金融企业全面预算管理的现状及对策研究

谢玉婷

摘要：现阶段，我国的市场经济正在由高速发展转向高质量发展。为此，国内各大金融机构也在进一步加大自身的服务管理制度化建设，从而共同推进金融业的健康持续发展。据相关数据显示，该行业未来的发展方向将涉足区块链、智能保险、开放银行、绿色金融等领域。近年来，金融行业的市场规模在持续扩张，相关金融企业数量也在急剧增加，这不仅为金融企业的发展带来了新的机遇，同时也使其面临更大、更艰巨的挑战。在机遇与挑战并存的市场大环境下，金融企业务必要加强自身的全面预算管理，从预算层面提升企业的经营管理水平，从而推动企业战略目标的有力落实。为此，本文主要从制度意识、预算编制、预算执行、考评机制以及信息化建设这五个方面，就金融企业全面预算管理的现状进行了详细阐述，并尝试提出了相应的优化措施。希望能够为金融企业解决此类问题提供参考与帮助。

关键词：金融企业;全面预算管理;对策研究

自2019年至今，我国金融行业对外开放的脚步在明显加快，其对外开放的格局已经上升至了“全面”阶段。在这样的外部市场环境下，金融企业的管理模式、经营理念等都需要作出改变。而全面预算管理作为当今企业管理的主要手段，其对于提升企业管理水平以及市场竞争力有着非常大的推动作用。所以，金融企业在企业内部积极落实全面预算管理工作势在必行。鉴于此，全面预算管理在金融企业内部的具体落实路径，成为了各大金融企业管理层以及相关专业人士目前的研究课题之一。

一、金融企业全面预算管理的重要性

（一）有助于金融企业战略目标的实现

全面预算管理的落实，一方面有助于金融企业将总战略目标细化为具体目标，并落实到各部门、各岗位，为企业战略目标的实现提供清晰明确的路径;另一方面将企业战略目标与员工的职责、绩效紧紧关联在一起，充分调动了员工工作积极性，增强企业向心力。此外，全面预算管理的实施也促进了各部门之间的沟通交流，减少了因沟通不利导致的问题，从而为企业战略目标的实现提供一定保障。

（二）有助于加快岗位责任制度的建立

就金融企业而言，科学规范的预算管理制度是建立在岗位建设的基础之上，所以金融企业在有效落实全面预算管理的过程中，必然会对各个岗位的职责与权限加以明确，而权责分明、相互协调、相互制约的岗位设置，正是岗位责任制度建立的基础，所以说全面预算管理的有效落实，能够在很大程度上加快企业岗位责任制度的建立。

（三）有助于降低金融企业的经营风险

全面预算管理，在预算编制阶段，会对未来企业内外部情况、预计发生的问题及其应对措施予以充分考虑，并基于编制方案、预算目标，开展各项经营管理活动，这在一定程度上能够降低经营风险发生的可能性;在预算执行阶段，通过企业业务经营活动与各种资源之间的动态联系，实时监控资源的使用情况，并及时调整资源的分配，从而缓解外部环境不稳定对企业造成的影响[1]。

二、金融企业全面预算管理的现状

（一）全员参与意识不强烈

部分金融企业在实施全面预算管理的过程中，存在一个误区，就是将全面预算管理全权交由财务部门负责，没有真正意识到全员参与的重要性。由于全面预算管理涉及的范围较广，不仅包含了财务，还包含了产品研发、市场运营、人力资源等各个方面，所以仅凭借财务部门是无法对各个方面进行系统的分析，也就无法贯彻落实全面预算管理，而且其他部门参与全面预算管理的积极性不高，也不利于全面预算管理文化的形成，最终导致企业大部分员工无法切实有效地落实预算

执行。

（二）预算编制流程规范性有待加强，编制方法过于单一

金融企业在进行预算编制时，通常存在这两方面的问题：一是，编制流程不完善，尤其是一些中小型金融企业，由于其组织架构不够完善，在预算编制过程中，往往直接由上级下达预算指标，未采纳基础预算执行层实际可完成的任务指标，从而导致预算编制的不科学性;二是，编制方法较为单一，且多采用增量预算法，对于历史数据的依赖性较高，这种方法虽然简单易行，但是很有可能造成预算上的浪费，影响金融企业的运营管

理效果。

（三）全面预算管理执行监管强度弱

预算执行是全面预算管理最核心、最关键的环节，虽然大多数金融企业已经在大力落实全面预算管理工作，而且制定了科学规范的预算管理制度，但还是存在执行效率低、超预算支出等问题。其归根结底是因为企业在完成预算编制工作后，对后续的执行情况关注度较低，这就会导致业务部门只关注经济效益，财务部门无法掌握预算执行情况，预算管理人员无法确定产生预算执行偏差的原因等一系列问题，从而最终导致预算失灵。

（四）全面预算管理考评机制不完善

全面预算管理考评机制不完善，主要体现在这几个方面：一是未建立绩效考核机制，缺乏相应的制度保障，其绩效考核仅仅局限在业绩层面;二是考核指标体系有待完善，预算目标未纳入其中，考核结果脱离实际;三是缺乏相应的评价机制，未将绩效考核与员工的激励奖惩相对接，考核结果的应用不充分，无法将绩效考核的现实作用体现出来。

