G 省电力公司数字化转型过程中的网格化管理实践

高育栋 王榕 李奕霏 国网甘肃省电力公司

国家电网公司“两会”中，国网公司以建设“具有中国特色国际领先的能源互联网企业”战略目标为统领，明确提出要着力解决信息壁垒、信息孤岛等问题，补强管理短板，进一步夯实管理基础。在国家电网的《数字化转型发展战略纲要》中，提出要以数字化转型为载体，推动能源互联网建设。面对新形势、新挑战、新机遇，G 省电力公司公司党委高瞻远瞩，主动适应新时代发展需要，认真落实国网公司“一业为主、四翼齐飞、全要素发力”的战略部署，组建成立了互联网事业部。互联网事业部的成立，不仅意味着互联网业务部门的管理体制改革拉开了大幕，更意味着G 省电力公司的互联网专业已经踏上了数字化服务公司高质量发展的新征程。

一、网格化理论概述

（一）网格化概念与实质

网格对应的英语单词是“Grid”，其最早的来源是“Power Grid”，也就是“电力网格”的意思。在汉语字典中，网格是指那些由许多均匀分布的水平线和垂直线交织而成的网状结构。网格化管理也就是基于网格理念，综合利用组织的各种资源，包括这些资源之间的整合、协调与合作、资源在组织内部的共享与利用，实现组织的最有效的资源配置，从而提升组织的管理水平与效率，最终高效地实现组织预设的战略目标。

近些年来，信息技术的迅猛发展不仅有力推动了网格化管理的深入，也给网格化管理赋予了新的内涵。现阶段的网格化管理更是强调信息技术在其中的地位与作用，认为网格化管理是在信息共享下所开展的一系列管理活动。从这可以看出，网格化管理的实质也就是在信息化下，如何充分利用包括数字化与信息化在内的技术方法与手段，将组织内部呈碎片化分布的各种资源在统一的目标指导下，进行整合与分配，充分发挥各种资源之间的协同合作的整体效应，最大限度地实现各种资源本身的价值，从而使组织达到高效的管理与运行。

（二）网格化管理的特征

从网格化管理的概念与内涵可以看出，数字化、闭环化、精细化以及动态化是其主要的特征。

1.网格管理数字化。网格化是一种扁平化结构体系，必须要在诸多的网格之间实现协同与合作，这就要求实现信息的及时传递与共享，离开了信息技术，就难以实现网格化管理的真正目的。

2.网格管理闭环化。网格化管理体系中存在着两级化的管理体制，管理与监督是相互分离的，通过这两个管理体系在组织内部的持续运行，各个网格化的工作过程得到了全面的监督，促使各个网格相关工作高效完成。

3.网格管理精细化。在网格化管理中，网格的数量、大小与规模都应该在资源合理配置前提之下实现最精细的划分化。网格划分越为精细，管理越能关注到每个细节，从而越能实现管理的精细化。

4.网格管理动态化。所有网格的业务与流程都是一个动态化的过程，相应的网格化管理也必须要对这些网格的动态过程进行实时动态监控。当任一单元网格在工作过程中出现某个环节的问题时，动态管理将及时发现该问题，并反馈给相应管理部门，且在统筹全局的情况下及时采取相应的应对措施。

二、G 省电力公司数字化转型过程中的网格化

（一）成立互联网事业部

G 省电力公司数字化转型工作还处于起步阶段，数字化新技术多处于技术研究及应用试点阶段，新技术应用赋能基层的效果还未充分显现，数据驱动管理提升和业务创新的作用尚未充分显现。2021 年5 月6 日，G 省电力公司正式宣布成立互联网事业部。G 省电力公司实施事业部制改革，就是要打破部门壁垒和战线阻隔，从管理模式上要主动创新，构建“大后台、强中台、活前台”的数字化业务管理新模式，为公司经营发展、改革创新、运营决策和人才培养提供有力支撑。

