公务员“传帮带”制度的完善与发展

□ 吴 狄

青年兴则国家兴，青年强则国家强。党的十八大以来，习近平总书记多次强调培养年轻干部的重要性，指出要加强和改进年轻干部工作，要下大力气抓好培养工作。特别是对新入职的公务员，如何为他们系好职业生涯的第一颗扣子，意义非凡、责任重大，是需要各级组织人事部门和用人单位高度关注并加以研究探讨的课题。近年来各地相继开展了许多有益的尝试和探索，为年轻干部培养积累了丰富的实践经验，公务员“传帮带”制度正是其中最具代表性、最被广泛接受的路径之一。该制度初衷旨在帮助业务骨干（师傅）和年轻干部建立类似师徒的关系，由师傅对年轻干部进行教育引导，以达到使年轻干部迅速适应岗位、健康良性发展的目的。但在实践中，由于受各种因素影响，公务员“传帮带”制度出现了走过场、被弱化甚至被扭曲等问题，有必要对其作重新认识和思考，加以优化完善以发挥其应有之效果。

一、“传帮带”制度的由来

1．学术起源。根据《现代汉语词典》，“传帮带”意指前辈对晚辈传授经验、进行帮助、带领工作，使晚辈尽快地成长。在人力资源管理的视野下，“传帮带”最早源于14世纪牛津大学新学院的“有偿导师制”，随后西方将其引入商业领域，波士顿大学管理学院管理学教授凯西·卡拉姆（Kathy E. Kram）首次将其系统总结为“企业导师制（mentoring）”，指出其目的是强化员工管理，实现企业人力资本储备和知识成果内循环。[1]这一制度受到了学界广泛研究，由此逐渐成为一门显学。

2．中国古代思辨。作为有着悠久历史的泱泱大国，我国自古以来就有着尊重知识、重视传承的优良传统。从《礼记》的“教学相长”，到孔子的“诲人不倦”，到战国魏文侯养贤用贤御贤的人才观，再到明太祖朱元璋从民间选拔青年才俊到郡县一级，与政事练达的年长者一同掺杂使用的政令，[2]尽管略显朴素，没有形成系统的理论体系，但其思想内核与现代“传帮带”制度是不谋而合的。

3．“干部”时期的探索。20世纪70年代，为适应新时期国家管理和社会治理需要，新老干部的代际交接成了焦点和难点。对此，邓小平同志开创性地提出了设立“顾问委员会”的设想，将之作为老一辈领导人和革命家退居二线后的过渡机构，并在1977年中央军委全体会议上强调“我们这些老同志，要认真选好接班人，抓紧搞好传帮带”。[3]随后，顾问委员会制度在党的十二大上被写入党章，根据配套的《关于中央顾问委员会工作任务和工作方法的暂行规定》，“协助发现年轻有为干部，并给予支持和帮助”是其主要任务之一，[4]意味着“传帮带”制度首次被上升到了党内法规的高度。

4．现代“公务员”制度下的新思考。随着1993年《国家公务员暂行条例》的印发，现代公务员制度正式在我国确立。一时间，国内学界政界掀起了一股“公务员研究热”，年轻公务员的培养便是其中的重点命题之一。2000年6月，国务院印发《深化干部人事制度改革纲要》，对公务员队伍提出了“革命化、年轻化、知识化、专业化”建设方针，要求下大力气培养年轻公务员和后备领导人才。在这一方针的指引下，各地相继展开了类“传帮带”制度的探索，如第一个“吃螃蟹”的青岛市城阳区，于2001年在挂职公务员中推行导师制；2008年5月，北京市崇文区计生委在国内首次提出成文的公务员“传帮带”制度；2017年1月，《关于新形势下加强政法队伍建设的意见》要求推行“青年政法干警业务导师制”，政法系统成为首个全面推广导师制的领域等。

二、“传帮带”制度的内涵与意义

师徒制、结对制、帮扶制、导师制、“传帮带”，尽管称呼和形式各不相同，内涵与目标却万变不离其宗。概括来讲，是指组织中的资深者（下称“师傅”）同资浅者（下称“徒弟”）建立深度协作的指导与被指导关系，前者通过培训辅导、工作示范、解答疑惑、提供支持、下达目标和给予保护等方式，帮助后者能力提高、心理成熟和职业发展，最终实现资浅者向资深者的转变。