（五）信息化预算管理系统不健全

全面预算管理的贯彻落实，是建立在各种数据信息的基础之上，金融企业本身涉及的信息量较大，而且极具复杂性，因此良好的信息系统是全面预算管理落实过程中必不可少的工具之一。但是就目前的情况来看，还有不少的金融企业未引入更加先进的信息化技术，从而导致其数据的准确性与有效性很难得以保障，信息的整合与分析也受到了极大的限制，最终影响了全面预算管理的效率与质量。

三、金融企业优化全面预算管理的具体措施

（一）完善全面预算管理制度，加强员工培训，强化全面预算管理意识

首先，进一步完善全面预算管理制度，在此过程中，金融企业应当从这两方面入手，一是确保其预算管理的全面性。比如：对全面预算管理制度内容加以补充，完整的全面预算管理制度应当包括总则、组织机构、预算内容、预算编制、执行规则、批准规则、控制规则、预算分析、预算调整、预算考评和附则等内容;制度初稿编制出来后，应当组织企业各部门参与讨论、修订，从而确保制度的完善性与适用性;借鉴成功企业的经验，并结合自身企业的实际情况，对制度内容进行逐条修正。以此来确保全面预算管理制度与时俱进且系统完整，从而将预算管理加以例行化（制度化、程序化）、规范化（模板化、标准化）。二是提升全员的预算管理意识，加强公司高级管理层对预算的重視，总经理担任预算管理一把手的重要性和权威性，只需总经理做好三件事情：①成为预算理念的行家;②担任预算答辩的考官;③担当预算执行的评委。同时，还需要将预算考核纳入预算管理制度当中，使预算管理与各部门及其员工的绩效工资相关联，并结合奖惩措施，从而强化员工的预算管理意识，调动员工参与预算管理工作的积极性。

其次，加强员工培训力度。金融企业加强全面预算管理相关理论知识与管理技能的培训，是强化管理意识的有效手段。就业务部门、财务部门以及风险控制与战略投资部门等部门而言，企业在对其进行培训时，除了相应的业务技能、财务知识，以及风险管理技术与战略投资技能等内容外，还应当将预算管理的相关理论知识与技能，纳入培训内容当中，使其将预算管理意识贯穿到自身的日常工作当中。与此同时，金融业务本身就具有较强的专业性，而且与市场变化息息相关，预算管理人员必须深入了解并研究业务的发展特点，对金融市场有清楚的认知，才能使全面预算管理工作与企业的战略目标相适应，进而推动企业发展[2]。

（二）优化预算编制流程与编制方法，提升预算指标的科学性

预算编制是全面预算管理的起点，对最终的管理成效有直接影响。为此，金融企业应当在现有的预算编制模式上，优化预算编制流程与编制方法，提升预算指标的科学性。就预算流程而言，以某保险公司的预算编制流程为例，该公司采用“自上而下，自下而上，上下沟通，分级编制，逐级汇总”的编制流程，使其与企业的实际情况紧密相连，从而进一步提升各部门执行预算的积极性。在开启年度预算编制工作时，董事会下达指令，预算管理委员会结合上一年度情况、行业发展情况及本年度企业经营发展情况拟定本年度的预算目标;财务部拟定年度预算编制方案和编制要求，对预算指标进行分解并下发到各预算执行部门;各预算执行部门根据最新的战略目标制定年度预算，其中包含了各项收入、费用、利润以及业务指标等;财务部按照各预算执行部门上报的预算，汇总编制公司年度财务预算报告，再将其逐层上报至预算管理委员会，预算管理委员会对该报告进行审核，并提出修改意见。以此类推，最终确定好预算报告，上报至董事会，由董事会发布本年度的预算报告。这样可以很好地确保企业的经营活动与战略目标高度一致，形成科学有效的预算编制。

就预算方法与预算指标而言，金融企业应当针对不同部门、不同业务采取多样化的预算编制方法，并选取更切合实际的预算指标。比如说：以成本投入作为起点，针对各类费用采用零基预算法，针对各类成本采用固定预算与弹性预算相结合的编制方法;以客户作为起点，针对客户服务的相关业务采用增量预算法，通过MAU（老客户活跃度和二次开发、新客户开发）等指标，提升预算精度，从而避免资源的占用[3]。

（三）建立动态化跟踪机制，构建以战略目标为导向的风险管理体系

金融企业要想更好地将科学的预算方案落到实处，实现企业整体的经营目标，具体可以从这几个方面入手：第一，建立动态化的跟踪机制，金融企业可以将预算执行控制分为，年度目标控制与月度目标控制，年度预算目标设置为100%，月度预算目标与企业的业务收入、职能任务等计划或者序时目标相匹配。在对月度预算目标进行控制时，首先，需要在月度、季度、年度经营分析会议上对预算执行的具体情况加以评判，针对其中存在的问题，分析原因并及时采取调整措施;其次，借助信息化技术，建立预警机制。当预算执行脱离预算编制范围，系统会自动报警，相关人员接到报警之后，第一时间根据超支程度，采用警告、限制支付以及预算冻结等相关措施。这样一方面可以及时弥补预算执行工作中存在的漏洞，另一方面可以有效确保预算执行维持在预算编制范围内;第二，构建以战略目标为导向的风险管理体系，在整合流程设计上，企业需要基于价值创造和风险防范，来确定战略目标，同时在战略目标的细化分解、实施调整过程中，也要充分考虑风险因素。在预算执行上，企业战略部门与风险管理部门应当积极协同配合预算执行工作，进一步分解风险管理目标，然后各业务部门以及运营部门在执行预算的过程中，应当对相应的风险管理目标予以重点关注[4]。

