平台经济生态成本研究

潘飞 赵艺博

【摘 要】 信息技术的快速变革为现代商业带来了更多机遇，海尔将水的哲学应用到企业经营当中，建立无边界的商业组织，以消费者需求为核心提供定制化服务。从封闭的系统到开放的平台，海尔创新地提出生态成本概念，以评价生态系统中各个小微的价值创造过程。在传统成本核算的基础上，海尔用生态成本衡量增值服务的资源投入，其中的利益相关方包括海尔、上下游以及其他合作方，企业的价值链管理向两端延伸，生态成本则成为价值分配的重要工具。文章以生态成本为切入点，探讨生态成本的内涵与边界，从不同方面分析生态成本这一指标在企业管理的作用与价值。生态成本核算了各利益相关方的资源投入，并通过数字化技术实现价值创造活动的效益评估与价值分配，推动海尔与其他参与方合作的正向发展。

【关键词】 生态成本； 战略成本管理； 商业生态系统； 人单合一； 链群合约

【中图分类号】 F233；F224.5  【文献标识码】 A  【文章编号】 1004-5937（2022）24-0156-06

一、引言

创新与研发是现代企业可持续发展、不断开拓市场、满足消费者的核心驱动力。但与此同时，高效的成本管理则是企业实现可持续发展的强有力手段。在目前的学术研究中，生态成本通常被理解为企业在经营管理过程中用于环境保护消耗的费用和直接消耗生态约束资源的费用。但本文所讨论的生态成本，是海尔在内部管理报表中所提出的核算物联网生态业务支出的成本概念，与生态收入相对应。

网络经济时代，个性化需求驱动企业原有价值链解构，形成纵横交错的价值网络格局[1]。价值创造活动可能会涉及众多参与者。在传统家电产品需求逐渐饱和的趋势下，物联网技术使得各类家居家电产品能够相互连接，为人们提供定制化的生活体验。各类家居家电产品之间的协同效应不断增强，同时也为各类高新技术企业和传统家电企业开辟了更多的商业空间。海尔在其内部管理报表中引入生态成本，能够准确地衡量各类参与者的资源消耗情况，提升企业在成本计划、执行、监督与考核方面的管理能力，提升经济效益。

二、基本理论与文献研究

（一）生态成本基本理论

生态成本最初作为一种新的LCA（Life Cycle Assessment）方法由Vogtlander于2000年提出，用于评价产品生命周期内产生的环境影响。生态成本最早应用于产品材料分析中，主要研究不同材料的产品在制作加工过程中的环境负荷。LCA是从生命周期评价环境影响的系统化评价方法，用于分析一个产品（物品和服务）“从摇篮到坟墓”，也就是从资源提取，经过制造，再到使用，最后废弃处理的整个过程的环境负荷[2]。以生态成本和EVR（生态成本/价值比率）为背景，Mestre et al.[3]提出了“生态高效价值创造（Eco-efficient Value Creation）”方法，目标在于减少产品生态负荷的同时增加最大化产品对消费者的价值，并将这种方法用于新产品的研发设计，以保证在进行产品研发时，设计者能同时考虑到市场价值和可持续性。

（二）海尔生态成本

海尔生态成本的定义与目前理论界广泛使用的生态成本定义有较为本质的差异。首先，在“生态”一词层面，海尔的生态则是以生态品牌战略为核心，以众多小微自主经营体为力量引领物联网时代的生态系统，或者称之为生态平台，而非外部的自然生态环境。其次，海尔的生态成本并非指海尔的传统产品（比如空调、冰箱等传统家电）在生产加工过程以及用户使用过程中导致的环境负荷。海尔生态成本是衡量增值服务的资源投入，用场景替代产品，用生态覆盖行业，企业的价值链管理向两端延伸。最后，生态成本所对应的生态收入是通过价值持续迭代满足用户需求所产生的收入，生态收入的获取是来源于向客戶提供基于特定场景和生态的解决方案，传统家电则作为特定场景中的重要组成部分。生态成本是基于海尔生态平台型企业背景下，获取生态收入所付出的代价。

