加强国有企业内部控制及风险管理的有效对策探讨

王 雷

（北京北方华德尼奥普兰客车股份有限公司，北京 100072）

内部控制是现代企业重要的管理手段，产生于20世纪70年代的西方国家，近年来，被我国逐渐认知并在企业管理中应用。从审计的视角看，内部控制制度是保证财务报告可靠性的重要手段；从管理者视角来看，内部控制制度可以保证现代企业运营效率和战略目标的实现；从股东和其他利益相关者的视角看，内部控制制度约束了管理者的道德风险，建立了监督和制衡机制。内部控制机制是促进国有企业的经营计划、战略目标实现的重要保障。

企业实施内部控制，进行风险管理的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告和相关信息真实完整，提高经营效率和效果促进企业实现发展战略。国有企业加强内部控制风险管理的根本意义在于，首先，净化国有企业文化的需要。只有完善了各项内部控制制度，国有企业的凝聚力才会得以提升。同时，还需要保证国有企业各种内部控制制度的有效实施。其次，迎合市场经济发展的需要。国有企业的管理工作要有效益观念，也要有市场观念，实现国有企业产品竞争能力和经济效益的提升，这些工作的前提需要有完善的风险管理内控制度。最后，国有资产保值、增值的需要。国有资产是国家财富的主要体现，只有防范风险，完善并健全国有企业内部的各项内部控制制度，加强对管理者的考核，方能实现国有企业战略管理的创新，才能实现国有企业战略发展的伟大目标。

一、国有企业内部控制及风险管理的特征

（一）内部控制及风险管理贯穿于企业经营全过程

国有企业内部控制及风险管理是一个动态的过程。它是为实现企业经营目标而实施控制活动的过程。此过程包括持续的任务和活动，是达到目标的手段。国有企业内部控制过程涉及事前、事中、事后，覆盖决策、执行、监督，贯穿内部控制设计、实施、监督的全过程。

（二）内部控制及风险管理是一项全面的风险管理活动

内部控制是由目标、要素、原则等因素构成的完整框架，而不仅仅由表单、流程、制度、政策组成。国有企业的内部控制是全面的风险管理活动，覆盖国企整个业务、地区和单元，全体员工、全方位、全过程参与。国企的内控建设不仅仅是制度建设，而是要建立、健全有效的内控体系。

（三）内部控制及风险管理是全员参与的过程

员工是内部控制的主体，国有企业的内部控制风险管理工作，是各岗位、各个部门参与的过程，是由普通员工、管理层、监事会和董事会共同实施的活动。内部控制风险管理工作的建立、健全和有效性最终由董事会承担。

（四）内部控制及风险管理的理念发生了转变

内部控制及风险管理最初的目标是预防差错和防止舞弊，现在已经发展为多目标体系，要求资产达标、运营达标、财务报告达标等多目标管控体系，国有企业内部控制及风险管理的最高目标是促进实现国有企业发展战略和长期发展，经营理念也已由制约发展到持续发展理念。

（五）内部控制及风险管理提供的是一种有限保证和合理保证

任何制度都存在局限性，内控制度风险管理体系也不例外。任何人都不可能对风险事件和不确定性做出绝对准确的预测。国有企业在内控风险管理过程中，人员素质低、管理层凌驾、职业判断失误、员工串通、成本效益低下、外部环境变化以及目标设定不当等，都可能导致内部控制及风险管理体系失效。因此，内部控制及风险管理只能提供有限保证、合理保证，无法提供绝对保证。

（六）内部控制实质上是风险管理工作的实施措施

内部控制的对象是风险，内部控制的主体是普通员工，员工需要对操作风险承担责任。风险是影响目标实现的不确定性因素，是企业的经济活动在经营过程中，可能出现的各种结果及其概率分布的组合。国有企业的内部控制实质上是风险管理工作的实施措施。

（七）内部控制及风险管理的核心是人

内部控制的核心是人。国有企业日常工作中面临各种风险，处理这些风险的是企业员工，但员工由于特定的背景、能力水平、职业操守不同，对事件的认识和采取的行动也会千差万别。这些参差不齐的个体差异，需要正确的引导使之与组织目标协调一致，这样才能保证内部控制的有效实施。“无为而治”是内部控制的最高境界，如果每一位员工都能做到业务能力足够强、个人道德和个人修养足够好、对企业的责任感和使命感非常坚定，达到“人企合一”，与企业“同呼吸、共命运”，内部控制及风险管理工作更加轻松了。国有企业应树立以人为本的经营理念，应重视人力资源、企业文化、社会责任等软实力的建设，高层管理者需要以身作则、带头垂范，为各部门人员树立正确的内控观念，明确各部门与内控部门的业绩区别，强调内部控制风险管理和行为准则的重要性。

