基于业财融合的工程项目业主组织结构研究

文/冯凯梁

一、引言

财务会计为了应对企业经营过程中业务活动不断复杂化的趋势，孕育出了业财融合模式，即打破业务与财务相互割裂的传统现状，利用信息化工具及组织结构变革等方式，将流程孤岛、信息孤岛及组织孤岛相互连接，基于财务与业务之间的实时数据共享以实现融合决策[1]。

业务是企业的核心经营活动，财务则将经营活动转换为经济成果，两者都离不开相关专业人员。但是在传统组织结构下，一方面，业务人员往往缺乏财务思维，使得经营成果偏离经济预期；另一方面，财务人员往往无法紧跟业务的快速变革，使得财务分析决策不准确。因此，传统组织结构已无法应对企业经营的变更趋势，亟需提升业务人员及财务人员的专业水平，建立一套业财融合的组织结构设计。

企业发展战略通常有三种途径，即外部发展（并购）、内部发展（新建）与战略联盟。工程项目建设是制造业企业内部发展的主要途径之一[2]，建设过程中同样离不开业财融合。一方面，业务离不开财务，例如，基于财务分析的项目投资决策、基于价值工程分析的项目方案优化等；另一方面，财务离不开业务，例如，财务发票入账及物料号识别输入需由业务在SAP系统完成、筹融资需由业务提供数据支持等。

以上提出了组织结构及工程项目建设在业财方面融合应用的意义，这在相关领域已有了广泛的研究：

一是在组织结构方面。著名管理会计学家Kaplan（1991）最早提出组织、信息及财务绩效的业财融合一体化企业管理模式[3]，Jansen.M（2013）认为业财融合能够挖掘并改进企业组织结构及业务流程的缺陷[4]，郝俞茜（2019）研究了财务共享服务中心在业财融合建筑企业组织结构下的应用[5]，杜艺佳（2019）提出了传统核算企业会计岗位的转型发展路径[6]，郑骞（2019）分析了集团层、公司层及项目层三级组织结构的业财融合协同治理层次[7]，王悦（2020）通过UC矩阵分析了业财融合下的组织结构变革及其业财整合模块类型[1]；

二是在工程项目建设方面。V.George（2002）最早提出业财融合在工程项目全过程管理的应用[8]，姜晓爱（2018）对比了实施业财融合后的电网工程决算差异结果[9]，雷丹瑶（2020）则进一步提出了供电公司的工程自动竣工决算[10]，肖夏（2020）归纳了业财融合下输变电工程具体岗位职能，并建立了工程项目管理评价指标体系[11]，苏炎晴（2020）利用问卷调查分析法梳理了建筑企业业财融合方案设计的影响因素[12]，韩晓宇（2020）、张小磊（2020）、李娜（2021）、张昕（2021）则分别研究了业财融合在工程项目成本管理、EPC项目、建筑设计项目及勘察设计企业等领域的应用[13-16]。

综上文献研究可知：首先，业财融合在组织结构及工程项目建设方面的应用都属于近两年来的研究热点，具有重大研究意义及应用价值；其次，业财融合在电力相关工程的应用已有广泛研究，可进一步推广至广义行业的工程项目；再次，之前的研究主要探讨了乙方建筑企业的业财融合，缺少以甲方业主作为研究对象的业财融合；最后，研究直接提出了变革后的业财融合组织结构设计，但并未探讨传统组织结构转型途径。笔者运用曾在甲方与乙方拥有不同行业领域的多年工程项目建设管理经验，将重点以甲方业主的工程项目及其组织结构为研究对象，通过梳理传统组织结构下业务与财务之间割裂存在的现状问题，提出业财融合的组织结构设计思路，重点探索变革途径、岗位职能设计及人才发展路径，最终设计一套基于业财融合的工程项目业主组织结构。

二、工程项目传统组织结构的问题研究

业务与财务割裂是企业传统组织结构的主要现状之一，本文分别从财务人员与业务人员两类活动角度，总结了在业主工程项目建设过程中长期存在的9个现状问题，并对应提出了基于业财融合的解决思路，见表1。

