EPC模式下总承包商合同管理精细化研究

上海市隧道工程轨道交通设计研究院 徐陆凯

一、相关概述

（一）EPC模式

EPC模式所指的是项目建设方将整个工程所涉及的项目设计、设备采购与工程施工等全流程都交由项目的总承包商来负责，建设方则在项目结束之后验收的一种承包方式。在此模式下，从项目总承包商的角度而言，需全面系统化的负责项目的设计规划、工程造价、工期与技术培训等，因此，其实际涉及的专业性要求比较高。基于此，建设方会将建设项目在建设中可能会出现的所有风险都移交给总承包商。

（二）合同精细化管理

精细化管理的重要核心在于“精”和“细”两个字，其中的“精”所指的是规范化，项目从设计至验收的过程中，所有环节都要尽可能遵循规章制度与详尽的工作流程，在逐步实现监督程序完善的同时对整体过程开展客观监督。

精细化合同管理主要分两方面：首先，合同签订之前的精细化管理。其次，合同履行过程中或者违约之后出现的细致化处理。前者所强调的是对总承包合同文本的细致审查、充分剖析，其主要目的在于有效防范诸类风险，将损失降到最低；后者强调的是对总承包合同收费及结算、分包合同签订及付款的管理，因此，精细化合同管理可有效实现规范双方各自行为的目的，推动工程工作顺利开展。

二、EPC模型的优势

（一）发挥设计主导作用

工程项目设计质量水平的高低，对工程的优劣起着重要的决定作用，相对良好的设计方案可有效实现项目的全部功能，并且可对项目的实际建设周期与成本投入进行良好的控制。工程项目使用EPC模式，非常有助于将设计的决定作用充分发挥出来，并且将设计在建设中的主导作用最大限度发挥出来。总承包商会有效地实现自身权益的维护，一般情况下会选择对项目设计进行主动优化，以此来促使项目的建设质量水平得到有效提升。

（二）衔接设计、采购与施工环节

EPC模式建设工程中，总承包商发挥的是项目设计、采购与施工的全流程管理工作，并且，可发挥出唯一责任主体的优越性作用，继而逐步实现设计、采购与施工几项工作的深度交叉与衔接，继而有效地提升工程效率与效益，最大化实现业主与总承包商的利益。

（三）合理的控制项目交易成本

项目使用EPC模式建设，对业主来说，仅需与总承包商进行项目的谈判工作，继而进行总的项目建设合同的签订。一个项目自从开始到项目施工的最终完成，一般经历的步骤为设计、采购与施工几个主要的流程，但是，每个流程都有可能需要若干企业互相协助完成。基于此，从业主的角度来说，发挥EPC模式建设项目的作用，非常有助实现交易成本的节省。与此同时，签订的所有合同往往都或多或少存在着变更、争议等各类风险问题，发挥EPC模式的作用，可促使风险逐渐转移到总承包商的承担范围内。从业主的角度来说，项目的交易成本比较明确，同时也可得到充分的控制。

三、总承包商合同管理现状分析

（一）总承包商合同管理面临挑战

在我国，EPC总承包商多数都是从大型勘察设计院与国有大型施工企业逐渐转型而组成的。理念上，受计划经济体制影响，总承包项目的合同管理依旧坚持使用传统的粗放管理理念，企业领导人员缺乏对合同管理的重视，严重忽视了对新型管理理念、方法与技术的了解掌握。制度上，我国多数勘察设计院所与施工企业虽然都会积极开展总承包业务，但整体而言都并未创建EPC总承包业务相适应的组织机构，总承包业务的合同管理工作基本由原有的经营部门主持。人才上，总承包企业的内部的管理人员素质水平不一，人员结构不完善，分工不明确。缺乏熟悉专业知识、法律与管理经营的复合型高水平人才，有资格与能力进入到国际通行项目管理模式的管理人才数量更为有限。上述不足造成了EPC承包商合同管理实务上的严重缺陷。总承包合同签订之前，签约事务由经营人员一手包办，法务人员、财务人员、技术人员介入不足，造成合同签约与履约的严重脱节。总承包合同签订之后，履约过程中合约管理、财务管理、项目管理之间没有接口，合同管理者获取项目的财务状况、生产进度等信息不及时，造成总包合同收费、分包合同付款等工作的紊乱。

（二）EPC模式下总承包商合同精细化管理的必要性

市场经济条件下，各企业对于内部管理的要求逐渐提高，企业各领域的管理逐步走向规范化、精细化，合同管理亦然。对于EPC总承包商而言，对EPC合同实行精细化管理有利于在项目的整个建设周期上对资源进行客观合理分配，促使其设计、采购、丰富的施工经验逐渐应用到管理的过程中去，继而将管理的优势充分发挥出来，这也非常有益提升综合效益，获得更好经济效益。从上文可知，现阶段国内的EPC总承包商在合同管理上由于理念缺陷，制度、人才上缺乏，其合同管理实务存在一系列问题，直接影响总承包的经济效益，在此情况下，积极开展合同精细化管理工作十分必要。

四、EPC模式下总承包商合同精细化管理的保障措施

（1）合同的精细化签约管理工作。EPC模式下总承包商合同精细化管理始于合同签约的精细化，建立经营、生产、法务、财务等多重责任主体的合同审批机制。首先由经营人员根据招投标文件拟定合同初稿，保证合同中列举的条款清晰完整，提前考虑总承包合同与分包合同的接口关系，统筹考虑总承包商与勘察、设计、采购、施工承包商的协作关系。拟定的合同初稿交生产人员核对，着重考虑合同的工期、工作范围、计价模式等。接着，合同交财务审核，确保合同的支付条款符合公司的有关规定和审计要求。最后，由法务审查合同，保证签订合同的文字严谨性，避免合同出现严重误解，进而对合同履约造成严重不良影响，出现不必要争议。

