国有企业财务共享模式下内部控制研究

朱艳红 陕西省地质矿产实验研究所有限公司

国有企业是我国经济发展的重要支柱和依靠力量，随着全球经济一体化的发展，面临复杂多变的市场环境，国有企业需要不断增强自身的竞争力、创新力、控制力、影响力和抗风险能力。财务共享模式具有将财务核算集中化，以达到规模效应，降低财务运作成本，从而增加企业价值的优势，从而为众多国有企业集团使用。随着国有企业混合所有制改革的推进，需要建立适应财务共享中心发展的内部控制管理体系，以加强对混合所有制企业等各层级子公司的监督，规避运营风险，实现企业发展战略目标，促进国有企业可持续发展。

一、概念研究

（一）财务共享模式

财务共享作为一种新的财务管理模式，被许多跨国公司和国内大型企业集团应用和推广。财务共享通过集中批量处理集团内的某些财务事务，实现企业集团财务管理集约化、规范化，提高企业集团管理效率，降低企业财务运营成本。财务共享具有财务核算集中化、业务流程标准化的特征。随着信息技术的发展及国有企业集团业务范围的拓展，财务共享中心应不断升级，为企业提供更为广泛的、可持续发展的、高效的服务。

（二）内部控制

内部控制是企业为提高经营效率和效果，实现战略发展目标，合理保证企业经营管理的合法合规，保护企业资产的安全，保证会计信息的真实完整，而由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。内部控制主要包括内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督五个要素。国有企业应高度关注财务共享模式对内部控制各要素的影响，并对其缺陷及时进行弥补。

二、财务共享模式下内部控制存在的问题

（一）内部环境存在的问题

首先，业财融合深度不足。随着国有企业改革的推进，企业集团内各层级子公司的业务范围不断延伸，业务种类更加多样。财务共享模式下，企业集团财务核算集中于财务共享中心，财务人员因脱离经营主体业务环境，缺乏对各主体业务的深层次了解，无法挖掘企业财务数据背后真实的经营情况，难以为企业经营提出参考性建设意见。其次，在财务共享模式下，财务部门的业务模式较传统的业务模式发生转变，企业的组织架构也需做出调整，企业集团内各层级的职责权限需要重新划分，容易出现职责不清、权限不明、推诿扯皮现象。另外，财务共享中心业务规模化、流程规范化、业务处理标准化必将导致财务分工更加精细化，基础节点财务人员所负责业务内容单一，不利于财务人员综合能力的提升，使得员工对自己未来的职业发展缺乏信心，容易导致离职率上升。

（二）风险评估存在的问题

财务共享模式下，需要重新构建企业的风险评估体系，风险识别依赖于评估人员的主观判断及专业知识，如不了解共享中心业务流程，将无法识别潜在风险，导致风险分析结果偏差，不能及时提出风险预警。有些风险识别主观性较强，一旦风险评估人员判断失误，将会增加企业的风险隐患，影响风险的应急处置时效，导致企业风险管控滞后，加大企业损失。

（三）控制活动存在的问题

首先，财务审核职能未能及时有效发挥。例如，在财务共享模式下，报销业务一般采取线上申请，报销单据通过影像技术上传到共享平台，财务共享中心需要在线上完成报销申请的审核，但因纸质版凭证不能第一时间传递至审核人员，财务审核环节缺少真实凭据支撑，如有虚假瞒报情况，将会给企业带来损失。为堵塞此类漏洞，一般会在收到纸质凭证后进行电子单据与纸质单据的核对，核对无误后再进行报销付款，此举不但增加了财务人员的工作量，而且导致业务处理时限延长，效率降低。其次，财务对企业实物资产的控制减弱。按照企业内部控制要求，财务应会同实物资产管理部门，定期对实物资产进行清查盘点，保证账实相符。财务共享模式下，因共享中心远离经营主体，对实物资产的监控力度减弱，不能及时了解实物资产的真实运营状况，可能导致报表数据失真。

（四）信息和沟通存在问题

国有企业内部管理层级较为齐全，企业的财务信息需要逐级传递。传统的财务管理模式下，财务人员熟悉企业经营业务，了解完整的财务核算流程，有经验的财务人员能及时发现信息传输中的错误，能及时跟踪并解决修正。财务共享模式下，由于精细的分工，共享中心信息传输链条拉长，而各流程节点的员工更多局限于仅熟知自己岗位权限内的工作，不能对共享中心所有的流程节点有所把握，一旦某个环节出现信息传递错误，将导致终端信息失真，影响企业管理层的决策。

财务共享模式对信息化依赖程度更高，网络和计算机等设备如果出现故障，财务共享中心将无法运营，为保证工作顺利进行，需要稳定的信息系统和网络环境，这就要求企业投入更多的维护成本。另外，新的财税法规的颁布及企业财务规章制度等的变更，需要进行系统相关参数的更改与调整，如企业未能及时更新信息系统，将导致核算数据无效，会计信息失真。财务共享中心作为信息化集中度较高的系统，随着信息科技的不断发展，共享中心的数据也面临信息泄露等安全风险。

（五）内部监督存在的问题

国有企业集团内部控制监督未能充分利用财务共享中心平台优势，对各层级子公司的监督仍停留在事后监督，不能及时发现企业运营过程中存在的潜在风险，对各子公司未能及时有效监督。

国有企业集团内各子公司规模不一、经营环境不同，在财务共享模式下，如果按单一的标准设定内部控制评价指标，将不能客观评价企业内部控制效果，导致制约企业发展或不能对企业经营风险实施有效管控。