（一）对于单位的意义

一是有利于培养出符合自身需求的人才。一方面，师傅通常是在本单位业务条线的谱系中对徒弟进行指导，徒弟增长的也是履行本单位主责所需的技能水平，“学”和“用”是高度匹配的。另一方面，师傅在言传身教过程中，往往会把单位的制度规范、管理要求同业务技能知识结合在一起灌输给年轻干部，有助于加强干部队伍管理。

二是有利于提高编制资源使用效能。招录新人补足空编，使用的是编制资源的“绝对值”；使新招录公务员尽快上手投入工作，是编制资源的“相对值”。在当前严控机构编制的背景之下，后者的重要性不亚于前者。而“传帮带”制度是一种高效的培养模式，能有效缩短新招录公务员的成长周期，帮助他们快速进入角色，特别是对体量较小的单位而言，是保障人力资源供给、避免产生人才断层的有效机制。

三是构建知识型政府的需要。面对知识经济带来的挑战，对政府部门而言，一味地招录高素质人才是不够的，还要运用知识管理的理论，通过对知识的吸收、开发、应用和创新，实现政府执政能力、服务水平的提升。[5]这也倒逼我们要形成一套传承、分享知识的机制，对现有的知识资源进行管理，避免因干部队伍变化造成知识损耗。“传帮带”中，师傅向徒弟传授自身积累的经验和知识，传承组织文化和传统，是其他培训手段无法替代的，是知识管理体系的重要一环。

（二）对于师傅的意义

一是有利于业务骨干的再成长。一方面，被聘为师傅意味着个人在政治、思想、能力上都获得了组织的认可，加之在“以身立教”的心理暗示下，师傅会更加注重自身的言行举止，增强自我约束力和责任感。另一方面，也能通过徒弟接受新事物、新知识，徒弟的一些看似“天马行空”的观点也能启发师傅新思考，突破职业瓶颈。师傅甚至为了应对徒弟可能提出的问题，自我加压进行学习，间接提升个人能力。

二是有利于激发老同志的干事创业激情。双因素理论认为，与金钱、物质等保健因素相比，成就感、被需求感等有时能起到更强的激励作用。[6]对于一些资深干部，工作已是手到擒来，工作激情和积极性减弱。被指定为师傅后，能通过解答徒弟的疑惑、帮助他们取得成绩等获得成就感和满足感，无形中也为自己设立了新的目标，进而重新激发他们的工作热情。

三是在执行上没有障碍。师傅一般是领导干部或资深业务骨干，他们具有一定的管理和领导经验，加之本身已是相关业务的行家里手，基本不需要另外花费时间备课，工作实践与辅导间的转化率高，身份转换门槛低，“传帮带”的任务和职责易于被他们所接受。

（三）对于徒弟的意义

一是有利于“缄默知识”的学习。根据综合素质理论，政治、文化、科学、心理等素质都是影响个人成功的重要因素，[7]而书本上、课程中传授的通常只是文化和技能方面的“显性知识”，还有所谓的眼光、诀窍、鉴别力等大量“缄默知识”是无法通过语言和文字传达的，它们对个人职业生涯的作用甚至比文化和技能水平等更大。在此基础上，徒弟跟着师傅边干边学，耳濡目染地接受教育，正是“缄默知识”传递的有效途径。

二是实现快速成长。年轻干部有干劲、有活力，受过良好的教育，渴望施展才华，但同时他们也是稚嫩的，需要在工作中摸爬滚打、经历磨炼才能璞玉成器，这个过程中势必踩坑碰壁，走许多弯路。在师傅的“传帮带”之下，可以得到针对性的培养，及时找准人生坐标，确定前进方向，少走弯路，使自己的工作能力快速提升，用更短的时间成长为合格的国家公务员。

三是能让年轻干部获得更好的发展机遇。一方面，“传帮带”加强了年轻干部与同事间的交流，能帮助他们更快更好地融入集体，获得贡献才干和表现自我的机会。另一方面，徒弟能通过师傅的人脉网络获得更多的信息和社会资源，从而对自身的职业发展产生一定程度的正面影响。有西方学者研究发现，企业中获得导师指导的员工得到了更多的提升、更高的薪水，[8]这在政府部门也是适用的。

