苏宁易购多元化扩张下财务危机分析

余梦芸

（湖北经济学院）

多元化战略是指企业力求占领更多的市场份额以及拓展新领域，或者避免经营单一事业的风险而选择进入新的事业领域的一种战略，其中包括相关多元化和非相关多元化，相关多元化是指企业以现有的产品和技术为基础进入一个相邻的领域；而非相关多元是指企业不以现有产品和技术为基础，进入一个陌生的领域。不少企业多元化失败的原因就是选择了非相关多元化扩张，因缺乏专业知识而低估了陌生领域的风险。自20世纪80年代起，我国市场规模不断扩大，经济秩序逐渐完善，经济环境发生了翻天覆地的变化，企业之间的竞争也越来越激烈，想要在原有的成绩上取得新的成就变得更加困难。为了在激烈的竞争中赢得生存和发展空间，很多企业采取一些措施来扩大经营范围，如投资其他行业、内部产品创新、并购等，以取得更多的市场份额。适度的多元化能够帮助企业规避风险、充分利用资源、迅速占领市场，因此很多企业在遇到困难时会选择这种战略方式，但是不恰当的多元化会导致企业资金链断裂，影响企业绩效，引发财务危机。

一、苏宁易购公司简介及扩张历程

（一）公司简介

1990年12月26日苏宁易购在江苏南京成立。当时的苏宁名为苏宁电器，是一家空调专营店，在创始人张近东的带领下，发展成为家电连锁零售行业的龙头企业。2004年7月苏宁电器在深圳证券交易所成功上市，是我国第一家家电零售上市公司。2013年，张近东正式宣布全面进攻线上，苏宁电器自此改名苏宁云商。2018年，苏宁云商改名为苏宁易购，这意味着苏宁线上线下智慧零售全面成型。苏宁易购曾三次位列中国民营企业排行榜前三，连续三年被《财富》评为全球财富榜500强。迄今为止，苏宁易购的实体网络覆盖全球600多个城市，拥有互联网创新门店1300多家，其经营商品涵盖传统家电、消费电子、百货、日用品、图书、虚拟产品等综合品类。

（二）多元化扩张历程

1993年，苏宁战胜了国营商场，自此一举成名走向全国。也是经此一战后，苏宁开始飞速发展，接连打败五星电器和国美电器，在2003年成为家电零售业的龙头企业。自电子商务零售时代开启之后，由于受到电商的猛烈冲击，线下实体零售企业的经营业绩急转直下，与此同时苏宁碰到了疯狂扩张的京东，无奈之下只能转型，自此苏宁易购进入全面扩张时期。

2012年苏宁易购宣布以0.66亿美元的价格收购“红孩子”，意在抢占母婴市场，同时承接其旗下的“缤购”等品牌。

2013年苏宁易购和个人投资者弘毅宣布联合收购聚力传媒，双方累计出资4.2亿美元，苏宁持有聚力传媒68.08%的股份，取得实际控制权。同年苏宁斥资2.5亿美元收购PPTV，试图抢占视频领域。

2015年苏宁易购以5.23亿元收购江苏舜天足球俱乐部。

2016年苏宁易购以19.6亿元入股意大利国际米兰足球俱乐部，拥有68.5%股权；同年以3.2亿美元购入龙珠直播。

2017年苏宁易购以42.5亿元的价格收购天天快递。同年战略投资恒大地产200亿元，寄希望于在恒大重组上市后，通过出售股权获得丰厚回报以偿还自身债务。

2018年苏宁易购正式与迪亚天天签订并购协议，此次苏宁以全资收购的方式收购迪亚中国100%的股权。

2019年2月苏宁易购以27亿元的价格成功并购万达百货。同年6月，苏宁出资48亿元成为持有家乐福中国80%股份的控股股东。

二、案例分析

（一）激进扩张导致资金流动性不足

资金是企业的“血液”，良好的资金管控对于企业来说极其重要，能够帮助企业降低流动性风险，避免财务危机的发生。企业在实施扩张时，需要制定合理的方案，严格控制资金预算。如果企业急于扩张，未对现金流的安全性进行评估，导致流入资金和流出资金长期不对等，就容易引发财务危机。苏宁易购没有为多元化战略进行合理的现金预算管理，自2012年起苏宁走上多元化扩张的道路，先后进行了十几次投资，投资活动的现金流出持续增加，紧接着公司业绩持续下滑，无法获得足够的融资，现金流入逐年减少，但苏宁依旧没有停止扩张的步伐。如表1所示，截至2020年底苏宁的货币资金仅有258.9亿元，远远小于投出资金1106亿元，这说明苏宁易购在进行投资的时候并没有考虑资金剩余情况。此外，在资金不足的情况下，苏宁的第一选择是售卖资产，虽然暂时获得了资金，但长此以往会降低企业的资金流动性，导致现金流断裂后直接引发财务危机。

表1 2012—2020年苏宁投资活动现金流出和货币资金变化情况

（二）盲目并购加剧利润亏损

在数字经济的冲击下，2013年苏宁投资PPTV项目希望以此进军互联网行业，达到引流的目的。可是好景不长，彼时的PPTV无法上市，且持有期间PPTV亏损接近5亿元，最后苏宁只能无奈将PPTV出售给关联公司。为了解决业务高速发展带来的物流问题，苏宁于2017年以42.5亿元人民币收购天天快递，希望以此解决自己的物流问题。但是计划赶不上变化，中国电商市场杀出了拼多多这样的黑马，击碎了苏宁成为电商第三的美梦。更为致命的是，2017年后，我国快递业务量增速降到了30%以下，快递蓝海迅速变成红海，天天快递既无法获得足够的订单资源，还要承受配送费下降，利润降低的经营压力。此消彼长，天天快递经营情况越来越差，到2019年亏损额达到17.86亿元，2020年的亏损也达到了12.26亿元。2019年，苏宁花费48亿元收购了家乐福，占有80%的股权，希望能够降低成本提升竞争力，但实际上，当时的家乐福已经失去了往日的辉煌，国内多家连锁店已经出现较大亏损，线下门店已经关闭，2018年家乐福的市场占有率仅不到5%，这对苏宁来说无疑又是一笔失败的投资。苏宁对不同的领域进行投资是为了实现企业的多元化投资战略，虽然投资项目符合企业的战略目标，但是初次进入陌生的领域，应该谨慎并且做好充分准备。而苏宁似乎忽略了这一点，并购后企业的管理、融合等方面存在许多问题。因此，在未做好充足准备的情况下，急切进入陌生的领域，最后导致的结果就是产生高额亏损。

