基于战略决策的供应商分类管理

王婷

摘要：文章通过使用SOWT分析方法识别供应商管理战略的主要突破口，并在实际制定战略方案时发现供应商分类为制定供应商管理战略的先决条件，故进一步采用层次分析法和卡拉杰克矩阵的基本思路对供应商进行分类和管理战略的策划。

关键词：战略管理;层次分析法; 卡拉杰克矩阵;供应商分类

一、项目导入

对供应商的管理是整个供应链管理中的重要一环，供应商既是供应链运行的主体，也是重点需要管理的对象。供应商管理水平的高低直接关系着产品是否可以按时、保质保量交付，也与企业的是否具有较强的盈利能力息息相关，可以说供应商管理的成功是企业运行良好的重要指证。在通过多年质量管理文化的普及下，大多数供应商均建立了质量保证体系，尽量降低失误率。针对目前已形成供应商管理体系的企业，如何寻求改进机会，本文使用SOWT分析方式开展分析。

（一）SOWT分析方法

SOWT分析是战略制定过程中常用的方法之一，其内涵将企业自身可能面临的优势、劣势，企业外部的机会和威胁进行列举，并分析其相互关系，从而确定公司的战略方向、资源配置、外部风险应对等有机地协调在一起。此方法高度结构化，同时易于操作，被广泛使用。SOWT包括优势、劣势、机会和威胁四个英文单词的首字母。从交互关系分析，可分为两个部分：第一部分是优势-劣势（SW）主要用于分析内部环境;第二部分是机会-威胁（TO）主要用于分析外部环境。通过分析交互关系可发现对企业有利的因素，这些因素需要强化;也可发现对企业不利的因素，这些因素则需要避免，如何避免不利因素的发生，寻找解决方法并落实的过程就为企业的管理提升指明了方向。SWOT的主要步骤为：1）环境分析，包括内部环境分析和外部环境分析;2）构造SWOT矩阵，将收集到的全部因素归类填入矩阵图，一般还需按轻重缓急或影响程度等排序;3）制定战略计划：包括战略（方针、目标）、战术（路线图）和战法（步骤）三部分。

（二）使用SOWT分析法，对目前供应商管理现状进行分析

1. 内外部环境分析

内部环境包括优势分析和劣势分析，经过分析企业的主要优势为：1）国内唯一商用航空发动机主制造商（OEM），2）具有400余家供应商资源，3）随着10年项目的推进，对供应商的情况非常了解。企业的主要劣势为：1）供应商管理手段沿用了军机的管理方式，手段单一，主页管理人员少，2）项目处于研发阶段，设计尚未固化，3）供应商资源存在瓶颈，但对于竞争充分的行业又存在冗余。

外部环境包括机会和威胁分析，经过分析企业的主要机会是商用航空发动机为国家重点项目，对各行各业均有较强的吸引力，同时商用航空发动机作为高技术行业，门槛高，具有一定技术垄断性，基于我国及全球对商用飞机的需求，可以判断市场前景较好。企业的主要威胁来自产品一旦研发失败，将导致整个公司及配套供应商将损失极大的前提投入，包括金钱、时间、发展机会的沉没成本。

2. 供应商管理战略分析

使用SWOT交叉矩阵，重点关注ST象限，利用极好的项目背景和市场前景，激励供应商参与项目，同时如果能给予未来市场份额的许诺将对增强供应商信心非常有利;观察WO象限则要求企业将管理重点放在具有技术瓶颈和单一来源供应商，保持供应链的完整和持续供货，而对于充分竞争的行业，则应该制定供应商间的竞争机制，通过供应商之间比价格、比质量、比交期，增强企业的成本控制能力;为了避免WT象限的情况发生，则要求企业尽快完成供应商固化和收敛，集中精力提升供应商能力，并形成战略绑定管理，保证供应链安全。这一切的基础都必须是在对供应商进行分类的基础上，只有完成了供应商的分类，才能对不同供应商开展不同的管理，从而实现以上管理目的，而目前企业最迫切的要求是保证产品的稳定供应，基于这一需求，開展供应商分类工作。

