江西传统产业数字化转型的模式与路径研究

张燕

摘要：传统产业进行数字化转型，是深化供给侧结构性改革、加快构建现代化产业体系、推动工业高质量发展的迫切要求。因此，文章通过梳理江西传统产业数字化发展现状及其转型的必要性，分析传统产业在数字化转型过程中存在的重点和难点问题，指出进行数字化转型可选择的四种转型模式，结合江西实际提出传统产业数字化转型的具体路径，为推动江西传统产业优化升级，提升产业竞争力提供决策参考和现实依据。

关键词：传统产业;数字化;产业转型;发展模式

一、江西传统产业数字化发展现状

根据江西省工业和信息化厅2020年1月9日发布的《江西省工信厅2019年工作总结》可知：2019年江西经济运行呈现“三优”特点：一是产业结构优化，战略性新兴产业、高新技术产业、装备制造业增加值分别提高了4.2%、2.7%、1.6%;二是投资结构优化，工业技改投资增长48.3%，提高了8.9%;三是动能结构优化，互联网和相关服务业、软件和信息技术服务业营业收入分别增长44.8%和15.6%。2019年全省两化融合发展指数增速列全国第三位。与此同时，2020年前三季度，江西省规模以上互联网和相关服务营业收入增长29.0%。江西省工业技改投资增长18.2%，占工业投资的35.7%，同比提高3.6%;高新技术产业投资增长14.5%，占工业投资的33.8%，同比提高2.4%。

二、江西传统产业数字化转型的重点和难点

（一）数字化转型认识不清——不愿转

1. 抱有依赖思想

在思想观念上，仍有些同志没有摆脱“拼政策、拼地价”的“路径依赖”，对传统增长方式依赖较强，特别是在各地通过拼政策、给优惠来招商引资的情况下，很多企业甚至可以靠政策优惠、低成本优势来维系企业的生存，所以数字化转型的内生动力不足。

2. 存在畏难情绪

有些同志认为“数字化转型是发达地区的事，作为欠发达省份的江西，不论资源环境还是交通条件等都无法和沿海城市相比”，或者认为数字化转型是企业的事，与自己无关，认为数字化转型难度太大，感觉无从下手;还有些企业在进行数字化转型时，没有从战略的高度进行谋划，认为只要买硬件、上系统就会取得立竿见影的成效，对产业数字化转型总是“说得多，做得少”，在思想认识方面还有一定偏差。

（二）数字化转型能力不够——不会转

1. 技术供给不足

传统产业数字化发展不平衡不充分问题比较突出，大多数中小企业数字化水平低，网络化、智能化基础薄弱，尽管有强烈的转型愿望，但普遍“心有余而力不足”，大中小企业间的数字鸿沟也十分明显。很多中小企业核心数字技术供给不足，数据采集率低、产业链协同难，还有很多企业的信息化水平仍停留在文字处理、财务管理等办公自动化阶段。

2. 缺乏龙头引领

很多企业都处于单打独斗的局面，有实力的企业在相关领域内也并未形成“头雁效应”。如有些企业生产产品涉及的产业链上游和下游的相关联企业都分布在广东，甚至国外地区，与当地企业的关联度并不高，自然也无法抱团取暖。事实上一些企业本身有能力做大做强，能够成为当地的龙头企业，但是这种领头雁作用没有得到发挥。

（三）数字化转型成本偏高——不能转

1. 不确定因素多

产业进行数字化转型，面临不确定性，不可回避的问题是要加大资金投入，现有的一些工艺面临淘汰，对于传统产业而言，产品都是大批量、订单式生产，现如今，客户追求的是碎片化、个性化的服务和新兴产品。所以传统产业进行数字化转型，企业对于转型后的市场需求也要有清醒的认知，只有深刻认识并积极应对其中的不确定性，才能真正享受数字化转型带来的红利。

2. 转型阵痛期长

传统产业数字化转型是一个漫长的过程，即使财力充足的前提下很多企业转型也无法做到一蹴而就，仍需要經历一个不断试错的过程。尤其对于江西省内一些中小微企业而言，很多企业甚至没有闲置的资金及相关的人才，对于这些企业转型期的阵痛或许时间更长。而且每个企业的发展状况和目标不一样，可以供借鉴的案例不能完全照搬照抄，要因“业”制宜，需要企业慢慢摸索适合自身的路径，一些初创企业或者小微企业可能还没完全度过转型的阵痛期就破产了，要正确面对转型所带来的种种阵痛。

