基于EPC总承包的建筑工程项目管理策略研究

郭晨

广州机施建设集团有限公司 广东 广州 510000

引言

近年来，EPC总承包模式加大推广应用，住建部等多部门在2019年联合发布《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》（建市规〔0219〕12号），这标志着EPC模式迈入全新发展阶段，对建筑工程管控能力的提升有极为重要的现实意义。与此同时，一些建筑企业对EPC模式缺乏深入了解，仍旧采取传统工程管理模式，导致施工期间存在一些管理缺陷，管理效果无法达到预期目标。在这一背景下，如何推动EPC模式与建筑工程项目管理模式的深度融合，是当前亟待开展的重要工作，本文就此开展研究。

1 EPC总承包模式概述

1.1 含义

EPC总承包模式是由建设单位与总承包单位签订合同，建设单位全权委托总承包单位代为开展工程设计、物资材料采购、现场施工等方面工作，并对工程建设目标负有责任，需要保证建筑工程如期竣工交付，不出现重大安全事故，将工程造价控制在约定范围内。如果在工程建设期间出现各类问题，因施工质量不达标导致工程延期交付，则总承包单位将按照合同约定条件来承担责任。

1.2 特征

在建筑工程中，相比于传统模式，EPC总承包模式具有减轻建设方管理负担、资源集成利用、风险转移、方式灵活的特征。①减轻建设方管理负担特征，建设单位仅需在前期优选承包单位，与之签订工程承包合同和详细讲述工程建设与管理要求即可，后续不需要深度参与到工程建设与管理活动当中，绝大多数管理工作都交付给总承包单位代为开展。②资源集成利用特征，总承包单位可以全面掌握各方面工程资源，并从全局角度来统筹规划各方面工作，确保资源高效利用、所制定管理计划与建设方案得到贯彻执行。③风险转移特征，从建设单位角度来看，将工程建设任务、管理任务与相关责任一同移交给总承包单位，当工程建设成果未达到预期要求、出现工期延误等问题时，将由总承包单位按照合同约定条件来承担责任与损失，建设单位不承担风险。④方式灵活特征，总承包单位具备较强的自主性，在满足合同约定条件前提下，可以自由安排工序流程、物资材料采购运输计划等方面工作安排，不受外部钳制[1]。

2 基于EPC总承包的建筑工程项目管理策略

2.1 成本管理

首先，在工程设计阶段，需要采取限额设计、成本核算、成本结构调整三项管理措施。其中，限额设计是将工程造价目标分解为若干指标，将限额指标分配给各专业，要求设计人员在本专业限额范围内制定具备技术可行性、满足工程建设要求的设计方案，再将各专业设计方案进行汇总整理，同时，在所分配限额目标值缺乏和理性时，设计人员需要及时反馈问题，必要时重新测算各专业限额目标值。成本核算是对各专业设计方案的造价成本进行核算，重点检查预测成本是否超过目标值，并采取选用绿色建筑材料、选用新型节能设备、优化建筑空间布局等措施，在不影响建设质量与限制建筑使用功能发挥的前提下，进一步压缩工程造价成本。而成本结构调整是组织开展图纸会审、设计方案联合审查等多项工作，从而发现设计方案中存在的缺陷漏洞、专业冲突问题，汇总多方意见后提出设计方案与图纸优化建议。

其次，在采购阶段，应采取采购策划、分包招采前移两项管理措施。其中，采购策划是对采购计划内容、流程进行明确规定，一般情况下，由技术部与生产协调组等部门提供总控计划、物资设备投入计划等资料文件，在其基础上确定采购招标方案与总计划表，并由物资设备组、项目部、技术部等多部门联合会审，会审通过后根据招标结果来确定供应商，与之签订采购合同，明确材料采购价格、入场时间、交付地点、材料规格与性能质量要求。而分包招采前移是采取全新的无图招采模式，总承包单位率先发布招标信息，由分包方确定报价，随后由总承包方确定方案清单与限定子项单价，最后回归常规招采模式、选择中标单位，避免因招采延误而干扰后续现场施工作业开展、产生额外造价成本[2]。