三、基层推行“传帮带”制度过程中的问题

诚然，“传帮带”制度在发挥优势“师资”力量，对年轻干部因材施教，让他们少走弯路、避免“水土不服”以及传承单位优良传统等方面有着无可替代的作用，但通过实践，笔者认为仍然存在以下问题。

1．对实施“传帮带”的意义认识不到位。认识不到位并非意味着不重视，相反，部分单位非常重视传帮带的“仪式感”，举办拜师仪式，发放聘书、签订协议，随后周期性地提交几篇辅导笔记和授课记录，一套动作下来，忙得不亦乐乎，但其中的指导意义微乎其微，缺少对“传帮带”基本内涵的理解。比如“传帮带”应该起什么作用?如何组建师徒的最佳组合?年轻干部最短缺、最需要的是什么?如何科学评价“传帮带”的效果?对于这些关键问题，大多数单位都没有真正考虑清楚，甚至催生出了新的形式主义问题，徒增基层干部负担。

2．对“传帮带”的方式方法存在误解。实践中，个别单位把“传帮带”简单地理解为学校里老师和学生的关系，认为师傅精心备课，编印“心得秘诀”等学习资料，在“学期”内给徒弟上若干节课就是“传帮带”，但实际上这仅是显性知识的传播，并没有触及能力、经验等“缄默知识”的分享和传递。还有部分单位虽然能认识到“传帮带”的关键作用，倡导的也是“干中学、学中干”的实践教育模式，但在师傅的选择上，往往是以年轻干部的领导为主。这种方式能保证徒弟学习和实践的机会，但在实际工作中存在两个方面的问题：一方面，领导就算不担任师傅，也会指导年轻干部工作，这种情况下师傅与领导的角色重合，反而会让人对“传帮带”制度产生“多此一举”的不良印象。另一方面，要想最大限度发挥“传帮带”的作用，需要师徒之间坦怀相待、推诚相见、畅所欲言。但实际工作中，上下级一般很难深交，更不会轻易表露内心想法，这给“传帮带”的有效执行造成了困难。

3．对单位和个人均缺乏有效的激励手段。“传帮带”制度的执行中，单位、师傅、徒弟缺一不可。按照“经济人”假设，政策的各参与者都会以利益最大化为目标，如果政策的未来效果不确定，或是政策收益不如预期，各参与者就会搞“上有政策、下有对策”，因此有效的激励手段必不可少。但从各地现行的“传帮带”制度来看，关于结果运用和激励手段等方面的规定都较为笼统，大多为开展较好的单位和个人给予优秀称号，或在评优评先等方面予以倾斜等。这类表述在单位和个人看来与“空头支票”无异，因为在评优评先总体指标不变的情况下，单位自然更注重主责主业和重点改革攻坚项目的完成情况。受这一指挥棒影响，师傅们用在带徒上的精力十分有限，而徒弟也如同革命的“砖”，哪里缺人往哪里“搬”。最后为了完成“传帮带”考核任务，师徒“拉郎配”，这种貌合神离的师徒关系效果可想而知。

4．师资力量存在结构性失衡。在公安、城管、市场监管和街道办等体量较大的单位，每年都会有空编用以招录新人，相较而言，师傅的“产出”率则低得多，这些“大”单位普遍存在师傅供不应求的问题，无法达到“1对1”的教学标准。相对应的，是部分编制规模有限的“小”单位，每年用以招录新人的空间十分有限，个别单位甚至数年没有人员流入，单位里的年轻人实际也已不年轻，基本都度过了“新人期”或岗位“磨合期”。在这种情况下仍要求开展“传帮带”，无疑是形式大于实质，是对人力资源的浪费。

5．“传帮带”制度本身的问题。从各地的实践来看，“传帮带”基本都是师傅与徒弟“1对1”或“1对N”的教培模式。这种固定的师徒制模式可提升培养的针对性，高效利用师傅的专业知识，压实“传帮带”责任，传递组织的人文关怀，但与部分单位的工作实际存在错位，也不利于教育的灵活开展。

