论房地产企业内部控制体系优化

郑朝欣

据统计，2022年一季度房地产开发余额增速较2021年年末低1.3%，个人住房贷款余额增速较2021年年末低2.3%，而且截至2021年9月底，国内房地产企业并购案例达554起，其并购态势呈现出优质企业快速整合扩张的特征，在政策效应以及信心恢复时滞的影响下，诸多房地产企业近年都面临着严峻的生存压力。为了顶住压力并谋得长远的发展，做好内部控制成为重中之重。但在现阶段的房地产行业中，企业的内部控制体系普遍存在着诸多问题，如不加以优化，就会对企业、房地产行业乃至整个国民经济造成不可预估的损失，因此，解决房地产企业内部控制存在的问题迫在眉睫。文章将从内部环境、内控制度、风险控制、内部监督、信息系统五个方面出发，对房地产企业内部控制存在的问题一一提出有效解决措施，供相关企业参考。

一、房地产企业进行内部控制的必要性

房地产行业具有项目前期资金投入大、资金回收周期长的特点，且行业本身受国家宏观调控政策影响显著，这些因素共同导致了房地产企业在经营管理过程中面临极高的风险。此外，房地产行业日趋饱和，地价占房地产项目的成本比例越来越高，行业利润率逐步下降已是不争的事实。因此，房地产企业只有建立、健全内控机制，提升管理水平，才能充分识别和防范经营风險，提高经营效果和效率，实现可持续发展。

二、房地产企业进行内部控制的现状

我国房地产行业起步较晚，企业在发展阶段和发展规模方面各不相同，因此至今未形成完善的内部控制体系。以下就房地产企业现阶段普遍存在的问题展开分析。

（一）内部环境中的控制缺陷

目前控制环境中存在的问题主要包括：一是管理层以及员工缺乏正确的观念或是不够重视内部控制活动，过分强调产品开发和销售，在内控活动的落实上十分懈怠。二是一方面房地产企业的项目较多且周期长，增加了成本核算以及内部控制的难度，导致企业内部不易建立相应的内控体系;另一方面其内部的组织结构不完善，缺乏对部门岗位的规范性管理，岗位权责划分不清晰。三是房地产企业缺乏综合内部控制人才。现有的工作人员无法根据企业实际情况制定新型内控制度，也无法对各个部门进行协调管理。且缺乏对内控人员的专业性培训，关键控制点上人员素质普遍不高，从而影响内部控制实施的效果。

（二）内控制度不完善、控制程序执行不到位

内控制度应根据企业战略目标制定，适应于企业以及下属企业的总体、长远发展目标。当前部分房地产企业在制定内控制度时，不能站在发展角度看问题，且缺乏全局性的考虑，经常以某个项目或某个部门为出发点，忽视部门之间的平衡，使得内控无法发挥出真正的效果。与此同时，企业的决策行为多数仅限于管理层，并未能广泛听取员工意见，员工对企业经营决策的参与度低，这间接导致了员工对企业内部控制理解不深刻的问题，最终导致内控执行层面的偏差。

（三）风险评估环节薄弱

房地产行业属于高风险行业，存在政策风险、经济风险、市场风险、经营风险和财务风险等诸多影响因素。因此房地产企业尤其要注重建立系统的风险评估机制。但目前大部分房地产企业仍存在风险意识淡薄的现象，仅凭管理者的经验进行相关决策，企业日常经营活动中也鲜少涉及风险控制事项。有些企业虽已建立了风险评估机制，但因现行的风险评估机制不够完善，难以有效识别和评估企业内、外部环境中的经营风险，一旦宏观政策和市场环境发生变化，企业无法及时且有效地应对风险。

（四）内部监督乏力

缺乏独立的内部监督机构或财务人员兼任内部监督人员，是当前房地产行业普遍存在的现象。兼职监督人员进行内部监督时，由于工作量变大或者存在顾虑，无法全面、客观地对内部控制工作进行评价，使得监督效果未达到预期效果。不能保持内部监督机构的独立性，内部监督也就失去了相应的作用，导致其流于形式化。

（五）财务信息系统落后

由于长期忽视信息化建设，房地产企业普遍存在信息系统落后的问题。现阶段的财务信息系统大多数局限于会计核算功能，业务版块和财务版块基本处于分离状态，各个部门的数据不能互通有无，数据共享性较差。这也导致信息系统无法满足资金管理、预算控制等经营管理需求，无法为领导层决策提供高质量的信息，从而影响公司决策质量和效率。此外，财务信息系统并未与内控制度和内控流程相结合，内控工作中大多数环节都是人为控制，从而增加了内控执行过程的风险。