（2）合同的精细化履约管理工作。在完成合同签订之后，需安排合同的执行人员，阅读合同中的相关要求，并建立专门的总承包项目管理部，从各生产和职能部门抽调技术、经营、财务、法务等专业人员。之后将整理好的合同分发给总承包项目管理部人员，让他们对合同有大概的了解，熟知其中的内容与要求，依照合同明确自身职责。另外，项目管理部还需依照合同制定工作管理相关流程，细化合同中涉及的共同目标，将其分阶段落实到位，需重点完善好如下几方面的工作：一是合同工作范围与职责的管理。为避免出现工程工作范围的误解，开展工程建设工作之前，合同双方需充分明确合同内容，并将合同中的要求贯彻到整个项目中去，这对于推动工程完工后的结算与工程顺利开展发挥着极大的积极作用。二是合同工期的管理。总承包合同中，需完善勘察、设计、采购施工工作中有关节点的控制，根据相应节点申请费用的支付。在完成相应工作之后，积极向业主申报对应证书，同时，将其作为总包进度款支付申请的一种直接依据。对分包合同来说，需及时对工程各节点的完成时间进行客观记录。如果出现了工程进度产生影响的重要因素，对承包方来说，需将相关方面的专家组织起来完成书面形式确认，保存工程实施中的有关记录，详细记录工程实施中出现的各种问题，避免对工程费用结算管理造成不良影响。三是合同费用的管理。总承包项目管理部中的生产、经营和财务人员应当充分联动，保障总承包项目的收费。生产与经营人员共同建立项目生产与收费进度的台账，经营人员根据生产进度实时向业主催收工程款。尽可能实现总承包款的按期结算。同时，生产人员需充分完善项目实施中有关费用控制方面的问题，对于分包合同付款，经营人员应当与财务共同建立台账，统一总承包合同的收费进度与分包合同的付款进度，避免出现分包进度款超付问题。在合同条款允许的范围内，可以尽量延后分包进度款的支付，以实现资金的时间价值，具体尺度由法务把握。四是合同变更管理。开展工程总承包项目中，总承包合同可能出现多次变更。当造成变更的因素出现时，应当及时与业主展开谈判，并签订合同变更补充协议。实现变更内容的书面化，避免在最后工程竣工结算之时，甲乙两方各执一词，以承包商让步而结束。和新签合同一样，合同变更也需依照相关程序与规定开展，经由经营、生产、财务、法务人员的层层审核，以保障承包商自身利益不受侵害。总承包合同变更之后，应该组织总承包项目管理部各有关人员开展研判，确定相应分包合同的变更问题。

（3）合同的精细化收尾管理工作。在合同精细化收尾管理方面包含两方面：合同文档资料管理与合同管理工作后评价。合同文档资料管理主要包含文档收集、分类、整理和储存等环节。合同文档资料的管理需契合公司内部相关管理制度要求，满足档案管理与项目验收备案要求。在结束总承包项目之时，需依照规定将其交于相关单位。而合同管理工作的后评价则指的是合同执行结束之后对合同的实际执行状况进行评价，通过总结合同管理的相关经验，有助提升合同管理能力。合同管理工作的后评价需要总承包项目管理部所有员工参与其中，其主要重点内容是对于合同分包方式、签订与相关方责任划分和执行中存在的问题开展原因分析，系统与全面评审合同的相关管理工作。保证将评审中总结所得的相关改进经验运用到之后项目的管理工作中去。合同管理的后评价同时也包括了对于分包合同的后评价工作，即对项目分包商的技术水平、服务态度、履约能力系统开展后评价，为后续EPC项目的分包商选择提供参考。

（4）重视与供应商和分包商的合作。从设计企业的角度来说，承包的EPC模式多数都属于自身长时间经营的领域，同时，可在长期合作的厂商与分包商中，选定长期经营的范围，并且，在长期合作的厂家与分包商中选定几家当作长期战略合作伙伴，利用长期大批量采购来降低合同的价格。与此同时，若是与供应商和分包商创建了长时间的战略合作伙伴关系，企业可以将自身的信用优势发挥出来，对延迟支付的款项进行合理的处置，有效的控制企业的融资成本，获得较多的资金收益。税务部门的“放管服”的改革工作日渐深化，纳税人的实际获得感也随之得到了显著的提升。但是，在“放管服”的模式基础上，税务部门的实际工作方式主要是从事前审批朝着事中事后监管的方向转变，基于此，企业一定要加强对政策的研究，若是难以及时地掌握税收政策，则极易导致出现严重的税务风险问题。

基于此，总承包商财务人员在进行EPC模式承接的时候，需对混合销售、三流合一等税务问题进行重点关注，并且，及时地掌握税务部门颁布的政策，由此，才可保证承包商实现防范税务风险与增加企业收益的目的，继而利用精细化管理的方式，促使企业逐渐实现高质量与专业化的发展。

五、结语

综上所述，EPC模式下总承包商合同管理精细化的实践以及探索研究，对有效提升总承包商的整体项目管理水准以及实现管理目标意义重大。对总承包商而言，只有完善好合同管理的相关工作，完成合同签订工作之前对应的管理方式措施，才可有效管理好总承包项目中的诸多合同，提升项目目标的实现速度。