（四）数字化人才储备不足——不敢转

1. 劳动适应性差

产业数字化转型不仅是技术升级，更重要的是劳动适应，即有效实现就业结构变革与人力资源之间的配置。新时代背景下，劳动力资源的变迁性大大提高，越来越多的劳动者特别是高素质劳动者遵循“良禽择木而栖”的就业意愿。同时，劳动者的技能转换与产业技术的变化并非同周期，在技术变革较快的时期，产业转型的周期往往显著快于劳动者技能升级或转换的周期，相对于产业技术变迁，这类劳动者具有较强的职业黏性，即从原有职业技能转为新的职业技能的“惰性”。

2. 软服务供应少

从目前全省发展现状来看，很多市、县都已经建立了小微企业创新创业孵化平台，但这些已经建立的孵化平台，除了道路、厂房等硬件设施较为完备外，还存在为数字化转型提供指导、培训、融资、市场推广等“软服务”和技术、信息平台建设滞后等问题。有些企业虽然已经与相关高校进行合作办学，但培养出来的人才外流严重。而且一些园区由于生活配套设施不够完善，一些发展较好较快城市的设施配备相对齐全，相关技术人才完全不用担心软服务方面的基础供应。

三、江西传统产业数字化转型的模式与路径

（一）模式

传统产业进行数字化转型的落实主体依然是企业。因此，解决好企业数字化转型升级的问题，对构建产业数字化转型的良好生态将起到巨大的推动作用。目前，企业数字化转型的方式主要有四种模式。

1. 创新式转型

采用这种转型方式一般企业的竞争领域已经或者即将发生巨大变化，原有的竞争优势正在消退或者被摧毁，战略与商业模式层面发生了本质的变化，企业当前要做的是在相关环节进行创新，如果不迅速进行战略变革，很可能失去现有的市场地位，甚至被淘汰出局。

2. 跃迁式转型

采取这种转型方式需要领导者具有强大的意愿进行持续推动，明确数字化愿景与方向，鼓舞全员努力探索的热情，以及提供强大的资源支持等。鼓励员工尝试和探索如何利用数字化技术，要有允许失败，反思失败，不断迭代的思想准备。这种方式相比其他三种方式需要更强大的数字化能力，否则数字化目标最终可能成为空想。

3. 精益式转型

采取这种转型方式的企业要求其所处行业相对稳定，短时间内不需要重新设计战略和商业模式。企业基于战略需要，从产品和服务、生产方式、管理方式或商业模式层面，进行数字化变革，从而更强有力地推动战略目标的实现，强化企业的战略优势。

4. 增强式转型

这种转型方式通常是由中层骨干与数字化专家推动完成的，变革更加系统化，如果推动得力，往往可以更加快速地彰显数字化的巨大价值。不少企业倾向于采取这种转型策略，期待变革整体性、快速地完成。采取增强式转型策略必须将战略作为第一焦点。转型之初，必须保证战略是明确清晰的，这样才能有的放矢地应用数据技术，使数据技术能够真正地服务于战略，真正增强企业竞争优势。

（二）路径

1. 形成数字化认知与思维

（1）发展理念转型。企业家以什么理念办企业，以什么方式获取利润，决定了产业的发展方向。企业家的眼界决定了产业的市场竞争力，如果更多的企业家都注重获取短期利润，一心想“赚快钱”，那么，产业就难有真正的核心技术积累。产业转型对于企业而言会面临一段时期的阵痛，但产业核心技术的形成是企业家创新“耐心”的产物，没有执着的“耐心”，就难以真正实现产业的可持续发展。政府相关部门在推动传统产业数字化转型的过程中，要密切关注企业家在思想层面是否真的具备数字化转型意识，只有通过宣传、鼓励、引导等多种方式，让企业家对数字化转型形成正确的认知，才能在实践过程中尽可能避免出现偏差。