一是，基层单位的师傅通常是业务骨干，他们或身兼数职，或是重点工作的责任人，如被指定为固定的师徒关系，他们只能碎片化、分步式地开展“传帮带”，损耗了学习效能。二是，技艺的传授是高度个性化的，每一位师傅和徒弟的学习习惯都各不相同，有的善于言传身教而疏于文字提炼，有的善于理论讲解。当前“传帮带”大多采用固定的考核验收模板，甚至还要求围绕市情、区情形成相关业务的调研报告，显然不合理。三是，“1对1”的教培模式对师傅在教学技巧上提出了很高的要求，由于政府部门工作人员大都未受过教育学方面的专门培训，他们在开展指导工作时力不从心，导致“传帮带”成效不显著。此外，如指定的师傅出现休假、出差、借调、调动、离职等情形，“传帮带”可能出现空档期，影响培养效果。

四、“传帮带”制度的完善与发展

任何制度都不可能做到“出台即完美”，“传帮带”制度亦然，它还很“年轻”，还有很长的路可以走。然而，谈问题永远比谈对策来得简单，受个人知识水平所限，笔者在此仅从工作实际和个人思考层面对“传帮带”制度提出展望。

1．重建对“传帮带”制度的认识。我们应该认识到，“传帮带”只是年轻干部培养的手段之一，是干部队伍建设的一环，我们不能孤立、盲目地使用它，更不可迷信它，应该结合整体的培养体系，融入年轻干部日常管理中一起使用。在此基础上，要从端正组织部门和领导干部自身观念着手，摒弃功利主义思想，不能过分讲求工作留痕，摆脱为了落实而落实、以“台账论英雄”等错误认识，避免因陷入“形式主义”泥潭而招致基层不满和反弹。

2．更加重视“缄默知识”的传递。上文提到，“缄默知识”是组织知识资产的核心所在，有着与显性知识不同的管理策略，而徒弟在师傅的指导下观察、体验并内化为自己的知识，是“缄默知识”传授的有效途径。[9]因此，应在坚持实践教学的基础上，不断丰富教学手段，包括但不限于帮助业务骨干总结、发现、提炼其个人拥有的“缄默知识”，必要时可邀请专业人员就如何传授“缄默知识”为业务骨干开展培训；借鉴司法系统的“案例”制，先由业务骨干对其技术技巧进行概括阐述，然后交由专业人员或团队开发成情景式、互动式案例教学课程，甚至可运用AR、VR等设备，以形象生动的具体场景，增强徒弟的体验和感受；引入教育学“经验+反思”的人才成长理论，引导师徒养成对教学活动周期性反思的习惯，将实践接触到的内容加以个性化理解等。

3．探索更科学合理的师徒匹配机制。所谓“人以群分”，志趣相近的人之间能更顺畅地进行交流，师徒在性格兴趣等方面相似度越高, 越有利于建立良好的帮带关系，因此，采取有效手段提高师徒间的匹配度显得尤为重要。

具体而言，有以下两种方式供参考：第一种，借鉴高校导师双向选择机制，即资深、资浅者各自将专业特长、工作履历、个人特点甚至培养需求等信息制成“名片”向双方展示，由资浅者将名片投递给“心仪”资深者，再由资深者决定是否同意匹配为师徒。这种方式较为简便，也给予了师徒双方更大的自主选择权，但无法实现最佳匹配。第二种，将匹配要素分为价值观、性格、专业、兴趣等维度，设计类似于心理测试的调查问卷，由双方自测形成个人特点分析图，作为师徒匹配的重要参考（如图1—图3）。这种方式较为复杂，对用人单位的把控力要求较高，但往往能实现最优解。

图1

图2

图3

4．探索动态培养模式。新时代背景下的政府工作涉及领域越来越宽泛，也越来越细分。作为基层干部，面临的问题更是复杂而具体，想要熟练应对各种情况，除了“专”和“精”，还要具备“多面手”的能力，这就倒逼公务员接受多专业、多岗位的学习培养。针对于此，可由地方公务员管理部门统筹各专业性较强的业务归口部门，分批次接收年轻干部开展跟班锻炼，打破人才所在单位所有制壁垒，发挥专业部门“术业专攻”的优势，避免“师资”分散和机构性失衡造成的资源浪费。

