甘肃省国有企业全面推行经理层任期制和契约化管理的思考

文/甘肃建投科技研发有限公司 安永铖

经理层成员任期制和契约化管理改革，是国企实现资本保值增值、资本放大和经济竞争力提高的重要战略，也是国企实施现代化改革三年行动的重要标志，对于提高国企的市场化和现代化经营水平有着非常积极的意义。依据《国企改革三年行动方案（2020-2022年）》的要求，到2022年，国有企业应该全面实施并基本实现对经理层成员职责任期制度和契约化管理，因此，改革的开展任重而道远，只有准确地把握改革的实质，深入研究改革的本质，践行改革的初心，才能够切实推动经理层成员职责任期制度实施与契约化管理进程。

一、全面推行经理层任期制和契约化管理现状

甘肃省国资委全面解读政策内涵，深刻明确工作职责以及任务目标，领悟改革的真谛，健全工作体系以及监督考核机制，深度结合省内国企现状，大力推进国企的市场化转型，提出了“双百企业、科改示范企业和省属企业子公司率先全面实现”的宏伟目标。从政治站位、工作程序规范以及完善管理机制等方面入手，分层、分类、分步推进，实施全面任务部署，按照“市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬以及市场化退出”的基本原则，形成了上下结合、齐抓共管的全新工作格局。

国企的改革应该是全方位、多层次、立体式的改革，因此，甘肃省国资委对各个单位提出了全新的要求，同时也对相关的政策进行了完善。政治站位的提高、思想认识的强化是各国企改革的根本，在此基础上，才能够切实增强落实三年行动的责任感以及紧迫感。甘肃省国资委还强调：整个改革过程中应该出实招、谋新招并且亮硬招，要瞄准中国特色现代企业制度，同时健全市场化经营机制、深化混合所有制改革、增强国企创新研发能力，以此来实现改革过程中的攻坚克难，从而实现重要领域以及关键环节的突破性进展。当然，在整个改革过程中，还应该在健全动态跟踪、协调解决问题的同时，实施督查督办等工作，推进机制的有效运行，从实质上推动改革任务的完成。

截至2021年4月下旬，甘肃省内实行经理任期制和契约化管理的企业用户已经达到692户，完成率高达 57.86%，超越了全国一季度平均23.6%的水平。33户省属国企集团中有20户完成了集团层面实施方案的制定，甘肃白银集团、甘肃农垦集团、甘肃能化集团、甘肃工程咨询集团、甘肃长城建设集团等8户企业在集团层面实现了30名经理层成员实行任期制和契约化管理。而在分、子公司层面，共有684户企业实现了1792名经理层成员任期制和契约化管理；更为突出的是，甘肃省内的十大产业集团269户分、子公司的经理层成员实行任期制和契约化管理已经实现100%覆盖。相信在不久的将来，甘肃省就能够提前完成目标，迈出实质性步伐。

二、全面推行经理层任期制和契约化管理的难点

（一）关于任期时长的设置。经理层任期期限的设置对于改进工作、强化监督有着积极的作用，因为对于经理层面来讲，职务的任期之内会搭建形成一定的行为、思想规范，不同的规范制度下产生的管理成绩也不尽相同。不过在任期制度下，一旦任期届满以后，其被赋予的相应的职权以及职责也就自然取消了。当前的基本情况就是大多数企业在经理层的任期上推行的都是 2～3年的任期，不过每家企业的实际情况是不同的，因此很多时候任期过长，制约了企业的灵活发展，任期过短，难以实现管理上的自然过渡。

（二）关于薪酬体系过渡衔接。管理制度的推行，是对现有经理层激励约束体系的升华，这项制度的实施并不是对以往制度的推倒重来，也不是一时的心血来潮，更不是简单的补充。国资委对于任期制和契约化管理过程中的薪酬体系过渡衔接进行了明确强调，要求各个单位“不得变相涨薪、借机涨薪”。但任期内的薪酬如何调整过渡，依旧是很多企业面临的难题，因为并没有成熟的经验可以参考，更没有完善的管理条例约束，如果调整幅度过大，难以实现薪酬体系过渡衔接，但是调整幅度过小，其产生的激励推动效果并不明显。

（三）关于新旧绩效体系对接。现有的管理体制中，大部分企业的绩效以绩效年薪为参考，或者实施 “薪酬保底”的保护，而通常情况下，在应用过程中一旦实施“刚性兑现”，那么很容易出现极端情况。所以改革制度想要实现同现有绩效考核体系的对接，应该以公司的经营管理业绩考核为主，以综合性以及探索型考核结果为参照依据，同时可以考虑其他辅助性考核指标，可以按照质量和发展的要求来实施有针对性的考核，也可以通过结合自己所在地区招投资项目外部要求等来实施差异化考核，进而选取关键、成熟的考核指标来进行刚性的兑现。

