我国商业银行组织机制建设研究

许志鹏

（厦门银行股份有限公司，福建 厦门 361012）

一、商业银行组织机制概述

（一）商业银行的组织定义

商业银行内部组织结构是一个相互开放、有机融合的整体，由战略规划、信息技术、组织架构、企业文化、系统流程、职能分工以及人员配置等共同组成商业银行的组织要素，各要素之间互通信息、资源并推动着商业银行内部运行，逐步形成银行核心层面的业务流程及管理机制。

（二）影响商业银行组织机制的主要因素

商业银行的组织机制构建受诸多因素的影响，主要包括商业银行战略规划、组织结构与定位、业务模式与流程设计、信息技术与人文环境等。

首先，战略规划影响银行的经营内容与服务，关系到银行管理制度的制定，当商业银行的战略意图与目标发生变化和调整时，企业的各项组织机制、运行机制应同步优化调整以匹配战略目标推行。

其次，商业银行根据业务体系及功能设计构建内部组织架构，各业务模块之间相互交互、相互作用，构成业务流程开展的基本架构。业务流程是商业银行实现战略目标的关键，在科学、合理的组织机制运作下业务流程设计的标准化、专业度关系银行组织的运作效率和效能，在数字信息技术的作用下进一步加快各业务部门、职能部门之间的信息互通、共享，减少信息在内部流程传递中出现偏差、有效性下降。

最后，商业银行组织机制运行还需关注人文与环境因素。一方面，任何组织的发展都离不开所处环境，政策、市场一旦发生改变，组织机制如果不适应环境发展需要，商业银行运行效率和质量将大打折扣。另一方面，商业银行组织成员在企业文化、战略愿景上应保持高度一致，内部文化渗透将会助力银行获得持久的创造力和凝聚力，为组织机制运行增加润滑剂。

（三）商业银行组织机制创新的必然性

商业银行在激烈的市场竞争中，想要保持相对的竞争优势必然要顺应行业市场的发展态势进行模式变革与组织结构优化，但如果组织结构变革仅停留在表面上，对于内部运作机制、职能分工、业务流程并未产生实质性的影响和变化，短期内可能还跟得上市场整体转型的步伐，但从商业银行长期发展来看，一成不变的组织机制很难满足银行战略转型的需求，以推动商业银行从内部管理与机制运行上发生根本性变化。

二、商业银行组织变革的目的与原则

（一）组织机制变革的目的

通过组织机制变革与创新，商业银行可以进一步优化内部业务流程与人才配置，促进组织内部管理模式更加高效，各服务部门之间协调更加顺畅，从战略部署与策略执行上共同完成详细的组织分工与机制建设。

（二）组织机制变革的原则

商业银行组织机制变革还需注意把握以下原则：

一是扁平化结构。商业银行组织架构应整体减少管理跨度和层级，提高信息传递效率和质量，降低内部消耗；同时，借助数字化信息管理系统加快日常业务数据处理分析，压缩内部不必要的岗位设置并精简人员，提高组织整体运行效率并降低相应管理成本，激发组织员工的工作热情及服务能力，确保组织从上至下沟通顺畅到位。

二是循序渐进原则。组织变革目的是妥善处理商业银行战略发展所遇到的内耗问题、管理问题，通过新业务的开展与建立，及时调整原有组织架构并匹配相应职能岗位，在新业务推进中做好组织机制保障与业务运行，在此过程中减少组织动荡，应保持循序渐进的原则逐步铺开，优先调整重点业务单元并做好试点，通过观察反馈组织运行效率后再对业务系统整体进行组织机制优化。

二是通力协作原则。商业银行业务部门、职能保障部门之间要达成管理共识，在组织机制变革上要主动作为、推陈出新，从银行全局出发为组织变革提供相应的保障和支持，找准不同业务线的变革切入点，使参与人员更快地适应组织变革并重新进行职能定位、通力协作，以客户为中心、以市场为导向持续改善内部组织架构设置与优化。