（二）架构互联网事业部组织体系

在全面考虑事业部战略目标与工作内容基础上，首先架构了互联网事业部的部门层级之上的网格化组织体系。互联网事业部共设置了八个内设机构，包括四个职能部门与四个业务中心。四个职能部门有：综合管理部、计划发展部、技术创新部、安监运行部；四个业务中心有：项目管理中心、平台运营中心（业务融合中心）、数据运营中心（数据赋能中心）、网安调控中心（信息客服中心）。互联网事业部组织机构体系如图1 所示。

图1 互联网事业部组织机构图

其次，进一步综合利用逻辑划分和物理划分相结合的方法对架构的部门层级网格化组织体系进行细分。逻辑划分就是根据逻辑关系将现有的网格化组织体系进行拆分，以形成若干更小的网格组织体系。物理划分就是在考虑组织体系存在的物理分割性的条件下，将现有组织体系进行进一步细分。最终，互联网事业部组建了包括生产、研发、安全、党建等在内的30个网格化管理单元。

（三）创新网格化管理模式

互联网事业部在对上对下方面，主要承担公司数字化规划、项目计划、技术标准、系统建设运行、网络安全、数据管理、监测分析、商务拓展及新兴产业等管理职能；在对内对外方面，主要承担公司信息系统建设运营、调度运行、信息客服、安全防护、数据调度、数据应用、运营监测分析、全景展示等业务职责。

管理上形成集约化、扁平化的组织架构，业务上形成能力可复用的融合中心，服务上形成统一规范的对外窗口。以竞争激励为手段，实施“揭榜挂帅”，激发员工创新活力。“大后台”奠定制度、政策、机制及资源基础，为“强中台”的运转提供有力支撑；“强中台”构建管理和业务一体的数字化融通能力，为“活前台”业务敏捷化、轻量化提供条件；“活前台”是“强中台”关键业务落地的组织形式，为实现重点领域突破创新、以点带面推动公司数字化转型提供内生动能。

（四）完善绩效考核制度

绩效考核也称为员工考核，就是组织为了到达预设的总体目标，采取特定的方法与技术，对组织中的各级工作人员的工作业绩绩效进行价值判断的过程。绩效考核的目标在于激励与调动员工的积极性与主动性，从而在组织统一的目标指引下作出更大的贡献。在绩效考核的实际应用中，通常包括了对员工的业绩考核和工作行为考核两个部分。

为了形成与网格化管理相适应的激励制度，互联网事业部也对原有的绩效考核制度进行了相应改革。在绩效考核制度设计方面，一是设计了绩效经理人制度基本机制，二是将业绩考核与工作行为考核相结合，并形成了事业部、内部部门、员工个人三级构架的绩效考核制度。

1.明确绩效经理人是实施绩效管理的责任主体，绩效经理人负责与员工确定绩效目标、签订绩效合约、实施绩效评价、进行沟通反馈、制定改进工作计划等。

2.部门绩效考核实行“目标任务制”考核。考核内容主要包括重点工作任务、指标考核、网格化管理事项、部门主张事项等。通过月度考核、年度考核的方式进行。各部门月度考核得分即为本部门月度考核结果，用于部门月度绩效奖总额核定。绩效奖总额体现部门实际工作业绩和贡献，员工月度绩效奖与员工的绩效考核结果直接挂钩。

3.员工绩效考核结合部门实际，实行“目标任务制”“工作积分制”等考核方式。根据工作进度、工作质量、岗位和岗级，绩效经理人分配员工月度绩效奖金，即为员工月度绩效考核结果。