（三）多元化扩张削弱主业竞争力

企业的核心竞争力，是企业赢得竞争优势的关键所在，企业若想在激烈的市场竞争中取得成功，就必须不断改进，强化核心竞争力。但是进行多元化扩张稍不注意就会削弱核心产业的竞争力，给企业的经营带来风险，甚至威胁到企业的生存。苏宁易购虽然早期发展非常好，一度称霸零售行业，但后续并没有跟上前期脚步。苏宁易购2014—2020年的经营情况如表2所示，2014—2018年苏宁易购的净利润大体呈上升趋势，看起来多元化之后发展情况良好，自2018年以后净利润开始大幅下降。但是观察其扣非净利润，也就是其主业净利润从2014年开始基本连续亏损，到2019年、2020年亏损加重，从表2中可以看到2019年的亏损达到了57亿元，2020年的亏损达到了68亿元，扣非净利润的表现非常差，也就是说主业一直是一个失血的状态，企业将资金以及精力投入其他领域，造成主业的造血能力不足，缺乏持续发展的后劲，而多元化的产业往往在短时间内无法实现盈利，最终拖垮企业。正是这两点原因使苏宁陷入债务困境。

表 2 2014—2020年苏宁净利润及扣非净利润变化情况

三、建议

（一）加强资金管控，尽快回笼资金

苏宁易购在实施投资战略的整个过程中，出现了投资金额大、资金回收周期长等问题，因而导致部分投资项目处于亏损状态。出现这种情况后苏宁开始实施盈余管理，并且得到了巨额投资收益，希望以此来美化报表，但这种措施对于提升业绩、增强盈利能力、增加经营利润和走出资金困境没有明显效果。与此同时，因为主营业务盈利能力的降低，苏宁十分依赖非经常性损益来调节净利润，但是出售资产取得收益并不是一个可持续的方式。因为盈余管理调节利润比较便利且能有效调整经营业绩，所以企业极有可能会过分依赖这种方式，但这不仅不利于企业提升经营能力，甚至还会导致企业失去重要的资产。企业应该加强的投资项目的成本预算，对整个过程进行管控，建立成本管控和资金进出管理联动机制，严格依照投资项目的预算和进度来控制企业资金的流入和流出。严格管控应收账款流程，提升企业资金的流动性，同时健全应收款项管理机制。因此，企业在实施多元化战略之前，就应该拟定详细的扩张计划，即对扩张不同时段的目标和所需资金进行统筹安排，做好规划，实施资金筹集到分配使用过程的控制，保证具有充足的现金流。

（二）加强投资可行性分析，降低成本

苏宁易购在实施多元化扩张的进程中将经营范围扩大到多个领域，并且在未做好充分准备的情况下执意开展不擅长的业务，迈入陌生的领域并投入大量资金，这并不是一个明智之举。不同的行业存在不同的壁垒，这些限制条件与市场竞争程度、经济发展状况、企业核心技术等因素有很大关联。更何况发展战略转型并不是一个短期行为，往往无法在短时间内看到资金投入的效果，容易产生投资可行的误解。因此，对投资项目进行可行性分析是必要的。企业应该重视每一个投资项目，在投出资金前进行客观且精准的分析，明确这一项目与企业的发展方向是否一致，与企业的发展战略是否契合，与企业形象是否符合。这需要从多个角度进行判断，可根据市场的供需情况、发展程度、环境影响，以及企业的盈利情况、技术能力等进行分析和比较，综合内外部环境因素，确定该项目是否值得投资，投资后是否能给企业带来预期的收益。

（三）减缓投资步伐，聚焦主业

苏宁易购战略转型的目的是通过不断扩大经营范围，将传统的零售行业拓展到物流行业、科技行业、体育行业等，从而使经营板块由单一化转变为多元化。由于转型前发展状况良好，且转型初期没有暴露问题，在转型之后苏宁看起来经营业绩良好。但是逐年降低的扣非净利润已经表明苏宁的主营业务竞争力下降，业绩虚增。因此，苏宁应该对企业的发展方向和经营重点进行慎重考虑，减缓多元化投资的步伐。将企业的资金和资源聚集在核心业务上，增强核心竞争力，然后再根据投资项目的契合程度，分配剩余资金。虽然苏宁目前发展情况不太乐观，但是早期的积累让其仍在零售行业中有一席之地，品牌知名度依旧很高，但是频繁的扩张行为导致苏宁的巨头地位摇摇欲坠，不利于企业长远发展。与其涉足多个领域，不如专精一个领域，做大做强。因此，苏宁应该将资金与技术聚集起来，并将其用于发展主营业务，同时，对苏宁家电零售商这一品牌形象进行强化，提升企业核心竞争力，使消费者将苏宁作为购买家电的首选。企业在进行多元化扩张的过程中，应该先选择相近的领域，慢慢从相关多元化拓展到非相关多元化，稳步推动企业投资的转型。