孙喜琢：罗湖医改的人才规划逻辑

文/本刊记者 吴佳男

先行者的目标“向往高处”，领路人的努力基于全局考量。

“让居民少生病、少住院、少负担、看好病是罗湖医改最初的目标，当下目标，也是未来的目标。”

今年6月21日，深圳新一波新冠肺炎疫情稍有平息的一个午后，罗湖医院集团院长、罗湖医改领军人物孙喜琢在如约接受本刊记者采访时如此表示。

罗湖医院集团的发展受到外界关注已有7年。

2015年8月，罗湖区所有区属医疗机构整合后，成立了罗湖医院集团；2016年年中，集团对外公布了以上理念后，很快吸引了外界的目光；时至2016年年底召开的国务院经济发展与民生改善座谈会上，罗湖“医共体”模式得到李克强总理的肯定。时至2020年10月，孙喜琢获评深圳经济特区建立40周年创新创业人物和先进模范人物。

“这是对罗湖医改5年来工作的认可。但荣誉不是我个人的，它属于所有参与罗湖医改的人，改革得到了广大群众的支持。”这是孙喜琢的获奖感言。

本刊近年来对孙喜琢进行过多次采访，每一次，孙喜琢均不同程度表达了其个人对深圳这座城市的感恩：在这个为梦想而生的城市、这片开放的沃土之上，每个深圳人都在为梦想而努力。罗湖医院集团医改理念和实践的落实，首先得益于这座城市的鼓励、支持，甚至包容。

全局思维

今年8月15日，由国家远程医疗与互联网医学中心、国家卫生健康委远程医疗管理培训中心等共同发起的“2022第一届互联网医院实践优秀案例百强”活动结果发布，深圳市罗湖区人民医院的“罗湖互联网医院全周期健康服务新模式”案例成功入选。

“集团发展，正步入新阶段。”在孙喜琢看来，医改永远是“进行时”。全面完成以人民健康为中心的医疗卫生服务体系改革，建立区域紧密型医联体，推行以健康效果为导向的医保支付方式改革、构建更为强大的初级医疗卫生服务网络等，是健康中国战略的重要组成部分，罗湖医院集团不会止步。

时间回溯。

2016年10月19日下午，深圳大雨滂沱。

当天上午，孙喜琢接受了包括本刊在内，多家内地和中国香港若干华文媒体的群访，首次详细解析了“让居民少生病、少住院、少负担、看好病”这一理念的内涵。

同日下午，面对本刊记者，他用了两个小时，进一步阐述了罗湖医改的逻辑和未来的可能。

时年，52岁的孙喜琢如果仍在大连市中心医院工作，早已是老资格的医院领导者，但在深圳，他却是医改“新兵”，正值当打之年。

采访过程中，记者注意到一个细节：在与人对聊过程中，对方抛过去的问题，孙喜琢首先会安静地听，之后将目光扫向别处，再过几秒钟之后，徐徐地展开问题并答复。

这一习惯，一位同行也注意到了，他解释：这代表其很“稳”，同时又够聪明。因为这首先代表孙喜琢善于倾听，同时又在不停地思考，最终又能在将个人想表达的内容表达完之后，再针对提问清楚地表达出个人观点。

不过，这些表现并不代表孙喜琢是一个“圆滑”的人。在接受采访的其周边同事的眼中，“他一直是一个理想而又现实的综合体”。

换句话说，能将感性和理性进行高度融合的医院管理者不多，能推动理想接近现实的人更是少数。

过往魄力

“少说多做，把事情做好了，所有问题就都不存在了。”

2002年，孙喜琢39岁，成为大连市中心医院院长，同城最年轻的大型公立医院掌舵人。

最初，同行对这位书生气很浓的院长的能力有所怀疑。但很快，孙喜琢就让大家看到了其“将理想化为现实”的魄力和能力。

第一个大动作就震惊了众人：对此前沿袭多年的传统采购模式进行“开刀手术”，实施“阳光采购”——在当时很多医疗机构还在进行药品招标采购试点之时,大连市中心医院已率先开始了器械的招标采购。第一次招标采购的项目，是急诊所需的心电图机、输液泵等物品。当招标前后的不同报表摆上台前，巨大的金额差异让所有人瞠目结舌。“就是要把‘不能见人’的部分展现出来，为广大患者带来更多诊疗实惠。”

自2002至2008年，由孙喜琢主导，大连市中心医院还先后在电子病历、合理用药、临床路径等方面改革上实现了大的突破，成为原国家卫生计生委医院管理研究所重点推荐的医院，经验被广为传扬；2008年年底，医院北院区（一期）建成并投用后，医院床位从700张扩容为2300余张，在规模、诊疗能力和口碑等方面均居区域前列。

