对银行实施全面预算管理的相关思考

文/麦秋燕（珠海华润银行股份有限公司佛山分行）

在经济发展新常态背景下，市场竞争的激烈性和复杂性推动银行实现进一步的改革，有效的全面预算管理可以在银行资源配置、业务拓展、职能优化等各方面起到推动作用，同时也有利于实现银行竞争能力的提高。因此，在全面预算管理中银行应当构建预算、绩效以及战略一体化的全面预算框架，加强各部门之间的协调管理，提高预算编制的科学性，同时强化预算绩效评价以及激励机制管控，真正实现银行全过程的预算监督管理，有效实现风险的控制。

一、银行全面预算管理概述

全面预算管理是通过对企业内外部环境的分析，针对企业一定时期经营发展情况做出计划，根据各个发展阶段的目标进行有效分解，通过预算编制、执行、考核控制等环节形成适应企业发展，保障企业战略目标实现的管理体系[1]。全面预算管理是不断发展的，相较于传统的预算管理模式，以战略为导向的预算管理更受到推崇，战略预算管理可以与企业目标紧密结合，相比于传统预算更加灵活，可以随着外部环境变化而调整，战略预算充分考虑了战略目标的长期性，避免了传统预算管理的短视性。部分中小银行预算管理中仅仅停留在表层，难以真正建立起完善的预算管理体系，不利于全面预算体系的科学实施，因此加强银行的全面预算管理有重要意义。

二、银行实施全面预算管理的意义

（一）有利于实现银行的战略目标

银行为了保障自身持续发展以及市场竞争力的持续提升，会制定长期的战略规划，保障经营战略目标的实现。全面预算管理体现了以战略为导向的管理模式，具有长期性发展的特点，银行可以将自身的经营发展目标与战略规划有机结合，通过年度预算并根据战略目标设置一系列短期发展能达到的标准，有利于银行的持续发展以及战略目标的实现。

（二）有利于提高银行的风险管控能力

全面预算管理强调全员参与、全过程管理，有效的全面预算管理可以对银行发展过程进行全面的检测与管控，及时发展经营过程中的潜在风险及短板。同时在预算编制过程中强调全员参与，有利于提高员工的专业性，降低业务过程中风险的发生概率。

（三）有利于优化银行的资源配置

随着我国经济发展，对银行资源的有效利用提出了新的要求，银行如果继续采用以前的经济发展模式，将难以满足外部环境的发展需求。全面预算管理可以实现对银行资源的合理配置，银行为了实现自身的战略发展目标，会对自身的资本、产品、人力、客户等各方面进行合理规划管理，实现内部资源的科学配置。

（四）有利于提升银行的管理水平和质量

通过全面预算管理可以实现银行的体系化管理，全方位对银行事前、事中、事后各环节进行监控，对预算执行过程进行合理分析，了解预算执行的进度，提高员工的执行效率，同时也促进了各部门之间相互协作，提高了银行的管理水平和质量[2]。

三、银行在实施全面预算管理中存在的问题

以A银行的全面预算管理为例，A银行是全国性股份制银行的分行，近年来随着我国金融改革以及金融市场不断开放，A银行不断改进自身的管理理念，通过先进的管理理念以及技术实现全方位的精细化管理。A银行在预算管理过程中较为完善，但同时也存在一定问题，在预算编制中由财务部门进行统筹协调，其他业务部门根据各项指标进行统一编制；预算执行过程中A银行预算方案经过批准后下发到各业务部门严格执行，预算考核中包含了过程考核以及结果考核，在考核工具上有待完善。预算管理的主要问题有：

（一）全面预算中战略目标方向不明显

一是在预算管理中没有体现预算的全员性、全程性以及全面性，在预算审批过程中没有设立专门的预算决策机构，仅仅由财务管理进行审批，其他业务部门没有积极参与，难以满足预算管理全员性发展要求。

二是在预算编制过程中缺乏全程性，财务部门独立完成所有的预算编制数据，其他部门仅仅提供基本的数据，并没有真正参与到预算管理中，这导致预算编制环节的缺失，难以保障预算管理的科学性。

三是在整个预算管理过程中，整个预算数据来源于业务部门，财务部门在编制或审批过程中会导致数据全面性的缺失，难以满足银行整体战略规划的需要。预算管制方案的结果难以清晰地将银行的战略目标展现出来，战略导向性不足。

（二）预算执行人员全面预算观念薄弱

一是员工对预算管理的重视程度有待提升，预算管理采用传统的方式手段，难以适应经济发展新形势下预算精细化管理的需要，导致预算管理人员在执行过程中难以领会预算战略的真正意图，导致预算执行力度不足。