三、房地产企业改善内部控制现状的建议

针对现阶段房地产企业在内部控制方面存在的诸多问题，以下将结合内部控制的要素，从五个方面提出优化建议。

（一）加强内控意识，改善内部环境

1. 加强内控意识培养

房地产企业应重点对高层管理者进行内部控制的专业培养，使其熟悉内部控制制度和框架，在理解制度的基础上为企业规划战略目标，明确如何将内部控制落实到项目开发中，推动企业内部形成统一的内控氛围，引领员工进行全员内控建设，从上往下完善内部控制体系。同时，房地产企业应有效提升基层员工的内控意识，通过为员工提供内部控制的定期培训，推动员工对内控建设的制度理解和技能培养，使员工在工作中明确内部控制的重要性，参与内部控制并将内控管理融合落实到日常工作任务中。

2. 完善企业组织结构

组织结构是企业为实现经营管理目标，形成的职务、职责、职权结构体系。组织结构定义了内控体系的框架，建立完善的组织结构对内控工作具有重要意义。首先，企业应完善治理结构。不仅要按《公司法》的规定建立现代法人治理结构，明确董事会和监事会的监督和制约职能，还要充分保障其在结构中的独立性。其次，企业应设置科学合理的组织架构，运用组织架构保障企业内部控制执行。企业机构设置应具有全面性，注重对项目完整生命周期的各项业务进行全覆盖，且要避免因职能交叉而出现的推诿扯皮现象。房地产企业通常设置投资开发部等项目前期部门，工程管理部、成本控制部等项目实施部门，营销部、招商企划部等项目销售运营部门，设置综合部、人力资源部、计划财务部、内审法务部等辅助职能部门。最后，建立权责对等机制，明确各部门在内部控制中所承担的职责。在部门职责的设计中，既要注重不相容职务的分离，部门之间的制约，也要充分考虑部门之间的协调配合。房地产企业良好的成本控制，离不开工程、成本、财务、销售、内审等部门的密切配合及彼此制约。工程款拨付方面，工程部门确认现场进度，成本部门对进度款进行审核，财务部依据合同对付款节点进行复核。资金方面，财务部根据现场进度及销售回款情况及时调整投融资计划，提高资金使用效率，降低资金成本。在项目实施的整个过程中，内审部门对各部门的履职情况实时监督、评价，发现问题及时报告领导层制定纠正方案，确保内部控制落实到位。

3. 扩充人才梯队，提高整体素质

内部控制建设是一项周期长、涉及范围广的系统工程，为了制定符合自身实际发展情况的内控体系，企业应重视人才的培养。首先，企业应创新人才选拔机制，优化薪酬奖惩制度，吸引、留住更多的优秀人才。其次，企业应注重关键岗位员工的聘用与培养，确保关键岗位员工能力、经验与岗位职责相匹配，关键控制点得到有效控制。最后，企业应加大力度对内部员工进行培训和继续教育，提高员工的整体素质。必要时，可引入专业的内控管理人才，培养内部控制所需的专业团队。

（二）完善内控制度，提升内控执行力

完善内部控制制度，有利于将房地产企业的战略目标和决策具体化，规范内部控制流程，保证各项风险防控措施的落实。第一，内控制度应立足法律法规和政策要求，保证业务的合法合规。企业应根据国家制定的内部控制基本规范以及配套指引，根据行业监管要求，构建内部控制的规范体系。作为资金密集型的房地产企业，尤其要重视严格按照财政部发布的企业会计准则、解释、应用指南等有关规定编制财务报告，避免因为财务丑闻影响融资工作。第二，完善内部控制制度应结合企业的发展战略，明确控制目标。控制目标是多元化的，一般包括以下几项：提高法律法规的遵从性，保障资金财产安全，保证信息报告质量、提高经营效率效果、促进战略实现。促进战略实现是内部控制的终极目标，要求企业综合短期利益与长期利益，做出有利于企业长远发展的策略选择。第三，内部控制制度建设是一个体系建设。企业应根据行业发展动态和自身发展阶段，从企业全局的角度出发，建立贯穿决策、执行、监督全過程的内部控制体系。同时内控流程设计应体现均衡性原则，要求企业完成某一事项必须在两个或者两个以上互不隶属的岗位或者部门之间形成互相牵制，互相监督。第四，在完善内部控制制度时，应重视全员参与，听取一线员工的意见。例如，通过引入制度合理化建议奖励机制，鼓励员工积极参与各项内控制度的建设，及时发现制度不合理的地方并进行科学优化，保证制度落实过程中的可操作性。第五，完善内控考核指标体系，将内部控制执行情况纳入绩效考核，提升内控执行力。内控考核指标体系的设计应突出重点，通过考核指标分值设置差异，强调对内控制度中关键风险点的量化考核。

设立有效的控制活动也是完善内控制度的必要措施。围绕房地产企业的实际营运情况，通过建立一条以项目开发中资金、建设、管理为重点的控制线，把握内控管理关键点，在事前、事中、事后对营运活动进行控制。