（八）内部控制及风险管理的定义具有普遍适用性和灵活性

内部控制的定义比较宽泛，这主要是两个方面原因导致的：一方面，它需要具有普遍适用性，适用任何类别、任何行业或地区的任何组织，能为主体如何设计、实施和执行内部控制，以及开展内部控制有效性评价提供基本的概念支撑；另一方面，它需要具有灵活性，主体可根据特定需求或实际情况，建立或维护内部控制体系。国有企业内部控制及风险管理既可以覆盖组织整体，也可以在下属单位、分部、业务单元，或在与运营、报告和合规目标相关的某个职能部门内开展。

二、国有企业内部控制及风险管理中存在的问题

（一）部门之间分工不明确，相互推诿

大多数国有企业的管理层和部门负责人普遍认为，内部控制的建立健全和执行是否有效，与管理者和部门领导没有关系。他们片面地认为，内部控制制度建设和执行的好坏是财务部门的事情，是财务部门对企业的经济活动的监督行为，没有充分发挥事前和事后监督职能，部门之间分工不明确，互相推诿。这样会给国有企业的生产和经营带来严重的阻碍和一定的风险，导致管理效率降低，经营成果下降，严重时甚至影响国有企业的生存和发展。

（二）部门之间信息沟通不畅

国有企业因为体制问题和自身特点，其内部各部门各自为政，部门负责人各自独大，分享的共享信息十分有限，部门之间缺乏良好的沟通环境，更难以形成融洽的沟通氛围，导致各部门孤军作战。由于部门之间很难形成沟通，或者即使有沟通也难以形成有效沟通，很难形成并肩作战的局面，导致部门之间信息沟通不顺畅，不能或者难以形成有效的沟通机制，如此循环恶化，降低了工作效率。

（三）人员素质有待提高

国有企业因为自身的历史沿革及经营理念，导致部分员工素质亟待加强，优质人才很难进入，或者即使进入企业，也因与企业文化格格不入而选择离开，这就导致国有企业不能吸引更多的优秀人才。部分国有企业目前在岗的管理者和员工，是沿用改革开放前的经营理念，采用子女顶替接班制度，即在父母退休离开工作单位以后，由他们的子女办理入职手续来顶替空出来的岗位名额。国有企业自身的文化底蕴，加上采用这样一种接班制度，导致人员素质普遍偏低。

（四）管理者对内部控制和风险管理认识不足

随着经济全球化进程的进一步加快，虽然部分国有企业经历了改革发展的过程，但管理者的思想仍然比较守旧，片面认为国有企业的运营不会受到当今市场经济发展变化的影响，没有风险控制意识或者风险管理理念淡薄。在西方国家，自从美国安然公司（原世界最大天然气和电力公司之一）、世通公司（原电信业巨头）等系列虚假财务丑闻爆发以来，美国、日本、澳大利亚、和欧洲等国家或地区组织，陆续颁布法规，从立法视角强化了企业内部的内部控制建设责任。受西方财务丑闻的影响，国有企业内部风险管理问题已经成为人们关注的热点。但是，在我国部分国有企业中，内部控制制度建设和风险管理意识仍旧非常薄弱，甚至有些管理者和员工认为，实行内部控制制度就是把工作流程复杂化，故意刁难；也有些员工认为，企业内部控制与员工没有关系，是管理部门或者管理者的职责。更有甚者，有些管理者也认为内部控制与自己的工作无关，他们对内部控制和风险管理思想认识不足，管理理念也模糊不清；还有的人认为，国有企业的内控工作和风险管理工作可有可无。综上所述，认识不足使部分国企的多项管理制度无法落地，缺乏适应的管理模式，这给企业带来了新的挑战和风险。在国有企业风险管控的实践中，各个部门单纯从本部门的目的出发，部门领导的管理意识也比较薄弱，这对于国有企业的风险管理而言，无疑是雪上加霜。

（五）内部控制制度执行不力

一方面，国有企业受自身体制和经营模式，以及上述几方面的共同影响，大多数国企都设有内部控制机构，建立了内部控制制度。但是，内控制度机构一般由内部审计机构兼任，而内审机构通常又由企业的总会计师领导，这就造成内部控制机构在执行工作的过程中，所受限制因素过多，缺乏独立性，从而导致内部控制制度不能适合本企业。另一方面，国有企业受国资委的直接领导，国资委的官僚主义气息，导致国有企业在运作流程与其他行政部门很相似，遇到监管方面的重大事项，需层层上报，经历多次反复审核、批准后才能做出决策。以上原因的共同作用，导致内部控制制度在国有企业内部不能得到有效的执行，形同虚设。

