多属于传统型，在推行业财融合的过程中难免出现障碍因素。一是只在自己专业领域有所建树，跨专业业务并不擅长;二是不能对信息技术进行充分掌握，不能对共享财务中心系统进行正确的理解和操作;三是业务人员和财务人员对相关的业务未能深入了解，造成业财脱节;四是财务人员只是成本支出核算的执行者，存在无法有效对成本支出进行控制的现象。业财融合对企业相关人才的业务素质和技术水平均提出了更高要求，企业相关人才需要同时具备财务分析能力与技术应用能力，也就是需要具有完备的业财融合知识。上述企业存在的情况都制约了企业业财融合体系的建立。

三、施工企业加强业财融合进行项目成本管理的对策

（一）加强业财融合的意识，提高成本管理水平

建筑施工企业将项目目标责任成本融入各业务部门管理目标，让各部门以目标成本的各项工作任务为牵引，与此同时加强各部门与财务之间的协调联动，提高对管理人员的基本素质要求，让管理人员在建标、对标环节进行成本精细化管理。一方面，管理人員要将业财融合落到实处，避免业财融合仍处于理念层面，管理人员要搭建有效的沟通平台，以全面预算以及目标成本为切入点，由各部门和财务部门共同参与，做好成本费用预算的过程控制，各部门充分沟通做好协调工作，确保全面预算实施，保障目标成本的达成。另一方面，财务部门要借助业财融合的契机扭转自己的意识与认知，让财务人员融入各项业务当中，身份定位从记录员、监督员逐步向评论员、业务伙伴甚至战略参谋转变。按照“业财融合”的理念，在项目业务开展前，财务部对业务部门的成本费用支出从内控、制度等方面的要求进行提示，可以根据相关要求对业务部门成本费用中不合规的支出提出更具针对性、更有效的意见和措施，达成精细化控制的目标。与此同时，各管理部门要把将要进行的业务操作、可能存在的风险与财务部门进行沟通，及时做好信息的交流与传递工作，各部门就怎样加强联动与业务配合、如何达成目标成本管理形成共识，密切沟通协作实现“无缝对接”。随着各部门从整合到融合，财务部门对招投标、工程进度、生产、结算等一系列流程体系的深度认知，让财务对于成本控制有全方位的了解，便于动态成本管理。可以提高工作效率，避免分歧，一起为实现目标责任成本服务。

（二）基于业财融合，完善目标成本管理机制

预算工作是成本控制的必要前提，财务人员应基于业财融合形势，转变自身思维观念，具备前瞻意识，将项目成本控制作为实现项目盈利的重要一步。在项目初设阶段，根据施工现场实际情况，结合施工方案、设计图纸等资料，按照项目投入的人、材、机等资源，多方面收集对未来形势的预判，经过反复测算、整理、分析、平衡后，确定项目目标责任成本。目标责任成本应包括但不限于以下信息，如施工生产所需要的原材料变化、政策的变化、社会环境的变化、市场预期的变化等。在总成本目标的基础上，按照阶段将总成本目标进行分解，并细化到责任人，落实到项目实施的全过程，避免出现成本浪费的现象，从而实现成本和费用的有效控制。

（三）基于业财融合，健全项目成本考核评估机制

科学合理的考核评价是保证企业财务管理精细化和成本管理精细化的一种有效手段。建筑施工企业应定期组织预算、生产、财务等相关业务人员召开成本分析会。利用既有的成本核算信息，将实际发生的直接费用、间接费用等对标目标成本，对实际发生的成本进行考核评估，从经营成果、材料节超等方面进行成本执行分析与评价，以成本、预算执行差异率作为评估指标来考核业务部门的成本利用率和业务能力。这种考核评估机制不仅可以有效地实现成本精细化管理，还能促进业财有机融合。项目成本的考核与评价，包括项目成本后评价及评价后的奖惩措施，总结项目成本节超、无效支出等教训和各种降低成本的有效经验，对成本管理情况作出评价与奖惩。

（四）建立业财融合管理组织架构

在业财融合背景下，一是要构建财务共享服务中心，加强成本核算，推动建立施工企业财务集中核算，加速由传统模式财务向共享化、集中化的转变。二是要加快招采、生产、预算、财务等专业财务体系的建设。

建立共享财务中心，可以制定一体化信息的标准流程，建立施工成本结构及归集标准，通过集中，将业务信息数据与财务成本核算变得更标准、更细化，实现各项工作的规模经济，大幅度提高工作效率，节约成本。协助业务人员能够根据标准业务流程向财务共享中心提供数据信息，并完成目标成本任务。借助信息化技术手段，实现项目管理人员能够动态掌握工程进度和成本消耗的情况，让成本核算更加精细化，财务共享中心可以帮助业财融合团队的成立，能够通过业务审批流程，对成本费用的每项支出进行动态监督。

多维财务体系的建设主要包括财务、生产和预算三个体系。财务共享中心系统应以合同履约、成本管理、财务系统为主线，连接招投标管理系统、大宗采购管理系统、人力资源系统、项目综合管理系统、报表管理系统等模块，进行数据信息共享。还可以根据企业的实际情况进行个性化设置，例如成本支出超预算提醒、资金平衡超支控制、合同履约情况提醒等，既保证数据的准确又提升管控效率。财务共享中心依据从生产和预算部门传递的信息，进行分析比较，在确保质量的基础上实现降本增效的目标。生产部门根据预算分解成本控制目标，设立成本压缩目标，作为日常分析、对比控制的依据，应该从企业实际出发，根据各业务板块属性、组织结构和财务职能重新设置会计岗位，进行管理会计工作。预算部门根据掌握的收入与成本的动态数据，自动识别成本异常情况，定期出具成本分析报告，防范业务风险，保障项目顺利实现成本目标。

（五）建立业财融合匹配制度，完善组织机构和人员建设

建筑行业正转向注重长期效益的高质量发展阶段，对财务业务同频共振提出了更高要求。稳步推进业财体系建设，不仅要配置硬件设施，也要从软实力着手，应完善现有组织机构，加强业财融合队伍建设。一是要制定业财融合匹配制度，明确各业务部门责任与分工，避免出现责任划分不清的状况;二是加大业务财务人员的培养，加强业财融合培训和人才梯队建设，加强对财务人员数据思维和透过数字分析背后问题的能力的培养。提高财务信息化、专业化应用水平，打造素质过硬、精通业务、稳定实干的财务团队，为后续业财融合管理会计人才培养奠定扎实的基础。

四、结束语

综上所述，建筑施工企业在项目成本管理过程中还存在很多问题，需要通过提高施工企业业财合力，加强数据契合度，建立健全业财融合管理机制，以科学的项目成本管控目标为指导，提高财务人员综合能力，逐步提高施工企业成本管控能力和财务管理能力，帮助施工企业降低成本、创造更高的经济效益。

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