（三）健全风险评估机制

房地产企业进行有效的内部控制，应着重运用较为成熟的风险评估体系。作为企业内控的基本组成部分，风险评估体系落实的效果一定程度上决定着内控的实施效果。健全的风险评估机制。首先，应建立在对项目风险充分识别的基础上。通过使用专家调查法、风险组合清单等风险识别技术，排查影响项目利润、质量、进度等的各种客观存在或者潜在的风险，找出风险产生的原因并加以分类。其次，应用各种数据模型，采用定量指标与定性指标相结合的方式，最终定量地估计风险发生的概率及风险产生的影响。随着2021年1月1日起，房地产行业“三道红线”全面推行，房地产企业应将“去杠杆”作为内部控制的一个重点，严格控制有息负债规模的增长，重点关注资产负债率、净负债率、现金短债比三大定量指标。所谓“三道红线”，包括：剔除预收账款后的资产负债率不得大于70%;净负债率不得大于100%;现金短债比不得小于1倍。最后，房地产企业应重视政策以及市场风险，组建专业的风险分析团队，制定相应的风险防范策略，完善风险评估的环节和流程。

（四）加强内部监督

房地产企业应当加强内部监督。首先，应在日常工作中重视内部监督工作，将内部监督融入日常内控流程中，确保内部控制得到有力执行。房地产企业项目较分散，通过日常监督管理，在了解项目进度的基础上，以权责定位负责人，要求每周一小报，每月一大报，对项目的资金投放、施工质量等进行监督跟进。其次，根据内部控制需要，落实好专项监督工作，如针对关键风险点开展专项检查，包括施工质量专项检查、项目安全专项检查等;针对企业发展战略、业务流程变化等开展专项检查。企业应综合运用专项监督与日常监督的结果，对内部控制的有效性进行自我评价。最后，保障内部监督部门的独立性，确认赋予其足够的权力履行监督职能。企业应单独设置审计机构行使独立监督权，避免财务等不兼容岗位人员兼任审计监督人员。

以万科内部监督为例，该企业一方面基于日常监管、内部专门审计以及外部审计等多个维度，构建了不同层次的内部监督系统，从而提升内控质量，另一方面通过设置反舞弊网站、做好相关信息的公开公示工作，并凭借深入访谈、实地采访等手段，推动企业内部控制的良性发展。

（五）升级财务信息系统

财务信息系统的升级，有助于各部门之间更为方便快捷地联系，提高企业的决策效率。升级财务信息系统，首先应重视业财融合。财务信息系统的架构，可以分为业务信息系统、核算信息系统、管理信息系统以及决策信息系统。业务信息系统是贯穿企业项目实施全过程的系统，由业务人员录入相关数据，使得业务人员在进行相关工作时充分考虑财务、管理、决策等方面的需求;核算系统的数据源于业务系统，将业务数据转化为会计分录和财务报表;管理信息系统涉及资金管理、预算、绩效评价等版块，将业务数据和财务数据应用于经营管理;决策信息系统利用科学的数据模型为决策提供数据支持。其次，财务信息系统的构建，应当注重与内控制度和内控流程相结合。业务流程中的关键环节，如成本环节、验收环节、结算环节等，应当由信息系统进行控制，减少人为干预，以降低经营风险。最后，企业可在必要时与专业的信息服务供应商达成战略合作。通过一流的信息化建设，为企业打造管理亮点，树立品牌现象。

以中信泰富地产公司为例，该公司在进行信息化建设时，并未止步于财务数据收集及其报表编制的自动化，而是致力于将财务数据渗透至业务运行当中，例如：将采购、销售、应收应付、税务、费用报销以及资产管理等全业务链条都纳入财务共享中心，从而确保业务、财务联通，实现一体化管理，进而通过财务、业务数据分析，发现业务运营中存在的问题，并做出正确决策。在此过程中，项目团队突破了各种困境，最终历时三个多月，于2019年年末投入试点，后经三次推广，实现了从销售到应收、从采购到应付，以及商旅费用管理、资金管理、资产管理、税务管理、费用报销、总账这八大模块的数据共享，实现了单据票据流、税务影像流以及物流的交融，实现业财税一体化。

（六）加强内部控制执行结果的考核

考核是内部控制闭环管理中的重要环节，没有考核，将使内部控制形同虚设。为了最大限度发挥内部控制作用，公司必须加强内部控制执行结果的考核。一是建立和完善内控考核机制，采用科学合理的方法，对违反内部控制的现象进行归类，分析主客观原因，为内控考核的基础提供依据。二是可依据“权责清晰、奖惩分明”的原则，应进一步查找企业内控可能存在的缺陷，明确完善内控的责任主体、举措与时限。对于严格执行内部控制的部门和人员，可以考虑给予适当、必要的精神或物质奖励。

四、结语

综上所述，面对日益严峻的生存环境，房地产企业只有不断加强内控管理，才有可能在激烈的市场竞争中获得一席之地。房地产企业在现阶段还存在着诸多发展缺陷，本文通过发现房地产企业在内部环境、内控制度、风险防控、内部监督以及财务信息化中存在的问题，提出了优化内部环境、完善内控制度、提高风险防控和内部监督水平、构建现代财务信息系统的建议。期望通过优化房地产企业的内部控制体系，提高企业的管理水平，从而保障整个行业乃至国民经济的健康发展。

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（作者单位：莆田市建工投资集团有限公司）