以中国平安风险管理体系为例，其风险管理的总体理念是“风险以战略为导向，管控以风险为导向”。首先，制定统一的战略方向与计划，并要求子公司的具体规划与集团的战略方向保持高度一致;其次，督促子公司满足各监管部门的合规风险控制要求，确保集团经营的安全、稳定，同时根据各子公司发展需求分配集团资金，平衡业务发展，降低风险。最后，通过后台集中实现全集团客户、渠道、产品、服务的集中运作，加大管控力度，尽可能增强企业的风险防范能力。

（四）以绩效管理为核心，完善全面预算管理考评机制

金融企业在完善全面预算管理考评机制时，首先，应将全面预算管理的考核目标纳入企业各部门的绩效考核体系当中，将预算执行情况与各项工作的任务完成情况纳入员工的绩效考核体系当中，将部门绩效及其员工绩效与企业的奖惩措施相关联，从而在一定程度上提升全体员工的预算意识，提升其参与预算管理工作的积极性，进而在企业内部切实有效地落实全面预算管理，避免该项工作流于形式;其次，为有效避免预算管理评价的片面性，企业应当从投入产出效率层面予以考虑，尽量将其量化，让数据说话，比如通过设置消费率指标，达到控制费用的目的;通过设置应收账款周转率指标，达到控制应收账款的目的。此外，企业在制定或者选取预算管理评价指标时，不仅应当包含财务指标（销售毛利率、销售利润率、股东回报率），还应当包含部分非财务指标（客户满意度、产品和服务质量、创新能力）[5]。针对大多数金融企业来说，除了将利润目标纳入绩效考核体系当中，还需要将营业收入纳入其中，这样在确保企业利润最大化的同时，也能够充分考虑到企业的成长性与可持续发展性，这里需要注意的是，营业收入与利润目标在权重上需加以区分，“三七开”或者“二八开”较为合适。针对部分存在现金流问题的金融企业而言，还需将现金净流量指标纳入绩效考核体系当中，从而形成“现金流、营业收入、利润目标”三位一体的考核体系。此外，除了现金流、收入、利润目标外，还需将应收账款、费用控制等指标都应纳入企业的绩效考核体系当中，从而使预算考核和绩效考核二者融

为一体。

（五）优化信息化管理系统，建立符合金融企业的预算管理系统

就金融企业而言，其经营管理具有发展速度快、业务多且繁杂等特点，所以其预算管理也具有一定的复杂性，一些简单的、基本的数据系统已经无法适用于金融企业的预算管理需求。为此，相关金融企业应当结合企业的业务特点，对当前的信息化管理系统加以优化，具体可以从如下几个方面着手：第一，在对预算管理系统进行统筹规划时，切勿一味追求大而全，而应当着重考虑系统的一体化与整体性，比如说选择同一软件开发商，加强系统间的兼容性，从而实现各类数据信息的互通互联;第二，在ERP系统中搭建预算信息平台，借助该平台加强预算管理的精细化程度，并将大数据、云计算等技术运用至预算管理工作当中，从而进一步推动预算管理的信息化;第三，利用密码学技术或者其他先进技术，在系统内部设置相应的查看权限与修改权限，从而尽可能确保企业数据信息的安全传递与使用。

四、结束语

综上所述，在开放式的市场经济环境下，金融企业需要对全面预算管理予以足够的重视，同时结合企业自身的管理现状与业务特点，就全面预算管理过程中存在的问题进行深入分析，并采取完善全面预算管理制度，加强员工培训，强化全面预算管理意识;建立动态化跟踪机制，构建以战略目标为导向的风险管理体系;以绩效管理为核心，完善全面预算管理考评机制;优化信息化管理系统，建立符合金融企业的预算管理系统等相应的措施，从而提升金融企业的全面预算管理水平，使金融企业在当前竞争激烈的市场环境下，得以持续稳定发展。

参考文献：

[1]杨娜.金融企业全面预算管理的困境及对策[J].现代商业，2021 （12）：127-129.

[2]付廷婷.金融企业加强全面预算管理工作的路径探究[J].中国市场，2019 （20）：39-40.

[3]王茜.關于加强金融企业全面预算管理的相关思考[J].商讯，2021 （27）：73-75.

[4]严新蕾.金融企业全面预算管理问题及对策研究[J].纳税，2020，14 （08）：111-112.

[5]张慧娜.金融企业全面预算管理问题及对策研究[J].中国产经，2021 （03）：183-184.