最后，在工程施工阶段，则采取总成本测算、动态控制两项管理措施。其中，总成本测算是在已掌握信息与工程量统计结果基础上，准确测算工程总体造价成本以及人工费、材料费、检验费等各方面费用的具体数值，以及根据材料采购价格涨幅等因素来预测工程造价成本在工期时间内的变化幅度，对照总成本测算结果与造价目标，从而确定造价管理方向与重点。而动态控制是在施工期间持续统计各项成本费用产生情况，对比实际造价成本和预期成本，如果二者偏差程度超标，则立即采取废弃材料回收利用、加强现场管理力度等纠偏措施。

2.2 质量管理

首先，在工程设计阶段，为保证设计方案切实可行，减小设计因素对工程建设质量造成的影响，应采取驻点设计单位、图纸多方审查两项管理措施。其中，驻点设计单位是委派专人前往设计单位，既要通过协调专业关系、转达建设单位所提要求等方式来配合工程设计工作开展，同时，也需要对设计过程、设计效果进行持续监督与审查，如果发现专业冲突、设计效果不达标等问题，及时将问题反馈给设计单位，督促其限期整改。而图纸多方审查是由设计单位、总承包单位与建设单位依次对设计图纸开展自查、内审与外审工作，重点检查是否存在错漏碰缺等问题，根据问题修改图纸，通过审查后，再将图纸正式出图。

其次，在采购运输阶段，为保证所使用施工材料完全达标，应采取明确标准、入场检验、现场堆放管理三项措施。其中，明确标准是按照设计文件等资料来编制采购清单，对清单中各种类材料的规格尺寸、性能指标、数量与材质等要求加以明确规定，将采购清单作为后续材料验收的主要依据。入场检验是委派专人在入场环节对各批次材料的外观质量、规格材质进行检查，核查出厂合格证等材料文件，按规定随机抽取少量材料送至检验，待入场检查无误、检验报告达到性能指标要求后，方可办理入场验收手续。而现场堆放管理是根据材料种类来明确堆放要求，如将水泥材料放置在干燥环境中临时堆放、严格控制预制构件堆放层数，避免因堆放不当导致材料变质、破损[3]。

最后，在工程施工阶段，则采取工序样板引路、质量责任分解、过程检查三项管理措施。其中，工序样板引路适用于混凝土现浇等关键工序，提前在现场选择一处代表性试验段，按照技术方案开展试验段施工，观察施工过程与检查成果质量，以此来发现工艺问题并着手改进，如计算最佳混凝土入模温度、混凝土留振时间与养护时间等。质量责任分解是把质量责任层层分解至个人，并设立若干绩效指标，定期开展绩效考核工作，根据考核结果来评价各部门与班组成员是否积极履行自身质量责任，并采取奖励或惩处措施。过程检查是在现场施工期间采取设立质控点、不定期质量抽查、工序交接检验等手段，用于发现质量隐患、督促班组成员规范操作行为和返工整改。

2.3 风险管理

首先，从建设单位角度来看，由于EPC模式具备风险转移特征，主要面临总承包单位选择风险，需要采取资格审查措施，提前对承包单位的企业资质、历史承包业务、规模体量进行综合审查，判断承包单位的信誉等级是否达标、是否具备承建建筑工程的能力。同时，还需要与总承包单位就工程款拨付时间、次数、单次拨付量等问题进行沟通协商，确保建设单位可以如期拨付工程款，避免因工程款拨付不及时而出现停工等问题。