不过，仅仅一年多以后，孙喜琢就发现了一个问题：院区规模扩大了三倍，按理说可以满足更多患者的诊疗需求，但事实上并非如此，“新院区”很快变得一床难求，走廊里也堆满了病床。

让居民少生病、少住院、少负担、看好病是孙喜琢很早之前就有的愿望。

“‘大医院’做得越强，基层医疗机构诊疗能力可能会变得越弱；如果不进行适当整合，‘大医院’和基层医疗机构之间，优质医疗资源不平衡带来的矛盾将会愈发激化。”在自身发展近乎到顶之际，“从不满足”的孙喜琢希望换个方式，赋能基层，同时破解医院人满为患的局面，萌生了创建区域医疗机构诊疗“联合体”的念头：利用中心医院优势，首先将基层医院的影像科、检验科等科室联动起来，共享检查结果。同时，为基层心梗和心脑血管疾病患者提供更好的诊断和治疗通道。

但颇为遗憾，他这一理念似乎“有些超前”，在具体执行过程中相当困难，因为总有一些大医院和基层医疗机构认为这样做“是在抢患者”，“若即若离”。

“做了12年院长，医院各个方面都达到了最好的状态，我可以去迎接新的挑战了。”

2014年年初，罗湖区派相关领导前来大连“挖人”，孙喜琢成为首选目标。

面对三次盛情邀请和内心诉求，孙喜琢最终决定“南下”。在50岁之时，他抓住了个人二次创业的重要契机。

过往数年间，在从以治疗为中心向以健康为中心转变过程中，罗湖医院集团在行业内广受关注。

罗湖愿景

在很多医改专家看来，医改的罗湖模式出现是必然的：深圳医改即便不出现“罗湖模式”，也会出现“宝安模式”或“福田模式”，早晚而已；而孙喜琢之所以被“选中”，也并非巧合：以问题为导向，从医院发展需求出发，逻辑清晰，真抓实干，孙喜琢身上的种种特质和深圳医改要求高度契合。

2009年新医改启动之时，深圳成为经济特区虽然还不到30年，但已从边陲小镇，迅速发展成为人口超过1600万的国际化大都市，人口急剧膨胀，社会经济水平快速提升。但与之相对的是，医疗资源总量严重不足，结构不够合理，已有医疗资源分布亦不够均衡。为此，借势政策东风，创新机制体制，致力于建成与社会经济发展水平和市民健康需求相匹配的医疗健康服务体系，深圳乐于拿出真金白银和足够的诚意，广纳贤才，大刀阔斧地进行医疗改革。

孙喜琢当然可以不离开大连。做过10余年院长的他，显然比任何人都明白一个浅显的道理：单枪匹马去往一个新的环境，过往诸多荣耀将被清零，一切要重新开始；作为外来“和尚”，在接过一地政府奉上的鲜花之后，也必然要接受一家医院变革过程中的阵痛，要不负重托，最大化释放出个人能量和应有价值。

得知有人来请孙喜琢之后，大连市委、市政府尽了最大努力，希望将他留在当地。其中，包括允诺其规划中的“妇女儿童中心”院长等职。但在孙喜琢看来，这种职位的变化，无非是“从一到二”，而前往深圳，则有可能令其职业价值实现“从一到九九”的跃升。

分享了罗湖区领导“三顾茅庐”和大连市医疗圈“地震”的一些趣闻后，视频另一端，孙喜琢表情逐渐从微笑变为庄重：事实上，当时最打动他，让他“放下身段”只身南下的，是深圳极有可能让他实现一直以来的一个梦想。

“深圳医改的底层逻辑是从以治病为中心转为以健康为中心，这符合国家医改大势，也能让众多当地医疗机构找到脱困之法。”