（三）文献研究

组织结构是企业战略执行、成本控制的基础，控制系统是企业成本控制的手段。卡普兰等[4]认为应当基于公司的组织结构选择合适的成本管理方法。

合理的成本核算方法能够为企业产品定价、业绩评价等方面提供关键信息。对制造业企业而言，生产技术的变革带来了生产方式的变化，由此导致资源消耗方式的变化。大规模工业生产下，成本核算与管理的目标是找出实际生产与标准生产的区别，尽可能降低成本以实现利润增加。随着市场规模的逐渐扩大，本量利分析与完全成本法将成本对象尽可能细化，从而满足企业定价决策需求。目标成本法将成本管理的范围从企业内部延伸至外部市场，将成本定义为市场的目标价格与企业的期望利润之差，由此进一步驱动企业的生产决策。变动成本法则能够帮助企业分析实现目标利润水平的产销量。多产品线下，作业成本法则通过识别作业活动，将一系列成本按资源消耗性质与数量分配至不同的产品[5]。

李百兴等[6]指出，随着新经济业态出现，产品的生产条件发生了变化，产品生产批量缩小，生产费用中人工成本的比重降低、采用新技术和组织管理所发生的间接费用（制造费用）的比重上升等，导致传统成本核算遇到问题，如成本计算期不固定、生产费用在各产品之间及在产成品和在产品之间的分配难以把握等，其中间接费用的分配随意性最大，难度最高。

孟凡生等[7]认为，我国企业成本管理的创新模式构建需要基于网络环境建立大成本控制体系和多元成本计算模式；大成本控制体系主要是拓宽成本管理的空间和时间范围，将成本管理对象延伸至企业外部，并关注未来成本信息；从提升或保持竞争优势而非成本降低的角度进行成本管理；注重成本控制的长期性，打造成本控制文化；多元成本计算模式则是利用网络系统计算成本，压缩成本计算期；并将变动成本与制造成本相结合形成二元成本计算模式。

在企业的组织架构方面，Michael et al.[8]认为长久以来在规模经济下，科层制与市场化能够有效地控制企业成本，竞争中的优胜者会淘汰落后的公司。但由于价值链环节中的各部分目标不一致，顾客的需求与反馈难以传递至上游的研发人员与生产者，导致公司发展进程通常十分缓慢，缺乏目的性且不够高效。

商业生态系统不以成本降低为最终目标，而是围绕用户需求开展一系列的价值创造活动。从生态系统的结构来看，参与者主要包括核心企业、实际支配型企业和创新型企业。在不同的角色下，企业管理层应当采取不同的战略以提升自身与整个商业生态系统的价值。此外，在制定战略时，不应将企业看作某个单独行业的个体，而应将其看作跨行业生态系统的一部分[9]。

其中，核心企业的作用主要体现在两方面：一是通过生态系统创造价值，确保商业生态系统的健康运行；二是与其他参与者共享价值，从而将他们留在生态系统内。生态系统的管控步骤大致分为三步：一是识别生态系统中的各职能部分，以及各部分的管理控制点；二是梳理管理控制点，并确定经营目标；三是分析管理控制的效果，并识别关键的管理控制点[10]。

已有的研究探讨了商业生态系统的结构，以及商业生态系统中各参与者之间的关系。本文对海尔生态系统的成本管理控制模式进行梳理分析，从理论层面对生态系统的运行机制进行分析，挖掘生态成本的理论价值，以期丰富现有的管理会计工具与理论，有助于成功经验的进一步推广，并为其他企业提供可借鉴的管理方案。

三、海尔生态成本系统

（一）组织结构

通过持续的开拓与变革，海尔从一家经营亏损的冰箱制造厂，发展成为今天全球领先的美好生活解决方案服务商。从质量第一到用户导向，海尔在不同阶段的战略变革都有与之相适应的组织架构及其管理控制模式，以确保不同战略的执行与目标实现。从多元化战略的事业部制（1991—1998年）、国际化战略的流程性组织（1998—2005年），到全球化品牌战略的倒三角组织（2005—2012年），海尔的组织结构不断扁平化，将决策权更多地交给一线员工。为了最大程度地激励一线员工，海尔实行自主经营体与人单合一的管理模式。海尔将员工划分为自主经营体，各自主经营体通过与客户沟通了解其需求，安排相应的产品设计和生产，由此缩短订单完成的时间，提升公司对市场变化的响应速度。自主经营体进行独立的运作、核算，管理层为一线员工提供资源和各类服务支持。人单合一中的人指员工，单则是指客户订单，人单合一模式指员工对客户订单直接负责，并可以共享订单收益。海尔将权力下放至一线职工，管理结构由金字塔形变为倒三角结构。