三、商业银行组织机制变革的思路

（一）扁平化组织架构及其构建

商业银行组织架构整体呈扁平化结构，有利于组织内部各部门之间的信息传递和反馈，减少信息损耗和扭曲，同时，减少管理人员配置数量及成本费用，使更多的优秀人员投入到一线业务单元中，增强商业银行组织建设的灵活性和敏捷性，大幅提升市场竞争力和需求响应能力。扁平化组织的确定应在“总行集中、支行聚焦”的管理原则下开展职能设计和权限划分，加强业务流程简化及信息技术的应用，减少不必要的管理环节，建立高效、敏捷的内部沟通机制和流程。

（二）必要的业务流程再造

根据市场环境变化不断优化业务线分布，确定主营业务和增值业务体系及相应的激励机制，便于各支行更好地开展子业务，总行按照业务线可进行垂直化管理。商业银行可以根据重点业务服务范围及服务内容制定业务体系和服务模块，按照服务对象划分、按照服务产品划分等原则制定业务线框架，针对各业务线配置专业化的前、中、后台服务人员，要求每条业务线按照标准化的业务流程推进，提高业务处理效率；同时，加强各业务线之间的横向沟通与衔接，在面向客户时能够展现出一致的标准化服务。

（三）分层化运行机制

商业银行组织结构扁平化设计，可以将不同业务线的客户有机融合在一起，按照客户群体自身特点二次分类，实现业务系统内的客户全面管理和分层级营销，不同管理层级应具有统一标准的营销管理要求和风险责任制度。例如，商业银行对大客户应建立重点客户营销管理要求，为银行匹配和争取最优质的客户资源并获取收益，同时，关注大客户的服务项目可能带来的资金风险，也需重点关注大客户的风险控制制度建立。对于中小客户群体，各级分行的决策关键在于营销策略和风险控制，而对于个人的金融服务业务应重点侧重产品设计与营销，结合区域银行的市场情况制定具有优势的产品，有效吸引和转化目标客户。

（四）控制资金风险

商业银行支行在发挥区域优势的同时开展相应的产品营销，加强客户群体服务、加强区域口碑营销和可预测的风险控制，按照内部各业务线的标准业务流程开展各项业务的独立核算和资金配置，风险管理部门应定期回顾各业务产品开展情况及资金占用风险情况，及时督促各业务营销人员关注产品的风险防范和控制。

四、组织机制变革的实施路径

商业银行的组织机制变革必然会打破原有的管理模式和结构，从客户需求出发，重新确立市场主导的业务体系，建立自上而下、上下同频的组织结构，确保内部信息畅通和沟通高效，提高商业银行组织机制的有效性和实效性，为此，有必要对组织机制变革的实施路径加以梳理。

（一）设立岗位责任制

商业银行内部业务条线管理应清晰明了，按照业务线制定层级管理流程和审批制度，加强组织总部与分支机构的管理规范和职能划分，按照各业务模块的具体操作要求开展相应业务，各分支行应有清晰的管理组织结构，对于重点岗位负责人，如分行行长等可以制定轮岗制度以加强内部控制和审计监管，明确岗位责任边界并做好离任审计工作。

（二）统一组织机制

不同的商业银行所处发展阶段、重点投资领域、银行规模以及主要市场竞争对手不尽相同，在采取组织机制变革时应审时度势对银行各类业务模块及营销职能进行统筹考虑，定位好商业银行总行与支行之间的业务内容与关系，重点项目或资金规模达到一定数量级时管控集中在具体某一层级的分行或总行某一部门来管理并设定统一的管理标准。

（三）制定清晰的组织层级与定位

商业银行在组织变革过程中应注意总行与分行之间的组织层级及职责权限界定，清晰划分各组织层级的管理界面并确保权责对等，从业务统筹的视角出发，以资源向一线倾斜、管理向总部集中的思路设计集权和分权内容，保持总行与分行之间的管理平衡。商业银行的重大投资项目、技术研发、人事任免等重大决策事项应统一提至总行决策中心，对于具体业务项目的落地、人员配置及资源调配等决策内容应给予支行充分的管理权限，以便于更灵活、高效地开展业务。

