关于如何打造汽车制造业有竞争力的质量成本管理体系的研究

覃振杰

东风柳州汽车有限公司 广西柳州市 545005

1 引言

多年从事营销工作经历让我有更多的机会贴近用户、了解用户，近距离的倾听到用户的声音，让我深知用户是我们企业的生存之本，而曾经多年的采购管理工作经验，又让我深知成本的竞争力对一个公司持续发展的重要性。基于此我对质量管理活动有我个人的理解：质量是为企业经营活动服务的，脱离用户需求和成本谈质量是不切实际的。所以质量管理要从用户开始再回到用户去，以用户为中心，超越用户期望的性价比，这才是最优成本的质量。

基于以上对质量管理工作的理解，对于如何打造汽车制造业有竞争力的质量成本管理体系，我认为首先要建立适用于企业的质量成本管理理念，深入的理解质量成本的内涵，再围绕质量成本的构成要素，达成实现质量成本管理的意义；其次围绕质量成本管理理念，设计质量成本的创新管理思路，建立基于风险思维的质量与成本协同的管理模型，然后运用风险思维和协同思维的方法建立内部和外部的质量生态链，最后是建立全员参与，高效协同的组织形态，支撑质量成本管理体系的高效运行。下面针对以上内容进行详细的探讨。

2 建立适于企业内部的质量成本管理理念

2.1 质量成本管理得内涵及作用

质量成本指的是企业为了保证和提高产品及服务质量而支出的全部费用，以及产品未达到既定质量标准，不能满足市场客户的需求而产生的一切损失。它主要是从企业对质量问题的预防、产品是否符合质量标准的鉴定以及产品质量不符合顾客需求造成的损失三方面进行全面考虑，旨在为企业决策者提供质量管理决策依据，了解质量问题对企业经济效益产生的影响。

2.2 质量成本的主要构成

质量成本由运行质量成本和外部质量保证成本两大部分构成。运行质量成本又包括质量预防成本、质量鉴定成本、内部故障成本和外部故障成本等。具体构成如下图1。

图1

2.3 质量成本管理对企业的意义

随着汽车行业的不断发展，客户对汽车结构及功能要求越来越多，汽车构造日趋复杂，客户对产品质量的追求也越来越高，在生产制造过程中对产品的装配精度、整车可靠性要求越来越严，这使得产品质量成本的花费在产品总成本中的占比不断增加，所以质量成本的控制正逐步成为企业经营能力高下的重要表现之一，如何提高产品质量的同时，又能控制和降低质量成本变得越来越重要。企业需要从源头对成本进行控制，跳出质量成本在事后计算的常规模式，从预防性的角度控制成本，针对企业各部门不同的职能，有效的制定各职能板块的工作范围和职责要求，才能将企业质量成本管理和控制推上一个新台阶。

3 建立基于风险思维的质量成本管理模型

国内外理论及实践证明，质量成本的发生主要有以下两方面原因：一是企业制造的产品没有达到令顾客满意的质量所造成的损失；二是为了保证给客户提供满意的质量而需要的过程费用投入。如何降低损失，减小投入，可从以下几方面实施：

（1）识别不同客户群体需求，立足产品的严重度和影响度两个维度，建立物料风险等级管理系统。平衡供求关系，维持生产稳定，保持产品质量稳定性，低企业的采购成本，提高服务质量水平，进而提高企业的市场竞争力。

（2）将客户群体分为“大众”客户和“小众”客户。“大众”客户特指国家法律法规、强制要求；“小众”客户特指车辆最终用户。“大众”客户需求识别是以产品满足国家法律法规、强制要求为驱动，从产品的重要度和后果的影响度两个维度为出发点划分为ABCD四种产品风险类型。“小众”客户需求识别是以质量大数据为驱动推动质量控制和改进，从索赔金额大数据和影响用户大数据两个维度为出发点划分为ABCD四种产品风险类型。基于产品风险类型的划分，决策成本优先和质量优先原则，以提升产品最优性价比（如下图2）。