在网络化战略阶段（2012—2019年），海尔将内部员工划分为平台主、小微主和创客。平台主负责建立平台，为小微提供资源支持，平台的价值体现在其服务的团队数量和其中成功的团队数量；小微主由创客选举，对小微公司的经营全流程负责；创客指海尔的内部员工和外部创客。各个小微自负盈亏，同时需要向管理层支付一定的资源支持费用和利润分成，剩余利润由小微在内部自行分配，实现小微与平台共创共赢。2019年12月，海尔宣布进入生态品牌战略发展阶段，继续强调以用户为核心，跨行业、跨品类地协同，为用户提供满意的解决方案，实现物联网时代的合作共赢。在人单合一的管理模式基础上，提出了链群合约的小微合作机制。小微之间相互合作形成的经营闭环即为链群，小微则成为链群中的各个节点。链群各节点与企业之间则通过签订契约建立合作关系，合作各方在合约中明确经营目标、责任划分与分成比例。

基于海尔用户付薪的原则，员工以对赌跟投的形式实现超额利润的分享，在达成对赌目标并符合平台条件的情况下，各创客合伙人可以获得相应的超额利润和激励基金的分享权，实现“利益共享，风险共担”，相关的权利和义务根据海尔制定的创客合伙人相关规则来确定。如果跟投的企业出现亏损，优先用创客跟投部分抵损；如果跟投企业实现超额利润，创客可根据契约享受一定比例的增值分享。

（二）共赢增值表

共贏增值表是海尔内部管理创新的成果，在收入、成本和利润等财务指标之外，将用户数量、资源方等非财务指标纳入管理报表，从用户资源、资源方、生态平台价值总量、生态收入、生态成本以及边际收益六个角度对生态平台进行业绩评价，见表1。

共赢增值表将收入划分为传统收入与生态收入，准确划分传统制造与生态业务的价值来源，成本中也有与之对应的传统成本与生态成本。创新企业的加入会提升平台企业基础设施的利用效率，实现边际收益递增。因此，共赢增值表中还分别列示了单用户收入、边际成本和单用户边际收益，用以单个用户对平台企业的增益。生态平台价值总量包含利润和增值分享两部分。利润为传统利润和生态利润之和，是平台企业从传统制造和生态业务中获得的净利润。增值分享则包括链群、支持平台、共创攸关方（合作资源方、用户、社会资本等）从增值活动中获得的收益分配。

共赢增值表以一种整体的视角，对海尔及其合作伙伴共同创造的价值进行梳理总结。它反映了企业在短期财务业绩与长期合作发展之间寻求平衡，从更广、更深、更全面的角度评价企业的经营表现。

（三）生态成本的内涵

在海尔的共赢增值表中，海尔通过传统收入和生态收入分别核算销售产品与提供持续服务所获得的经济利益，传统成本与生态成本则分别与之对应，是在价值创造中所付出的成本。例如，销售一台冰箱的收入为网器收入，是属于传统销售收入，而通过冰箱在平台上提供食材或其他相关产品而获得的收入就是生态收入。与之对应的，一台冰箱的生产成本为硬件成本（网器成本），是属于传统成本，而通过冰箱销售的食材成本，以及在冰箱上展示广告的宣传和运营等成本就属于生态成本。通过准确衡量生态收入与生态成本，海尔能够衡量新环境下物联网生态业务的盈利能力，对不同业务进行业绩评价，为进一步的资源投放提供分析基础。