5．探索同辈指导模式。通过归纳可以发现，在“传帮带”制度中，师傅有着引导者、协助者、沟通者等角色定位，这一类角色均要求师徒间处于相对平等的地位，从而保证双方有足够的信任基础和良性互动。同传统的“上级指导”模式相比，在同级别人员中开展的“同辈指导”模式更符合上述定位要求，更有利于“传帮带”的开展。在国外，“同辈指导”被广泛运用在教育和医疗管理领域，有国外学者通过研究发现，得到同辈指导的教师有着更高的职业满意度、更强的沟通协调能力、更高的教学水平和更强的科研能力[10]。反观国内，目前相关实践和理论成果仍然十分有限，在公务员传帮带中率先引入同辈指导理论，将有可能成为突破相关制度瓶颈的关键所在。

6．探索非固定师徒制。一方面，所谓“圣人无常师”，一个优秀的干部应该是“吃百家饭长大”的，这对应的是“N对1”或是“N对N”的教培模式。年轻干部从具备不同专业特长的骨干前辈处学习业务、积累经验，博采众长，而不应拘泥于固定的师傅。另一方面，从教育学逻辑来看，在培养年轻干部的过程中，要正视他们的短板，但更重要的是发现他们的优胜之处，引导其扬长避短,在不断的努力中实现综合能力的提升。特别是近年来，政府部门吸收大量高学历紧缺专业人才，他们机关工作经验基本为零，但在本专业领域却是行家里手。对此情况，单位应在将他们引进机关工作，打开政策程序的门后，尊重并发挥他们的主观能动性，鼓励他们从专业角度对顶层设计等方面提出意见建议。在这个场景里，师徒间的界限模糊，甚至出现了调换，起到了教学相长的作用。

7．挖掘更有力有效的激励手段。长期以来，国内外研究都一再表明，薪酬福利和职业发展是影响公务员职业满意度，激励公务员担当作为的最主要因素[11]，在实际工作中，这两个方面也是组织干部队伍管理的最主要抓手。因此，要想“传帮带”真正得到有效落实，靠干部“用爱发电”般的自觉和奉献精神是远远不够的，必须拿出看得见摸得着的激励举措。在当前严控公务经费和公务员收入“阳光”化的大背景下，笔者有以下两个方面的建议：

一是为“传帮带”单列考核优秀指标，包括平时考核和年度考核等，由公务员管理部门专门下达至各单位用于优秀师徒的评选，禁止擅自挪用，破除单位重业务轻帮带的问题。二是由公务员管理部门不定期拿出领导岗位，用于择优选拔本辖区内表现优异的师傅或徒弟，树立导向，打消个人工作重心在“传帮带”、主责业务间摇摆的顾虑。

8．探索更可行管用的考核评估机制。“传帮带”制度要想达到既定效果，离不开对实施过程的监控和评估反馈。实际上，各地在执行中都能认识到这一点，但操作起来往往把重心放在“周工作报告”“月工作小结”等台账记录上，不仅容易催生出一批“流水账”，还可能落入“以材料论英雄”的形式主义怪圈。因此，建议贴近工作实际，针对不同的“传帮带”阶段和岗位要求，采取灵活、差异化、操作性强的考核评估方式。比如，对警务技能、安全监管等专业部门，以临场实操方式施考；对人事、法治等“文职”岗，则以笔试方式考核干部对有关政策理论知识的掌握程度。对于“期中”考核，将结果反馈给师傅作为调整“传帮带”方式的参考依据，对于“期满”考核，则作为判断徒弟是否具备独立上岗能力，是否需要调整结对师傅或作进一步培训的考量标准。

培养选拔年轻干部事关党的事业薪火相传，无论是帮扶制、导师制、“传帮带”制度，其初衷都是加快年轻干部的成长成才，而这一目标的实现并不可能一蹴而就，需要发挥各级公务员管理和干部个人的合力，坚持质与量、形式与效用、人才成长与组织事业需要相统一，持续健全完善选育管用“全链条”干部管理机制，推动形成人才辈出、梯队合理的良好局面。