三、网格化管理阶段性成效

互联网事业部实施网格化管理以来，不仅显著提升了管理效率，在管理效果方面也表现显著。

（一）主业主责更加突出，经历了从管企业向干事业转变

用工结构优化、运转成本降低。内设机构由10 个压缩为8 个，管理岗位由65 个减至36 个，科级干部由29 个减至19 个，一线岗位员工增加25%。

（二）职责分工整装明确，任务直达、责任直接

管理与实施一体，一事一部门一岗位，层级和流程减少，效率效益提升。采购申请流转速度加快7 倍，项目节资率平均超过30%。由于权责对等，看似内部监督减少，实则主体责任强化。

（三）转变风气，活力迸发

“六能”成为常态，绩效工资占到70%，员工积极性明显增强。涌现出“智慧观碳平台”“电眼看黄河”等20款创新性数据产品。网络安全攻防能力和数字化发展指数首次进入国网前列。商务拓展产值完成年度82.6%。

四、互联网事业部网格化的深化方向

针对这些问题与不足，G 省电力公司在统筹规划、切实考虑互联网事业部管理的实际情况下，从以下三个方面指明了互联网事业部网格化管理进一步深化的方向。

（一）建立统一的网格化信息化管理指挥与协调中心

指挥调度系统可管控指挥中心通过网格化信息管理中心对职能与业务部门相关工作实施管理与控制、保证各部门及各业务任务能够按计划运行。而且，当某个部门或某项业务出现异常情况后，相关信息会立即反馈到指挥与协调中心，指挥与协调中心将立即对异常情况进行诊断，并在统筹全局的情况下制定协调方案，以保证组织既定目标的高效实现。在信息化的指挥与协调中心系统下，所有部门与岗位工作人员都可以通过该信息平台进行实时信息交流与共享，而且，还可以利用与该信息平台相连接的各种移动终端设备进行及时沟通。

（二）利用网络计划技术对网格化业务流程管理进行优化

网格化管理需要对组织、任务或业务流程进行分解。从互联网事业部网格化管理的实施现状来看，互联网事业部已经按照甘电的总体战略目标，对事业部内所述的组织进行了网格化改革，建立起了八个具体结构的扁平化组织体系。应该看到，在组织体系与业务模式实现网格化管理之后，互联网事业部还需要优化业务流程现有网格化管理方式。业务流程优化是提高网格化管理效率的最基本活动，业务流程管理的优化水平也影响与决定了组织体系与业务模式的发展。

互联网事业部利用网络计划技术深化网格化管理，不仅可以对现有网格管理体系进行优化，提升各个网格之间的协同性与合作性，消除网格之间存在的矛盾与冲突，有效提升管理水平与效率。通过网络技术计划的应用还可起到缩短实施业务周期、降低成本损耗、优化资源配置的效果，也可以起到监控整个工作或业务流程的进度和资源配置与周转。

（三）应用双向沟通渠道完善网格化任务的定量分解

互联网事业部在网格化管理中采取了目标任务分解思想，这样的管理思想也更多地在其绩效考核的相关管理规范中表示出来。从互联网事业部现有的网格化任务确定与实施的过程来看，虽然也规定了在过程之中要通过绩效经理人负责与员工确定绩效目标，但是存在着非常明显的由上至下的管理思想，也未能实现一个全程有效、循环渐进的沟通与激励机制。

由上而下的任务分解在分解前不与下级商量或充分沟通，由领导者确定分解方案，以指令或指示、计划的形式下达。这种分解方法虽然容易使目标构成完整的体系，但由于未与下级协商，对下级承担目标的困难、意见不了解，容易造成某些目标难以落实；更由于下级感到这项目标是上级制定的，因而不利于下级积极性的激励和能力的发挥。

互联网事业部应在当前的由上至下的目标任务分解管理过程中加入由下至上的沟通渠道，形成上级与下级之间的双向沟通机制。

所以，在互联网事业部网格化管理中，双向沟通渠道完善网格化任务的定量分解，这样既可保证公司与部门总体战略目标的有效实现，也可在有限的资源约束条件下，充分调动各级岗位人员的积极性与主动性，发挥各级岗位人员的潜力。