没提薪酬和待遇，孙喜琢只提了一个要求：能不能将区域的社康中心划归罗湖区人民医院？

前来邀约的领导表示：这太简单了，没问题！

孙喜琢至今仍清晰记得，他于2014年4月6日来到罗湖，4月8日便正式上任工作——半年后，其人事关系和组织关系才正式落地深圳。

重塑新局

到深圳之前，孙喜琢事实上也些许担心：尽管罗湖区政府领导承诺辖区社康中心天然拥有“院办院管”属性，“很好整合”，但在具体工作过程中，能否和想象中一样顺利？

此外，彼时的罗湖区人民医院虽然有着700余张病床，但实际使用率还不到一半且诊疗水平不高也是人人可见的事实。

来到罗湖没几天，孙喜琢曾做过一次实验：一天晚上，搭乘出租车之时，他向司机表示要去罗湖区人民医院看病，但司机给出的答案是，“尽量不要去这家医院，去附近另一家”。

“并非我个人的‘浴火重生’，但确实是医院的一次‘涅槃’。”在孙喜琢看来，虽然基础条件差，但罗湖医改能在不久后迅速在区人民医院启动，有着内外兼具的条件：外部条件是区政府的鼎力力持，有政策有资金，医保支付方式变革很“顺滑”；内部条件，则源于深圳人骨子里就有改革基因，对改革有极强的适应性，全员的诊疗观念可实现更快转变。

“老百姓看病多花一块钱，医院运营收入只增加一毛钱；每省下一块钱，医院都可以结余留用。”孙喜琢解释，通俗来说，实行医保打包付费是医院顺利转型、全员理念转变的动力之一，但从更严谨的角度上说，医保打包付费是以治疗为导向的改革，罗湖医改则是以健康效果为导向的支付方式改革。医保最终的付费比例，不光要考量医院看了多少患者，更要考量为患者做了多少健康干预，以及干预效果如何。

通过与相关标准，加之与区域同行，甚至全国走在前面的同行进行比较和评价之后，医保支付才能完成。

“这在某种程度上来说，是罗湖医改的一个先决条件。”孙喜琢强调。

2015年8月，罗湖区整合辖区5家区属医院、23家社康中心和一家研究院，成立罗湖医院集团，孙喜琢成为医院集团唯一法人代表，相关改革，得以顺利展开。改革的基本框架，由上至下，区委、区政府—出资人—理事会—监事会线条明晰，理事会选出院长，院长负责整个医院的运营。集团按理事会和监事会章程、集团章程运行，医院现代医院管理制度也应运而生。

“以疾病预防为主基调，以保障居民健康为主线，方案出台并不容易。”孙喜琢回忆，自2014年下半年至2015年上半年，医改方案经历多次修订，罗湖区人民医院广邀原国家卫生计生委官员、行业专家和医院管理者前来罗湖参与论证，同时医院管理团队先后奔赴黑龙江大庆、江苏镇江、广东湛江、浙江东阳等地医疗机构调研，最终，2015年6月，《深圳市罗湖区公立医院改革实施方案》确定，同年8月正式对外发布。

“少生病、少负担、少住院”，这是孙喜琢最初提出的方案的通俗理念。“但如果只关注‘三少’，不关注学科，会不会走向另一个极端？”在区委、区政府提出这一担忧后，孙喜琢最终将“看好病”加了进来。

达成共识

2016年下半年，罗湖医改在全国引发关注。

时至同年年底，在国务院经济发展与民生改善座谈会上，中国科学院院士曾益新系统地介绍了罗湖医改。他表示，罗湖医改通过整合辖区医疗资源、组建医院集团，以医保支付方式改革为抓手，形成了区域利益共同体；通过鼓励全方位引进和培养全科医生，推动了区域全科医学的发展；强基层，关口前移、做好预防，在办“居民家门口的医院”。

其观点，得到了与会国家相关领导人的肯定，也成为更多行业专家的共识。

中国人民大学医改研究中心主任王虎峰表示，罗湖医改首先与国家建立现代医院管理制度、开展健康中国建设等重大战略部署，在方向、原则、要求上保持了一致；其次，罗湖医改敢于调整利益格局，打破藩篱，真正做到了简政放权，充分授权医院法人治理；此外，改革是真正实现“以治疗为中心”向“以人民健康为中心”转变的有益尝试。

1 全科医师是罗湖医院集团人才引进的主力军。

2 罗湖医院集团2019雏鹰计划人才招聘现场。

罗湖医改一年后，2016年10月25日，《“健康中国2030”规划纲要》发布，明确了新时期卫生与健康工作方针,“以基层为重点,以改革创新为动力,预防为主,中西医并重,将健康融入所有政策,人民共建共享”表述成为核心关键词。

“对标政策要求和以往工作，我们发现罗湖的医改思路有着很强的预见性。”孙喜琢表示，强化社康中心的作用，将居民的健康管理起来，让居民少生病、不生大病，不断推进家庭医生签约制，防、管、治一体化，罗湖医院集团的探索和实践正是从“以医疗为中心”变成“以健康为中心”。