表1 工程项目业主财务与业务割裂的问题现状及基于业财融合的解决思路

人员 描述 财务与业务割裂的问题现状 基于业财融合的解决思路工程决算转固在工程项目决算阶段，由于无法准确识别固定资产，导致在建工程转固定资产不及时、暂估入账不准确、折旧摊销误差大。达到预定可使用阶段后，能够尽快推进工程决算，使得折旧摊销准确，并顺利过渡至后期营运期间的成本消耗控制。财务人力成本以新建项目为基础的新建企业下，由于出纳记账等日常会计工作量较少，但因岗位职责分离等要求，需要建立一套完整的财务部架构，导致财务人力成本高。业财融合能够将日常会计工作外包给第三方财务共享中心，从而降低财务人力成本，释放财务人员而投入到业务活动中。业务人员人员平稳过渡鉴于项目管理比日常营运复杂，通常工程业务人员薪水较高，项目结束后通常面临解散裁员压力，使得组织结构难以平稳过渡。拓展工程人员的业务专业范围，不仅能够过渡至日常营运期间，并且能够为未来项目储备高级人员，从而确保企业整体人员稳定。前期审批效率在项目前期审批阶段，业务人员的方案设计往往脱离经济效益，使得方案设计反复优化与技术经济反复测算，导致项目审批进度滞后，效率低下。业财融合能够将方案设计优化与技术经济测算同步交叉进行，需要同步考虑方案可行性及其成本合理性，从而提高项目前期审批效率。采购定标决策在工程采购过程中，财务重视价格，业务重视技术，割裂现状导致在评分权重设置及评分结果上存在分歧。业财融合能够让双方不偏重技术或价格，使得采购定标决策更具综合性与合理性。施工变更效率在工程建设阶段，业务人员往往主导了工程变更，对于变更审批往往受制于变更造价的预算控制，使得变更流程复杂且进度滞后。在变更过程中，业财融合能够发挥价值工程的作用，使得变更方案优化与造价成本测算同步交叉进行，从而加快施工审批效率。

三、工程项目业财融合组织结构的案例研究

为了能够使业财融合更好地解决业务与财务割裂的9个现状问题，应对业主工程项目组织结构进行变革设计。对于在建工程业主的组织结构设计存在以下两种情况：第一，以新建项目为基础的新建企业，可直接应用业财融合组织结构；第二，以扩建项目为基础的存续企业，则存在从传统组织结构过渡转型至业财融合组织结构的变革过程。无论哪种企业类型，最终都形成相同的业财融合组织结构，因此本文重点以扩建项目为基础的存续企业作为研究案例。

1.传统组织结构案例背景

某存续状态下的医疗企业近年来依赖某一类创新药快速成长，成为该细分领域的领军企业。由于该企业经营活动单一且规模较小，因此采用了简单的传统组织结构：在企业管理层下设生产技术部、市场发展部、综合设施部及财务部等5个部门（见图1）。其中，财务部共设5名财务人员，业务人员则分散至其余3个业务部门。

2. 业财融合组织结构变革

随着企业发展，现有产能已无法满足市场需求，拟投资扩建产品线，提出了以下三个方面的业财融合组织结构变革转型（见表2及图1）。

表2 业财融合下的组织结构变革转型及其具体内容

图1 业财融合下的组织结构变革转型

3. 业财融合组织结构的问题解决

解散财务部并拆分为4个业财融合岗位是传统组织结构向业财融合组织结构变革的核心，表3分别从岗位设置（工程造价员、技术经济员、投资规划员及工程财务员）、工程项目阶段（前期审批、工程建设及生产过渡）两个维度提出基于业财融合组织结构下的财务职能、业务职能、人才发展路径及对应能够解决的9个现状问题。

表3 业财融合组织结构下的岗位职能、人才发展路径及对应解决的问题

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四、结论

在当下我国的高速经济投资环境下，工程项目建设作为制造业企业发展的必然道路之一，业财融合在基于业主视角下的工程项目建设过程中同样具有重要的应用价值。本文通过提出传统组织结构向业财融合的变革转型设计：一方面，解决了业务与财务割裂的现状问题；另一方面，合理化解了组织结构变更（即解散财务部）所导致的人员不稳定问题，确保转岗人员在各个业务部门都获得了更广阔的发展空间。

在未来的工作中，可从以下四个方面作进一步研究：第一，除了执行层面的业财融合变革外，研究对企业高层的业财融合变革，从而进一步完善组织结构设计；第二，在业务与财务岗位职能划分中，进一步探讨岗位职能分离安排，确保部门之间的独立性及合规性；第三，利用管理会计中的责任会计方法、人力资源组织理论及价值工程，建立部门剩余收益、企业经济增加值、人员流动性等各类财务指标与非财务指标，综合评价业财融合各部门调整的变革效果；第四，将业主工程项目的业财融合组织结构变革应用至后续的企业生产运行期间。