1.生态成本的计量

在海尔的生态系统中，不同的平台对于生态收入和生态成本有不同的划分标准。青岛海尔生物医疗股份有限公司为生物医疗低温储存设备的研发、生产和销售商，基于物联网转型后成为生物医疗安全领域综合解决方案服务商，主要为生物样本库、血液安全、药品及试剂安全、疫苗安全等场景提供生物医疗低温储存综合解决方案，并针对顾客的智能化迭代、信息化管理需求，提供一系列的综合服务。见表2。

以海尔生物为例，其生态成本主要为生态服务（采购）成本和平台建设成本。其中，生态服务（采购）成本即为生态采购成本，主要核算平台中资源方提供服务与产品的采购成本。海尔围绕用户需求构建场景，并提出全套解决方案。其中一部分产品并非由海尔生产，而是从第三方直接采购，比如配套产品或文化产品。平台建设成本进一步细分为IT费用、市场费用（获客成本）、组织运营费用、人工成本以及其他费用。这些费用即为从平台流向市场、运营等节点的分成，也即不同的小微节点从海尔生态平台中获得的增值分享。因此，生态成本是从核心企业，即从海尔的角度出发，核算在持续增值过程中平台内、外发生的所有成本。生态利润为生态业务中收入与成本的差值。那么，生态利润即为海尔作为一家平台企业所获得的净利润。由此可以得出：

生态成本=生态系统价值创造活动成本（外部采购）+增值共享（内部分成）

2.生态成本与期间费用

结合海尔生物的业务相关数据，可以按成本动因将生态成本进一步划分为产品成本与期间费用。生态服务（采购）成本对应产品成本，平台支持成本、链群分享与共创方分享则属于期间费用。根据成本动因，财务报表将期间费用划分为财务费用、管理费用、销售费用、研发费用等，从而反映不同职能部门的业务支出，能够通过纵向对比与财务比率指标等分析经营效益。共赢增值表则根据成本流向划分各项支出，因此有平台支持成本、链群分享和共创方分享，体现了基于责任中心进行成本管理的思想。

此外，企业的基础设施建设往往投入较高，影响范围较大。以卡奥斯工业互联网平台为例，基础设施通常服务于多个項目，而如何将高额的支出合理分配至不同项目，影响到是否能为项目设置一个具备竞争力而又有利润空间的价格水平，以及后续的成本结构优化决策。作业成本法下，制造费用比如折旧费用、房屋租赁费用等，首先需要管理层或其他专家对资产的使用方式和使用时长等指标进行判断，确定每个经营期间的制造费用金额，再根据直接成本占比或其他合理比例，将制造费用在不同的产品间进行分配。

人单合一模式下，海尔链群参考同类产品定价，以市场化的方式实现目标成本的科学设置。链群主在举单时，海尔的链群合约系统能够预先测算市场规模及预期收益，并将目标细分为各项具体任务。小微在系统中抢单时，需要提供有竞争力的解决方案及目标预算。为了确保自身与链群的利益，小微在举单过程中会报出足够的预算以确保项目完成，从而避免预算过低，损害公司利益。小微与小微之间的竞单也会一定程度上缓解预算松弛的问题。此外，从一开始就能确保产品在价格与性能上有充足的竞争力，链群合约模式是以提升企业竞争优势为目标进行成本管理。

（四）生态成本管理

通过共赢增值表，海尔将生态平台中的利益攸关方纳入内部管理评价体系，通过生态成本以及其中各细分项进行成本管控。作为生态系统中的核心企业，对海尔而言，相比于成本降低，实现内部的公平分配对生态系统的稳定运行和发展更为重要。准确地核算成本，则能够对各类项目及各个节点进行客观的业绩评价，充分激发创客和生态系统的活力。

1.通过链群合约系统对生态成本进行管理控制

基于区块链技术，海尔开发了链群合约应用程序，链群各攸关方可通过链群合约应用程序进行抢单。合约达成后，系统将各个节点小微的目标量化，设置各个节点的预算。小微与小微之间的竞单能够提升事前预算的合理性与管控效率。在对接需求的过程中，为了获得更多订单，各个节点也会持续提升自身竞争力，为海尔的商业生态系统增加更多活力。