其次，从总承包单位角度来看，在EPC模式中承担主要风险，需要根据常见风险类型来采取应对措施。例如，为预防高处坠落、机械伤害等安全事故出现，需要加强现场安全管理力度，综合采取安全教育、现场安全巡查、配备齐全安全防护设备、安全评估、编制施工危险源清单等多项管理措施。同时，也可选择将部分建设任务向外分包，由总承包单位与分包单位共担风险，但需要严格控制分包过程，禁止出现违法分包问题[4]。

2.4 进度管理

①在工程设计阶段，做好建设单位需求收集、项目策划、工期估算复核、制定关键节点计划、全专业技术复核等多项工作，既为设计工作开展提供信息支持，同时，也为后续施工进度管理工作开展奠定坚实基础，起到明确进度管理方向、把控大体工期时间、预防设计变更等突发问题出现的作用。例如，通过开展全专业技术复核工作，提前识别到专业重复问题并着手处理，避免后续因专业冲突导致现场停工、返工或设计变更。②在采购阶段，考虑到材料运输入场环节有可能出现运输延误、退回过多材料等问题，致使材料短缺而影响现场施工。因此，需要对材料采购计划进行调整，在现场堆放一定比例的冗余材料，以此来应对各类突发状况。③在施工阶段，可选择采取三级计划管理措施，将施工进度计划划分为1～3级。其中，1级进度计划也被称为里程碑节点计划，对基础、土建、机电等专业的工期时间进行标注，要求各专业人员在节点时间前完成施工作业、通过验收检查。2级进度计划由1级计划分解形成，在各年度中设立若干节点时间，将施工进度与关键节点所绑定，通过对照实际施工进度与节点时间来判断进度偏差程度，必要时采取增加现场设备台数、延长施工作业时间等纠偏措施。而3级进度计划则为月度计划或是季度计划，在计划中明确标注班组进退场时间、各道工序持续作业时间，按照计划内容组织现场施工与开展进度管理工作[5]。

2.5 合同管理

为切实保障工程参建单位的合法权益，避免后续引发纠纷，需要加强合同管理力度。一方面，对合同签订过程与内容格式进行明确规定，在合同正式签订前，双方就各项合同约定条件进行协商，如工程交付时间、建设质量标准、工程造价等，以及审查合同内容中是否存在使用歧义性语句、双方责任模糊等问题，确定无误后，再行签订工程合同。另一方面，为有效约束各方按照合同条款履行自身责任，需要引导第三方监理单位介入合同管理过程，跟踪检查双方行为是否符合合同约定条件，及时反馈所发现问题。

2.6 组织管理

在EPC总承包模式下，项目管理是一项系统性、长期性活动，涉及诸多方面，原有管理组织结构较为臃肿，各部门信息沟通不畅与缺乏协作条件。因此，需要加强组织管理力度，具体采取管理结构扁平化、建立权责清晰沟通机制两项措施。其中，管理组织扁平化是由原有管理组织结构层级进行简化处理，项目部下辖专业管理组、综合管理部、物资设备组、质量部、安全部等若干平级部门，由项目经理统筹开展各项工作，并由专业组牵头协调各项内部事务，确保所制定管理计划与管理措施得到迅速传达、贯彻执行。而建立权责清晰沟通机制是对各部门岗位工作职责进行明确规定，确保所交办工作任务与管理计划传达至个人，从根源上解决交叉管理问题和消除管理盲区。同时，由项目部牵头，定期召开内部沟通会议，各部门在会上阐述工作情况与所遇到难题，协调其他部门帮助其解决各类困难问题，实现对管理资源的集中利用。

3 结束语

综上所述，在全新行业背景下，EPC总承包模式被业界一致视为建筑工程项目管理模式的必然发展趋势，也是建筑企业谋求更高工程效益、建设高品质建筑工程的关键。为加快EPC模式推广速度、推动项目管理水平持续提升，建筑企业应扭转固有管理观念，积极落实限额设计、成本结构调整、驻点设计单位、工序样板引路等多项管理策略，建立完善的项目管理体系，进一步实现精细化管理目标。