（2）领导力转型。所谓领导力就是领导者带领员工将目标变为现实的能力。企业中高层的领导力将直接影响企业的战略目标制订、组织和流程体系设计等关键环节。产业进行数字化转型，企业决策者要成为转型的“引领者”，决策观念要从经验判断向“数据说话”“智慧决策”进行转变。同时，目前的领导力更多体现为垂直型领导，典型的金字塔结构，注重的是自上而下逐层增加的形式，要进行数字化转型，平行领导力也很重要，要形成网状结构，每一个成员都应该有一个关键节点，围绕这些节点产生组织中的强连接和弱连接，激发每个参与者的个体价值，让每个参与数字化转型的成员都能在工作中积极探索，自主地向同一目标发力。

2. 制订数字化战略与规划

（1）组织结构转型。在进行组织结构转型过程中，要结合发展实际制定出新的产业发展流程、新的管理方式、新的组织结构、新的人才招募与保留制度、新的业务模式与收入流、新的合作伙伴生态系统，最终建立起在数字技术综合强化之下更具集成度、可扩展性及适应性的全新平台。

（2）战略规划转型。根据数字化转型的四种模式，结合企业发展现状及现有技术，选择适合自己的战略路径。从变革的幅度来看，是选择重塑战略还是强化战略？从变革的范围来看，是进行重点突破还是实行全面推进？确定好转型的具体模式后，综合分析数字化转型后企业发展的利弊，制订相应的转型战略与规划。

3. 数字化的实施与运营

（1）技术能力转型。战略规划转型流程确定后，要逐步打通产业链中各企业的数字堵点，具体可以从“人、货、场”三个维度着力。在“人”这项因素上，实现消费数字化。可根据以往每个消费者的消费动向，对他们的需求进行私人订制，实现一对一精准营销;在“货”这项因素上，实现产业链数字化。从产业链的源头到中游及下游实现全过程数字化和智能化，节约产业链上每家企业的生产时间，将产品以最快最有效的方式运送到客户手中;在“场”这项因素上，实现以消费者为中心的全渠道线上线下的数字化，这种转型即实现“智慧门店”，实现线上和线下互通，实现门店与消费者之间的无缝衔接，通过智能识别、智慧导购、智能营销等方式，不断增强消费者的體验感。

（2）经营管理转型。任何数字化的转型都必定伴随着运营管理的转型。结合战略规划目标，将重点转向核心业务的数字化，打通“横向、纵向和端到端”三大数据流，实现从设计到服务，从前端到后端、从客户到生产的“数据互联互通”。之前自上而下的垂直管理模式也要逐渐向平行管理模式进行转型，让更多员工能够享受数字化转型的红利，为企业发展贡献力量。

4. 加快数字化推进与反思

（1）外部合作转型。在进行数字化转型的过程中，企业外部合作可能经历三种转变，一是新建合作关系，即转型前与相关企业没有合作关系，经过转型后需要和该企业进行新的合作，这种关系的建立前提需要企业本身有较好的发展前景或者一定的盈利空间，否则很难吸引新的合作伙伴加入;二是转型合作关系，即转型前已有一定的合作基础，转型后需要根据企业的战略规划重新调整战略协议，这种关系则是基于合作方企业能适应该企业数字化转型的方式，并且之后依然可以实现双赢;三是切断合作关系，即结束转型前原有的一些合作，因为转型后企业面临的风险具有不确定性，一些与未来发展不相匹配的合作关系必须及时终止。

（2）构建数字生态。传统产业数字化，最终目的则是构建一个共生共创共享的数字生态。而构建数字生态，要从原有控制和占有的物质资源（股权、资金、技术和市场）转变为共享的“数字”生态，整个过程需要产业链上的各个主体同心协力。具体可以从两个维度展开：一是从单个企业的数字化业务看，在产业链纵向上，产业链上的各家企业应充分发挥自身优势，整合产业链中的优势资源，形成一条全数字化流程的完整产业链。在产业链横向上，同类型的企业进行数字化转型经验交流，相互间形成良性竞争关系;二是从整个数字生态环境看，通过对实体（土地、技术、资金、人才等）与非实体生产要素（数据、知识等）跨业、跨界、跨域的充分融合，形成由多边合作伙伴共同组成的、多方之间共同协作的共生、互生和再生的利益共同体，催生新的商业模式，营造适合传统产业数字化转型的良好生态环境。

*本文为江西省党校行政学院系统哲学社会科学研究青年课题（编号：20QN16）阶段性成果。

（作者单位：中共抚州市委党校）