此外，签订合约后，同一链群中的小微即为利益共同体，为了达成共同的目标，小微与小微之间会相互监督以确保目标达成，实现链群自驱动。链群合约信息化系统将目标细化到每一天，根据目标达成情况实时计算显示，系统会根据事先约定的条件触发相应的激励，并直接发放至节点下的员工。链群也会事先约定损失项目的计算规则，系统会自动地将扣除损失项的分享额计算实际分享金额。去中心化的合约系统减少了人为因素对业绩评价与激励的影响，使得业绩评价体系相对公平合理。此外，链群合约系统将目标细化到每一天，大大缩短了预算周期，发现偏差时能够及时调整经营计划，确保目标达成，提升成本管控效率。

生态成本包含生态服务（采购）成本、平台支持成本、链群分享和共创方分享，这四类成本是根据实际分享给生态系统内其他利益相关方的价值而确定的，而各个节点之间的结算都通过链群合约系统完成，因此可以通过链群合约系统精准追溯资源消耗的主体和价值。比如，链群分享是根据实际产生的生态利润和事先约定的分享系数确定，相应的资源消耗金额、时间以及项目信息能够被准确捕捉。

2.生态成本的管控效果

海尔在生态品牌战略阶段，以用户需求为中心，与生态平台内的合作伙伴协同创新，进行价值创造活动。共赢增值表是海尔多元包容管理思想的体现，生态成本的预算、监督与核算，维护着生态平台内价值分配的客观性与合理性。从共赢增值表中也可以看出，在生态品牌战略阶段，资源方与用户指标说明海尔希望有更多的资源方与活跃用户参与到平台当中。生态平台价值总量、生态收入、增值分享为用户、合作方创造更多的价值。

链群不断探索，生态收入稳步增长。海尔年报数据显示，2021年海尔生态收入达到292亿元，相比于2020年增长23.5%。生态收入即为海尔生态系统价值创造的成果，收入增长也能够为海尔生态系统的内部管理有效性提供间接证据。此外，生态系统中涉及合作伙伴的增值分享，合理的价值分配，是将不同的小微节点留在生态系统内进行价值创造的关键动力。同时，由于海尔鼓励员工创客化，内部小微中大部分也是海尔自身的内部员工。因此，一定程度上，人均创收以及人均薪酬等财务指标，也能够反映生态系统参与者从生态平台中获得的增值分享。根据海尔年度财务报告，海尔员工人数从2018年的87 447人增长至2021年的104 874人。同时，在人均创收指标方面，海尔从2018年的人均创收203万元增长至2021年的人均创收217万元。从财务结果来看，海尔在体量不断扩大的同时，也提高了员工的积极性，共同创造更高的价值。此外，海尔的人均薪酬从2018年的21.1万元增长至2021年的22.6万元。人均薪酬增长，说明员工在积极创造更多价值的同时，也得到了更高的自身价值分享。海尔生态成本系统中基本参与者的利益能够得到充分的保障，将各个小微节点、资源方等其他参与者的目标统一起来，确保整体战略得到有效执行。

由于生态成本为内部管理数据，目前无法获得准确的相关信息，无法从生态业务收益率、增值分享等角度衡量其目前的经营效率。进一步的观察与数据收集，则能够为海尔生态成本的核算价值，以及管控效果提供更多的经验证据。

四、结语

从封闭的系统到开放的平台，海尔创新地提出了生态成本概念，以评价生态系统中各个小微的价值创造过程。海尔生态成本的定义与目前理论界广泛使用的生态成本定义有较为本质的差异，海尔的生态成本是基于海尔生态平台型企业背景，获取生态收入所付出的代价，是平台持续迭代升级过程中的投入资源成本。海尔使用生态收入与生态成本的概念，将物联网生态业务与传统制造业务加以区分。

在传统成本核算的基础上，海尔用生态成本衡量增值服务的资源投入，用场景替代产品，用生态覆盖行业，企业的价值链管理向两端延伸。充分的竞争，再加上公平的分配，随着生态平台的不断发展，内部系统不再机械地按照指令行事，而能够持续进化以适应环境，不斷尝试以找到新的可能。生态成本的管理与核算，使得平台企业能够准确地评价项目效益，进而决定下一步的资源投入决策，形成正向循环，推动商业生态系统的整体发展。

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