三、全面推行经理层任期制和契约化管理的环节

（一）明确任职期限，实现任期管理的规范化、常态化。国企推行经理层任期制中，任期的选择上要充分考虑以下三个因素：1.以公司董事会以及其他上级领导班子的人选为主要参考；2.以实际经营中业务前景和发展需求为依据；3.以我国现有干部管理制度及责任分工为依据。三个因素的参考有助于企业分析客观事实，结合改革实际以及企业业务发展状况，进行综合指标的比较，进而进行合理的任期期限设置。一般而言，经理层的任期时长应当同上级直属领导班子保持一致，以确保阶段内企业发展目标的实现；如果该企业的发展速度较快，周期较短，那么就可以设置2年左右的任期了，不过经理层的任期设置还应该实现同晋升时限的适配，以免时间过长成为晋升的桎梏。

任期制和契约化管理的最终目标是实现对企业经营管理层的管理，其根本要求在于通过岗位以及人员之间的协同配合，实现管理绩效。其本质是身份管理同岗位管理之间的转换，因此岗位意识必须要得以强化。所以在任期管理的过程中，应该始终坚持企业发展的初衷，保持经理层成员的稳定性，实现任期管理的规范化、常态化，避免不必要的调整和一时的心血来潮。对于聘任协议的签订，更要体现岗位价值差异，完善岗位职责划分。任职期满后，可以根据任期表现实现综合评定，表现突出且符合条件的可以重新履行聘任程序，未能续期的则实现自然解聘。

（二）优化薪酬体系，突出契约科学性挑战性。按照经理层任期制和契约化管理的要求，整个过程中强调的是一种契约精神，这种契约精神有指标、有考核、有效绩、有奖惩，是一个综合条件的评定，所以企业董事会在改革的过程中应该提高对经营管理层成员的考核要求。在设计考核指标时，可以实现增长的基础指标与发展的挑战性指标相互融会贯通，同时突出契约目标的科学性以及挑战性，实现国企管理层任职人员能上能下和能进能出。

国资委应该对直属企业负责人任期薪酬体系进行一定的优化，优化的过程中应结合企业实际，充分考虑到与现有激励约束的对接问题，并将成本、公平性等问题融入其中，坚持与绩效考核紧密相连，通过深入分析企业类型选择合理适宜的薪酬制度策略，并在给定的薪酬体系策略下，确定具体优化的结构，参考资产规模大小、总体盈利、股东金额、红利收益等各种综合条件，从根本上确定相同岗位层级经理人薪酬水平。为了更好地实现对薪酬调节的有效连接，可以选择采取一种过渡性的方法，构建自己统一的框架，根据其试用期、年限以及聘任期限和考核成绩等结果对薪酬进行合理和适当调整。

（三）强化考核体系，落实董事会与经营层授权。在管理的实施过程中，要避免两种倾向、把握两个关系、强调三项改进，且在企业资产管理的过程中，董事会与企业经营层之间授权的贯彻落实也是尤为重要的，因此我们应该尽快建立一套规范的企业资产经理层与授权管理制度，同时应该明确董事会赋予企业经营层的授权名额与清单，切实增强自身履职能力，落实合并行使的经理层全体成员享有业绩的考核权，保障经理层在企业中的经营自主权。另外，企业需要具备一套相关的资格授权、考核制度以及办法。

另外，企业在改革优化前，系统的人才规划也是必不可少的，改革企业应该根据不同时期的战略要求，前瞻性做好人才规划，通过内外部结合预测分析人才供给，综合确定人才可供量，灵活运用绩效考核引导兼顾主次并以此为依据建立讲实际、讲特点、讲主次的绩效考核体系。尤其对于集团型企业子公司来讲，担负的任务不同，所以考核体系应该突出可控性，结合行业特点，构建一个层次分明的战略性绩效考核指标 体系。

四、结语

全面推行经理层任期制和契约化管理是国企改革的规定动作，是社会发展的要求，也是国企持续成长的坚实动力。在接下来的改革进程中，只有再接再厉，立足实际，深度分析改革过程中出现的难点并实现重点突破，同时对相关的改革举措进行优化，对相关的改革政策进行完善，才能够进一步推进国有企业经理层任期制和契约化管理的实施。