三、财务共享模式下内部控制问题的原因分析

（一）企业集团管理层未能持续有效关注

引入财务共享中心这种新的管理模式，对国有企业来说，既是机会也是挑战，需要企业管理层站在企业战略发展高度，用创新的思维方式和行之有效的管理手段，从机构设置、资源配备、人员调配、技术保障等方面全方位对企业集团的资源进行评估整合，选用契合企业战略布局的财务共享模式，最大化发挥财务共享优势。如果仅着眼于财务共享中心的优势，而未能对其不足有充分评估，在后续未能对内部控制等进行优化，则将使共享中心作用不能充分发挥，不能深层次挖掘共享中心作用，也不能使其为企业发展持续发力。

（二）共享中心模式在企业内部需较长时间适应

财务共享中心改变了企业原有的管理模式，将企业资源重新分配，可能触及相关部门利益，如果因某些部门的消极抵触而导致流程运行不畅，将影响整个共享中心的运行效率。

财务共享中心将企业集团内财务部门整合，各子公司财务层级上调，容易导致企业从属关系混乱，职责划分不清。共享中心业务处理流程、业务模式的变化，要求企业集团内各部门重新学习适应，员工难以在较短时间内接受。

（三）远程交流阻碍了信息传递效率

财务共享中心模式下，财务与经营主体各相关部门更多是远程交流，对员工的沟通能力和信息操作技术提出了更高要求，如因员工沟通能力不足或信息系统操作不熟练，将导致沟通效率低、信息传递延误。

（四）信息平台未能有效联通

目前企业集团内的办公自动化系统、会计核算系统、支付系统、存货管理系统、报税系统等分别为独立的操作模块，财务人员在处理业务时，需要从不同的接口进入不同平台，导致操作环节繁复，容易出现差错，同时降低了工作效率。

四、国有企业财务共享模式下内部控制优化建议

（一）内部环境的优化

一是国有企业集团管理层应在财务共享中心建设中起到引领作用，促进财务共享中心与各合作主体之间的沟通交流，促进业财融合发展。通过开展座谈会、培训班、制定业财交流制度等双向交流的方式，增加不同部门之间员工的合作交流，促进从企业管理层到基层员工对财务共享中心的认可支持，也使财务共享中心员工深入了解各经营主体的发展规划，融入企业文化，为企业可持续发展助力。二是根据企业业务特点及内部控制要求，明晰共享中心与各主体职责权限，明确共享中心各岗位职责，将权利与责任落实到各责任单位、落实到岗位，各司其职，保证企业各项流程的有效运作。三是财务共享中心应根据员工岗位诉求开展员工定期轮岗制度，使员工熟悉财务共享中心不同岗位业务，掌握共享中心相关信息系统操作模块。完善员工岗位培训体系，根据岗位能力要求，开展专业化、系统化、可操作性、有针对性的培训，提高员工专业能力，同时构建完善的职业上升通道，使员工有清晰的职业规划与目标。

（二）风险评估的优化

首先，应构建完善的风险评估机制，充分吸收专业人员，组建风险分析团队。企业集团的风险分析团队应具备良好的专业能力，熟悉国有企业集团管理要求，能全面了解共享中心业务全流程。根据财务共享中心的运作特点，全面梳理企业集团运营过程中的潜在风险点，通过对潜在风险点的定性与定量分析，设置风险评价指标。其次，尽量减少人工干预，防止因个人风险偏好不同，干扰风险评估结果。通过在信息系统预先设置风险指标，一旦各项指标达到风险预警值，系统将自动发布风险，发挥风险预警机制的有效性。

（三）控制活动优化

财务共享中心应提高审核控制质量，要求前端业务人员在规定期限内及时上传凭证、票据，并负责所上传凭据的真实合法。通过设定相关信誉及效率等指标定期考核业务人员，促使其提高上传凭据的效率及质量，以保证共享中心审核质量的提高。根据现行电子发票普及的趋势，及时更新相关硬件设备，对现有核算系统等进行升级，使其能满足电子发票导入功能，减少财务人员核对纸质票据与电子票据环节，提高工作效率。

通过定期盘点与不定期抽查，加强对实物资产的管控。企业应积极引用先进的信息技术，提高实物资产盘点效率，财务人员可通过在线视频等对盘点过程进行实时监控，或借助当地外部审计力量，多渠道、多方式了解实物资产的真实状态，保证账实相符，防止国有资产流失。

（四）信息与沟通优化

国有企业集团在发展过程中，各级子公司组织形式多样，业务类型繁杂，财务人员应加强对经营主体相关业务的了解，保证财务数据核算正确，能真实反映企业的经营情况。共享中心应完善内部审计流程，通过交叉审计等方式，减少差错发生概率。财务人员应加强对财务共享中心相关平台操作的熟练程度，保证数据传输的正确。

在日常工作中，应根据内外部环境要求，及时进行硬件更新改造及软件的升级。加强信息技术团队的人员建设工作，如果涉及第三方软件供应商，要求供应商做好后续运维服务。定期对财务数据进行备份，定期升级网络安全性能，在系统登录环节加入人脸识别、指纹验证等身份确认功能，确保财务共享系统的安全性。

（五）建立健全内部监督体系

国有企业集团应利用财务共享中心平台，加强对各子公司经营活动的监督。引入跟踪审查模式，采取多维度监督，突破时间与空间的限制，提高内部审计监督的及时性、有效性。针对子公司经营环境、业务发展状况、实际风险水平等设置相匹配的内部控制评价指标，客观评价内部控制效果，并及时弥补内部控制缺陷。

五、结语

本文重点分析了国有企业在财务共享模式下将面临的问题及问题产生因素，提出财务共享模式下的国有企业内部控制实施策略，结果表明，在财务共享模式下，国有企业应根据内外部环境变化、企业战略发展需要，不断优化内部控制环境、强化风险评估管理、加强内部监督、增加多维度监督渠道，以提高公司运营效果，促进战略发展目标实现。