“统一法人，意味着医疗机构的人、财、物要真正统到一起，集团能有力度进行调配，龙头医院和基层之间也不是抢病人，而是分工协作。”孙喜琢介绍，罗湖医改在完善顶层架构之后，便是把握方向，找到一个个痛点，实打实地去解决问题。

在罗湖医改逻辑之下，集团内的资源，包括人力资源分配都要有章法，要更为合理地分配。例如，整合后，集团成立放射影像中心、医学检验中心等资源中心，下属医疗机构中不再重复设立。此举可做到工作的精简和高效，集团任意一家医疗机构拍摄的X光，发往平台进行诊断，之后第一时间传回患者和医生手中。

“强基层，需要人才。”在2016年的采访过程中，孙喜琢向记者强调另外一个重点，是加大引进优秀全科医生的力度，进一步优化基层医护人员的薪酬体系。

人才引进

“30万元招聘全科医师，上不封顶。”

2016年年底，原深圳市卫生计生委发文，将赴全国集中招聘近千名住院医师和全科医师，其中明确，优秀全科医生年薪30万元起，上不封顶，还附加提供住房等优惠政策。这一颇具吸引力的薪资，曾在当时引发行业震动和网友热议。

与此伴生的是，深圳确定在“十三五”期间，坚定实施医改重点工程之一的“三名工程”，即打造“名医、名院、名诊所”，通过规划布局补短板，快速提升区域医教研水平，助力“广深医疗高地”战略的实现。

这两大工程都有背后的逻辑：按人头差额拨款，“以事定费、购买服务、专项补助”，推进公立医院财政补助经费与人员编制脱钩，员工薪酬与其完成的工作量、工作质量和群众满意度挂钩。

“对罗湖医院集团来说，‘三名工程’还有更深一层的内涵。”在2016年的采访过程中，孙喜琢曾对本刊记者阐述，“三名工程”的重要意义，是有助于推动深圳的大型三甲医院整体诊疗能力提升，但在罗湖医改过程中，更需要的则是基层的“中坚力量”和守门人。

“对基层医师设有补偿机制，并且补偿到位。”孙喜琢解释，罗湖医院集团大批量吸纳全科医生的背后，有着地方政府“强基层”的政策支持和等额补贴资金支持。例如，自2016年开始，如果辖区社康中心全科医师每人次诊疗费为30元，地方政府相应“补偿”医师等额费用。

近年来，集团还设立了“健促员”岗位和“公卫人员走基层”机制，截至2021年，共组建了262个家庭医生团队，一切旨在提升居民健康素养、医防结合，让居民少生病、少住院。

“手术和住院的人少了，医保结余留用的就多了。”孙喜琢强调，这是一个相当简单的道理，很多医院管理者在几年前就已经能想得明白。

“今年招聘全科医师的年薪，可能还要提高。”孙喜琢对2016年年初招聘时的一些细节记忆犹新。预计招聘30人，但前来面试的超过800人，集团最后留下了26人。

从医院发展需求出发，逻辑清晰，真抓实干，孙喜琢身上的种种特质和深圳医改要求高度契合。

他印象最深刻的是，广州某社区卫生服务中心来了一个团队，包括主任在内，七八名全科医师。最终，罗湖医院集团只留下了其中的一位。“不能让当地人才断层。”孙喜琢的这句话，顺便回应了本刊记者提及的今年年初“郑州某医院科室被一锅端走”这一事件。

孙喜琢介绍，当下，集团辖区万人全科医师数量，达到了5.75%，预期于今年年底可达到6%。

改革7年来，深圳罗湖区居民的健康素养水平由2015年的9.30%提高至2021年的54.99%，虽然近两年受到疫情的影响，患者在社康中心诊疗占集团总诊疗量的比例2021年仍达到了43%左右，居民传染病、恶性肿瘤、脑卒中等发病率显著降低，居民看病经济负担大大减轻。

学科谋强

“公卫人才现在炙手可热，集团也有此类人才被其他地方高薪挖走，被挖走的越多我越开心。”数年前，孙喜琢当然预想不到新冠肺炎疫情的暴发和持续时间之久，但经历过2003年非典疫情，又在罗湖医改大局中成为深度践行者，他更早、更多关注到了区域公卫领域的人才建设。罗湖集团于2017年进行了一个动作，此前孙喜琢从未向媒体提及：近年间，集团与华中科技大学同济医学院公卫学院等院所达成合作，先后招聘多批公卫人才，每批次招满30人。目前，集团拥有公卫背景的员工近140人。入院之初，该类人才先进社康中心，进行健康教育和疾病管控，当下新冠肺炎疫情防控常态化下，有了更多用武之地。