三、加强国有企业内部控制及风险管理的有效对策

（一）完善内部控制及风险管理制度

内部控制的对象是风险。面临瞬息万变的市场环境，国有企业经营发展的历程，以及国有企业沿用至今的内控管理理念，逐渐脱离于现代社会。国有企业为提高运营效益，防范化解风险，确保国有企业能够安全健康发展，应设计科学、合理的内部控制及风险管理制度。国有企业应根据其自身的资本结构和所有制形式，完善并优化预算管理制度，采用科学的方法进行风险评估，强化内部审计和监督机制。学习先进的人才管理理念，引入人才竞争机制，将国有企业员工的绩效与薪酬相挂钩，提升对国有企业内部员工的管理水平，以进一步完善内部控制及风险管理制度。

（二）加强部门之间的沟通和交流

国有企业大多都设立了工会和职工代表大会制度，应充分利用这一优势，充分发挥这一制度在内部控制体系中的作用，并逐步完善和丰富这种制度。例如，采取茶话会、联谊会，增加部门之间的沟通途径，通过环境的变换，使部门之间能增加有效沟通，增进了解，提出问题不要急于马上解决问题，而应全盘考虑，从完善管理制度和岗位职责入手，规范日常的工作流程。信息和沟通是达成内部控制目标的重要环节，信息与沟通包括国有企业内部信息的收集和传递。国有企业内部信息沟通的完整性、准确性及收集的及时性，使这些信息以恰当的方式，在企业内部部门之间进行及时、有效的传递和沟通，是国有企业实施内部控制的重要条件。信息流通不畅和信息质量缺陷，将直接影响企业财务报表数据的真实性和有效性，进一步影响企业的经营目标，与企业的经营和管理息息相关。

（三）提升人员素质

人是内部控制的核心，内部控制执行的有效性受人员的素质和其行动的直接影响。企业每天都会面临各种问题，但企业人员不可能全部理解问题的本质，由于自身的能力和职业情操，采取的行动也会千差万别。国有企业应充分利用自身体制的优势，举行风险管理讲座、讨论会，让国有企业员工充分地参与其中，并通过与绩效相结合，有效的激励国企员工充分参与企业的风险管理活动。同时，提升企业内部员工的业务能力、道德素质修养，提升员工的责任感和使命感，让员工与企业“同呼吸、共命运”，从而引导员工在平时的工作中，应有风险管理理念，并在实际工作中落实。

（四）加强对内部控制和风险管理的认识

国有企业在经营过程中，要进一步提高内部控制及风险管理的工作质量，就需要提升管理者和全体员工对内控风险的意识。一方面，对于企业管理者，应让其全面认识在整个内控和风险管理过程中，扮演的角色和承担的责任，对管理的目标统一规范，积极将内控和风险管理工作与企业培训相结合，结合自己企业的实际情况，制定更适宜本企业的风险管控制度。另一方面，对于全体员工，应充分提高对内部控制和风险管理的认识理解，在注重对管理层风险管理和内控意识的培养之时，增强对国有企业普通员工的风险管理工作和企业内部控制的学习，以此提升国企员工整体的内部控制和风险管理的参与程度，鼓励企业内部的所有员工，都积极地参与企业的经营管理活动。国有企业内部风险管理的质量环境也需要结合客观实际不断完善，全面分析并及时调整，从而使国企内部风险管理水平可以得到有效的提升。

（五）提高内部控制及风险管理的执行力度

国有企业应提高对人力资源、企业文化环境、社会责任等软实力的重视程度，积极贯彻以人为本的经营管理理念。国企内部应充分保证内部控制目标与企业战略发展目标、员工发展目标协调一致，高层管理者应建立恰当的基调，强调内部控制的执行目标和员工行为准则的重要性，以身作则，带头垂范。应明确董事会对国有企业内控制度的建立、健全以及内部控制的有效性承担最终责任，内部控制的最高目标是促进并实现国有企业的发展战略目标和持续发展。以进一步提升国有企业内部控制及风险管理工作的执行力度。

四、结语

国有企业产生于特殊的历史时期，国有资产是国家财富的象征，国有经济是国民经济的命脉和基石。在市场瞬息万变的背景下，国有企业应逐步加强内部控制制度并完善风险管理工作，加强部门之间的信息沟通，加强企业文化建设，大力提高管理者和员工的素质，审时度势，顺应经济发展的需要，进一步建立并完善国有企业内部控制制度，从而实现国有资产保值、增值的目标，振兴国有经济。