二、供应商分类

以产品稳定供应为主要目标，对供应商实施分类管理，结合标杆及国际通用做法，使用了卡拉杰克供应商管理模型，以采购价值、采购风险作为分析维度，利用层次分析法对各维度进行定性和定量分析，对现有采购物料进行分类，最终针对不同物料制定管理战略。根据卡拉杰克矩阵的描述，针对不同的物料有不同的管理原则，见表1。

按照供应的不同物料的属性可进一步将供应商进行分类，从而将对应的管理措施落实到对供应商的管理上，具体供应商分类为，提供战略产品的供应商为战略供应商，提供关键产品的供应商为关键供应商，提供杠杆产品的供应商为杠杆供应商，提供一般产品的供应商为一般供应商。

（一）供应商分类具体做法

1. 构建供应商定位模型

参考卡拉杰克矩阵，从供应价值和供应风险两个维度构建了零件定位模型，以克服传统分类仅考虑技术难度，而忽略供应风险的不足，以避免在动态变化的竞争环境中对企业的正常运营造成影响。

2. 采用层次分析法分析零件类别

在构建定位模型时发现，供应价值和供应商风险中均包含多个影响因素，故引入系统工程中常见的决策方法——层次分析法（Analytical Hierarchy Process，AHP）作为分析工具，是由美国的著名数学家萨帝在20世纪70年代提出的，AHP可用来分析多目标、多层次、多准则的决策问题。这种方法将经验判断进行结构化，并给出数量评估的可能，在缺乏必要数据的复杂问题中广泛使用。运用AHP方法分析问题时大体可按如下步骤进行：

a）将问题分解，建立层次结构;

b）构造两两比较判断矩阵;

c）由判断矩阵计算比较元素的相对权重;

d）计算各层元素的组合权重。

（二）建立层次结构模型

将问题包含的因素分层：目标层（解决问题的目的）;准则层（实现总目标而采取的各种措施、必须考虑的准则等）;指标层（用于解决问题的各种措施、方案等）。具体层次结构模型见图1所示。

（三）构造判断矩阵

在构建层次结构后，各个要素之间的关系已被清晰定义，接着构建两两比较判断矩阵，即通过选取2项要素进行重要性相互比较，确定该要素对目标的影响程度。此过程中一般使用Thomas L. Saaty 提出的比例标度进行，其基本逻辑是越重要的要素得分越高。为提高两两比较判断矩阵的合理性和客观性，可以采用专家背对背打分等方法。

根据判断准则得出的不同元素的重要性进行计算，判断矩阵的计算方法如下：

其中RI为平均随机一致性指标，根据矩阵的阶数不同，其取值不同，具体取值方法如表2所示，由表中数值可知，其阶数不宜超过9个。

（四）判断矩阵合理与否判断

结构层次模型一定确定，各个元素之间的对应关系便随之确定，对判断矩阵进行计算，对所得结果依据判断准则进行合理与否的验证。如果一致性指标CI=0时，判断矩阵的一致性是完全的，说明构造符合预期期望;如果CI≠0时，CI值越大，一致性越差，与预期结果偏离越大，需要结合CR值进行判断构造模型是否合理。

一般來说，如果随机一致性比值CR<0.1时，认为判断矩阵不一致程度在误差范围之内，通过一致性检验，各个元素的重要性取值较为合理，无需重新构建判断矩阵。否则需要重复对各元素的重要性进行取值，对判断矩阵重新计算，直至通过一致性检验。

（五）初步实践及总结沉淀

供应价值仅考虑成本一个维度的因素，故其权重为1，供应商风险则综合考虑技术难度、供应商数量、外部环境等因素，使用层次分析法，确定各因素权重，完成零件定位，进一步完成供应商分类并编制各类供应商管理战略和合作方式。具体见表3。

参考文献：

[1]Saaty T  L.The analytical hierarchy process[M].New York：McGraw Hill，1980.

[2]汤晓宁.基于层次分析法（AHP）的动车配件招标研究 铁路采购与物流 2018（10）：29-31.

[3]穆玉兴，张艳双，牛群，李伟.几种常用价格评分办法的应用分析 价值工程[J].2016（26）：45-48.

（作者单位：中国航发商用航空发动机有限责任公司）