（四）科学授权与监督机制建设

商业银行需建立起一套科学可行的授权制度，针对不同管理层次和业务模块，按照业务审核标准进行审批权限的设置并适配相关管理人员，同时，针对授权审批制度制定相应的监督管理机制。一方面，监管机制可以强化业务人员的责任意识和服务水平提升，对业务单元整体绩效的提升有所助益；另一方面，监管制度的有效运行可以使管理者更好地开展内部控制工作，以市场为主体建立外部监督渠道与反馈机制。

五、商业银行组织机制实施的保障措施

（一）统一战略思想

组织机制构建与实施是商业银行运行不可或缺的前提和基础，为此，优化和改善组织机制需要由专业的部门或人员来领导，可以通过成立项目领导小组，由领导小组负责整体组织机制变革方案的制定和管理，按照整体实施规划和进度安排，协同组织机制变革中遇到的问题和困难，对组织结构调整、组织机制制定中的公正性、公平性给予监督控制，及时对组织变革的阶段性成果进行验收和评价，对于机制变革落实不到位的情况要及时说明或提出建议意见，履行领导小组相应的监督管理职责，从上至下地形成统一战略思想和目标。

（二）加强理念宣贯与合理运用激励机制

商业银行构建一套有效的组织机制离不开激励政策的落实。当银行内部组织结构发生变革，银行内部自上而下可能会产生一定的动荡和恐慌，不可避免地会影响一线基层人员的工作态度和思想，在组织机制变革之际，应做好正面宣传和战略意图传达，协同组织上下，确保全员既要兼顾组织当前的利益，更要关注银行长期发展大局和战略谋划，减少员工在思想和态度上对组织变革的认识偏差和抵触心理，造成组织机制变革仅存在于表面，无法有效落地。为此，银行内部组织部门可以通过激励机制加强全员凝聚力和组织认同感，对员工薪酬体系进一步优化设计，鼓励员工多劳多得、分享收益红利，提高一线员工士气和工作积极性，激发员工创造力、主观能动性，保障业务人员获得更为公平合理的绩效激励。

（三）加强数字化应用

当前，数字技术在商业银行业务体系内发挥着重要的价值和作用，数字技术应用在商业银行原有的业务基础上进一步拓宽行业、产业链的服务范围和内容，在扁平化的内部组织架构基础上强化信息数字化建设，广泛吸收行业市场的金融服务、信贷服务等新增值服务的需求并将需求转化为产品创新的动能，逐步实现服务的市场驱动、数字驱动，提升组织运作效率和效能。

（四）落实组织变革措施

商业银行落实组织机制变革，应聚焦商业银行管理人员的能力水平提升，包括业务能力和综合能力。银行管理者作为组织变革的推动者和领导者要率先示范，从市场调研、问题分析、方案制定，到组织变革试点、跟踪反馈、化解矛盾、调整优化等工作应全程参与并主导改善，组织机制变革不仅考验着管理者的综合领导能力，还包括组织内部中层管理者、一线业务人员应具有与时俱进、锐意进取的坚定意志，在组织发展中发现新思路、探索新方法，对组织变革中出现的各种新问题、新冲突逐个解决、突破，确保新的组织机制能够在内部推广运行，这需要组织全员主动参与到组织机制变革实践当中，以市场为导向，贴近客户，探寻组织发展的正确方向。

六、结语

商业银行在当前市场经济环境下要保持发展的积极势头，必须建立起一套自负盈亏、安全可靠的组织机制和管理机制，实现垂直化的业务条线管理、扁平化的组织架构和有效的机制保障，构建技术、产品、营销和人员一体化运行的组织管控机制，进一步推动商业银行法人治理和管理创新，提升商业银行市场响应速度和风险控制能力，夯实组织核心竞争力以实现自身转型升级。