“从实际出发，为我所需，为我所用。”孙喜琢以公卫人才引进为例，想更多表达的还有集团近年学科建设的逻辑，同时也解答了同行的一个疑惑：将重点放在基层能力提升之上，作为龙头的罗湖区人民医院学科建设如何规划和推进？

此外，外界更多的疑问是，地方政府的投入总是有限的，全部放在社康中心建设上面，龙头医院的职工不会完全理解。为什么不多引进大专家，多开刀，多发几篇SCI呢？

“满足群众对三甲医院的诊疗需求就行。”孙喜琢解释，基于区域居民“少生病”这一方向，围绕疾病预防、早发现和早期干预这一目标，伴随“强基层”这一战略迈向纵深，罗湖区人民医院的学科建设也在同步强化。只不过部分学科调整了方向。

2016年，罗湖医院集团提出了一个目标：让罗湖区百姓不得晚期癌症。有目标后要有具体举动，自2016年至今，集团出资，每年定期开展肺癌、女性两癌等癌种筛查，范围覆盖低风险级别以上人群。

“设备是政府提供的，每个参与筛查人员费用不超过50元，医院相当于只出维修费用，为什么不给大家用呢？”如果没有新冠肺炎疫情影响，仅肺癌筛查，集团预期的年度人数便为1.7万余例。

以此，孙喜琢想进一步说明的是，医院相关学科建设因之受益，“水涨船高”：近两万人筛查下来，医院的肺结节诊断能力是不是就优秀了？一家医院的肺结节就能看明白了？2021年，集团进行了3万余人的“女性两癌”筛查，查出来的患者来到医院诊疗，妇科就能实现同步发展，谁还敢说相关学科不行？

孙喜琢介绍，2015年刚改革之时，集团两癌筛查数仅为2000例左右；2014年他刚到医院之时，胃肠镜相关筛查日均二三十例，医生仅有4人，而当下，每天筛查已达200余例，团队扩充为30余人。现今，医院乳腺外科已经细分出3个亚专科，消化道肿瘤诊疗能力迅速提升，内镜中心亟待扩建。

基础数据积累越来越多，助推医院的科研能力也逐年提升。年均接手近10项“国自然”项目，放眼全国，数量甚至超过多数地级市三甲医院。

“所以，你说医院学科和专科能力是否在增强？”孙喜琢反问记者。

未来考量

“罗湖医改努力的所有方向，都是建成真正的医共体。”

孙喜琢总结过往数年：第一，集团改革和提供的所有医疗服务，都有着共同的目标，旨在推动区域百姓整体的健康水平提升；第二，集团、医生、患者的利益被捆绑在一起，是紧密型共同体，群体能量可得到最大限度发挥。

“生，是生命；卫，是保卫健康。”几年前，孙喜琢就曾对“卫生”二字做过深入思考，也对中国公立医院未来的发展有着逐渐清晰的判断：当医院多到一定程度时，受多种因素影响，区域百姓的健康水平可能与预想中的结果相反，更难以提高。

孙喜琢坦承，罗湖医改有今天的影响力，得益于天时、地利、人和。他自己，事实上是一个出镜率较高的“群众演员”。他再次强调，“天时地利人和”指代的是地方政府的支持，医院全员的精诚合作，加之在深圳这片土地上，每个人身上兼具的改革和创新意识推动。

孙喜琢透露，“十四五”接下来的3年内，除了继续夯实基层预防和诊疗能力，罗湖医院集团还将加大临床药师招聘力度，推进医院和社区之间的医养融合项目进度。

“罗湖医改的路径，在当下不一定适用于所有公立医院。但将理念从以治疗为中心转变为以健康为中心上来，总是没错的。”孙喜琢表示，《“健康中国2030”规划纲要》提出的“38字方针”中，罗湖医改较之于同行，早走了“一公里”，甚或“一厘米”，“将健康融于所有”，是罗湖医院集团接下来要更多思考，并与区域各方进行更紧密协同、共同践行的新方向。

2023年，是孙喜琢理论上的退休年度。眼见数年来集团医院本地人才的成长和外聘人才的努力，他颇感欣慰的同时，也在思考真正退休之后，在医养结合、智慧医疗、生物基因治疗等领域，在深圳、海南，甚至东北某地找到新的发力点，作为“被引进人才”，开始个人的第三次创业。

“在大时代演好个人角色，以己之力，团队之力，更好满足群众不断变化的健康需求。”一年后，孙喜琢当然也有资格继续留在罗湖医院集团，为集团发展带来更多变化和可能。