二是银行内部缺乏以战略导向的预算管理文化，在员工预算执行以及参与预算编制过程中缺乏良好的氛围，同时员工对预算管理方法的使用上存在不足，导致预算执行的效果较差。

三是在银行内部员工的预算管理水平参差不齐，在预算管理专业水平上以及业务能力上存在差距，导致预算执行的随意性较大。例如，A银行在年初制定了分年管理的全面预算，根据各项财务资源按照时间顺序有序投入，但是在实际管理过程中并没有达到按照时间进行预算投入的目标要求。在2017年到2019年，A银行在1至6月财务资源的投入占比分别为34.74%、38.18%、42.61%，并未达到50%的进度要求，在预算管理过程中整体呈现出“前少后多”的发展情况，并未实现按照时间进度进行财务资源的投放，同时在其他月份的财务资源投放情况波动较大，这从侧面反映了银行预算人员执行效果不足，难以进行资源的有序投入，不满足配比要求。

（三）全面预算管控力度不足

第一，预算管理的信息系统落后，影响预算决策的及时性。A银行虽然建立了管理会计系统，但是在实际应用过程中，预算系统与财务系统、业务系统、会计核算系统等缺乏有效的整合，系统之间的整合深度难以支撑银行的战略决策[3]。

第二，银行在预算分析过程中的方法较为单一，预算分析中大多采用简单的人工数据收集进行初步的财务分析方法评价增长率等，在人工统计部分中会产生错计、漏记等情况，预算分析的效率较低，没有通过深入的分析发现深层次的问题，影响预算控制效果。

第三，在预算编制过程中，预算编制的方法难以准确预测发展变化，在银行的预算管理过程中对于预算编制方法的具体适用范围不够清晰，通常使用的预算方法主要有固定预算法、变动预算法以及零基预算法，在确定预算编制方法后不会轻易进行改变。但是在实际管理过程中，银行的发展可能会因为市场情况、宏观环境或国家政策变动产生变化。例如，央行进行持续降息的政策，同时利率市场化的实施导致银行利差变小，如果按照既定的政策难以按时完成预算计划，因此在预算方法上应当多元化，避免产生各种不可预测的变动。

（四）预算监管考核机制不完善

一是在预算考核过程中主要的业绩评价指标主要来自财务报表，根据财务报表的数据进行考核，导致在整体的考核过程中财务性指标占比较多，难以及时反映现时的战略预算情况，导致企业只重视短期的经济效益，忽视长远目标的实现。

二是在对员工进行考核过程中主要关注员工的业绩情况，缺乏对员工的学习成长的考核评价，员工的学习成长会关系到企业的竞争力，因此在指标的设置上还应当加强员工的满意度以及对企业的认可程度等。

四、加强银行全面预算管理的有效对策

（一）完善银行战略导向预算管理体系

战略目标在预算管理中十分重要，银行在预算管理中应当将战略目标与预算目标有效结合，避免在管理中与战略目标的脱节。目前大多数员工以及负责人更关注盈利等财务指标，但是对如何实现战略目标不够清晰。因此银行要采取有效措施，将战略管理与预算管理紧密结合起来。

银行可以采用平衡记分卡作为战略预算管理的工具，与传统的预算管理相比，平衡记分卡的应用可以使得战略目标有效分解，形成复合型的指标体系，将目标量化并落实到每个预算管理部门，使员工可以感受到自身工作与银行战略目标之间的联系，实现战略导向的预算管理原则。

例如，银行可以根据战略目标规划，绘制战略地图，从客户、内部流程、学习成长以及内部流程方面进行战略目标的分解制定[4]。在财务方面银行应当合理进行定价，选择合适的时机将存贷款规模的增加转化为收入的增长。在客户角度，银行客户的管理对于战略目标的实现具有决定性作用，存款的规模都是源自客户，维护客户、吸引新客户、对客户资源的有效管理，这是银行获得利益的重要环节。在内部流程管理上要加强各部门之间的协作，由于银行属于高风险行业，流程的控制对于工作效率的提高以及风险的防控具有重要作用。在员工的学习成长维度，银行应当充分利用专业的知识对员工进行适宜地指导，将员工的工作目标与战略目标有效结合，实现员工与银行的共同成长。

（二）加强员工的预算管理意识

首先，银行要构建合适的战略预算管理文化，这对基于战略导向的全面预算管理具有重要的意义，如果缺乏以企业文化为基础的全面预算管理，战略目标不够明确，将导致各部门之间的协作效率降低。因此银行要随着外部经济的发展构建全面预算管理的文化，充分发挥战略预算的有效作用，防范财务风险的产生。