图2 风险类型决策原则

（3）基于以上对产品风险类型的划分，形成供应商管理控制模式和入厂检验控制模式决策评价体系，以降低零部件质量控制成本。供应商提供的零部件的质量稳定性会对企业的整车质量整体水平造成影响，因此对供应商零部件供货质量的监督尤为重要，是企业保证整车质量和生产线有序运行的重要举措。所以企业需要根据零部件类别的划分，对供应商日常生产进行实地监督考察，对零部件的供货质量进行严格把关，通过批次抽检情况制定供应商的监督措施和审查密度。同时，为提升供应商的责任心，保证供应商供货质量的一致性，企业内部的质量管理和物资采购部门可根据供应商的日常供货情况、供货比例及零部件的质量需求，确定相关的质量管控指标，由供需双方一同签订《质量保证协议》。如供应商所供零部件达不到协议签订的质量要求，则予以相应的处罚与考核。通过对供应商的控制模式优化，与供应商形成联动，以降低质量控制成本（如下图3）。

图3 风险类型控制模式

（4）基于用户质量大数据的收集、整理、分析，动态调整风险等级管理系统，采取适宜的决策原则和控制模式。日常工作中需要采集、整理、分析生产过程及售后市场反馈的质量问题和潜在质量风险，形成风险等级管理数据库，通过借助大数据技术对收集的信息加以分析运用，将质量数据同步分享给设计、工艺、制造、检验等环节，将质量风险管理贯穿于事前预防、事中监督和事后控制各阶段，从而实现基于大数据技术的风险管理。

4 基于风险管理，建立内部和外部上下游协同管理的质量生态链，降低质量成本的管理支出

4.1 内部协同管理思路

（1）将研发质量、供应商质量、制造质量、客户质量贯穿在组织内部，设立供应商质量管理、部品进货检验、整车过程检验、售前用户体验四道质量阀。

（2）聚焦风险度为A、B类的关键/重要产品和高成本损失、高投诉率产品，运用潜在失效及后果分析（PFMEA）识别关键控制点，贯穿于质量阀的控制计划中，实现前端质量阀预防和控制，后端质量阀辅助控制和成效监控，以质量成效的大数据分析推动前端动态改变控制模式，形成高效协同、良性循环的前馈和反馈机制（如下图4）。

图4 质量阀前馈/反馈机制

4.2 外部协同管理思路

（1）聚焦3MIS/6MIS/12MIS前十位问题，协同技术中心、信息与工艺部、制造技术部、售后服务部开展DFMEA/PFMEA活动，分析关键的影响要素并落实到各区域的控制点中，收集数据，跟进成效。

（2）用质量成效数据说话，与采购部形成质量&成本协同，推动成本和质量的改善：与质量好的供应商谈成本降低；与成本低的供应商谈质量改善。

（3）收集行业质量数据，以竞品为标杆，与销售公司售后服务部形成质量&服务协同，构建以客户为中心的质量服务体系，以超出客户期望值的服务感知，以优于竞品的质量和不断持续改善赢得用户的信赖。

5 建立全员参与，高效协同的组织形态，支撑质量成本管理体系的高效运行

从用户开始到用户结束，以市场品质贯穿部门内部质量管理链，建立快速、高效、协同的组织形态。整合现有资源，成立质量赋能团队，建立矩阵式管理模式，全员参与，优化质量体系，用高效协同的组织形态支撑质量成本管理体系的高效运行（如下图5）。

图5 矩阵式协同组织形态

6 结语

随着客户对产品质量要求的不断提升，企业对质量成本的管理投入正在逐步增加，质量成本已逐步成为衡量企业经营管理水平的一把标尺，如何以最经济的手段生产出让客户满意的产品，已成为我们不断探索和研究的命题。企业想要在激烈竞争中脱颖而出，就要做到质量、成本两手抓，两手都要硬，所以企业要形成基于风险管理的协同思维，做好全过程质量成本控制，建立一套行之有效的质量成本管理体系，以实现控制成本、提高企业竞争力和经济效益的目的。质量永远是为企业经营服务的，只有以用户为中心，全员参与，打造成本领先的质量竞争力，为用户创造价值，才能让企业基业长青。