其次，银行应加强对员工的岗位培训，高水平高素质的员工在预算管理各环节的专业性以及效率是显而易见的，因此培养专业水平高的预算管理员工，可以为全面预算的高效执行带来积极的效应。在培训过程中要让相关的岗位员工多多历练，提高工作经验，同时也应当采取多种方式对员工进行激励，提高对全面预算管理工作的认同。

最后，要想全面提升战略预算管理水平，还应当建立合适的宣传通道，通过合理的渠道将全面预算管理的战略信息传达到每位员工，让员工清楚知道自己从事的岗位与战略目标的联系，提高预算执行力度。

（三）加强预算监管力度

首先，要制定完善的预算监管规则，制定有效的全面预算监控准则以及分析报告，对每月预算情况、月度预算执行情况、年度预算分解情况等指标进行确定并及时预警，整体上把控预算的执行以及落实情况。

其次，建立专业的预算管理委员会以及预算监控分析岗，预算管理委员会对全面预算过程中涉及的职责权限等工作进行细化，配备专门人员研究全面预算管理的实施情况，保障预算监控、分析以及预算考评的权威性，推进全面预算的有效落实。预算监控分析岗在预算执行中要及时进行监控分析，在预算目标偏离实际时应当及时进行预警和纠正，对预算过程中存在的问题及时采取措施进行解决。

最后，在具体的预算编制过程中应当采用科学的方法，在预算管理中实行战略导向进行预算编制，由于战略预算实施过程中会随着外部环境变化而调整，因此可以根据不同的时期采用不同的方法，预算方法必须要适应多变的环境。滚动预算是一种长期计划、短期安排的预算编制方式，可以克服预算管理过程中的盲目性，帮助管理者更好地把控未来的发展战略，采用滚动预算法会使得预算的准确性不断提升[5]。

（四）健全预算管理考核机制

首先，银行要完善考评指标权重，加强对风险的重视，根据外部市场环境情况对考核指标进行有效调整，细化各个考核指标的维度，重视对不良资产以及资产的管控，不断优化银行的资产结构。同时在指标的设立上应当有侧重点，对具体业务应当有明确的导向，如银行在存款业务上，相比于储蓄存款的付息成本，在收益上有较强的竞争优势，因此在指标的设置上要多偏向于存款。

其次，要完善对全面预算管理的评估机制。全面预算管理是以股东利润最大化为目标，还应当保障银行的战略目标与其中长期的发展目标相协调，因此，在考核过程中考核结果将直接关系到员工的业绩情况，在具体实施过程中银行可以对考核结果进行排名，根据考评结果进行差异化奖励设置，鼓励员工力争上游。

（五）加强预算管理的信息化

通过建设全面预算管理系统，可以推进银行战略的协调发展，推进预算管理目标在各个分支机构间的协调配合，使银行的预算管理实现有序发展，同时通过预算信息化平台可以将管理标准融入其中，实现预算执行过程事前、事中、事后的管控，避免不良因素的产生。

例如，作为我国领先的金融服务商北京融合科技股份有限公司提出，预算管理信息化是内部控制的重要手段，融合科技建设了功能强大的全面预算管理系统，在预算管理系统中包括预算编制、流程管控、预算控制、预算分析、预算报告等模块，在实际应用过程中可以定义预算编制流程、预算考核管理流程，管理信息系统可以覆盖资本预算、业务产品利率预算、净利息收入、营业费用、资本性支出、利润预算、EVA预算等各个方面，同时系统可以自动出具资产负债表、损益表、预算指标等各个报告，保障预算的便捷性管理。

此外，要想建立高效的信息系统，应当对系统功能进行完善。预算管理是一项全员性参与的活动，管理者要及时了解预算执行情况，因此要完善数据共享系统，满足管理者的数据需求，便于管理者后期的预算考核评估以及战略分析。同时信息系统应注重与其他系统的联通，保障系统可以及时、自动完成数据汇总，真正提高预算管理工作的效率[6]。

总之，预算信息化管理实现了银行预算编制、执行、考评激励等系统性管理，实现银行各项预算目标的系统实施，推进员工有效实现预算管理目标。

五、结束语

综上所述，在目前经济发展形势错综复杂的情况下，银行的发展环境面临新的态势，银行应当将全面预算管理作为重要的内容，提高银行的风险控制水平、资源配置能力，为实现可持续发展奠定良好的基础。

目前，在银行预算管控中依旧存在较多的问题，预算数据的质量有待提升，预算分析结果未进行有效的利用，信息化管理水平有待提升。银行应当在实施过程中采取有效对策，对相关问题进行梳理，提高银行的精细化管理水平。