试论国有企业财务管理效能提升的路径

陈颖媚

（广东公诚设备资产服务有限公司，广东 广州 510630）

一、前言

在国有企业的财务管理中，以企业的收入以及支出活动为基础，为了能够对企业的经济效益以及社会效益进行提升，企业管理人员要科学合理的设置财务管理制度，制定相应的投资考核标准。但是，在财务管理中会与企业各个方面产生接触，财务管理具有一定的复杂性与精细化特点，在实际的应用过程中，需要企业人员在全过程管理中相互配合。而对于国有企业，能够通过财务管理效能对企业的经营情况进行全面且准确的反映。通过对比率以及对标进行分析，能够全面反映出周内的财务管理情况，在一定程度上为企业的决策提供准确的依据。同时，相关人员还要确保财务管理的转型与社会发展进行同步，对资金的配置以及机构的统一性进行保证。

二、企业财务管理效能提升的必要性

当前，在国有企业发展过程中，会应用财务共享模式，并对会计业务的流程进行了一定的优化与完善，对国有企业的财务管理效能进行提升，通过对国有企业的成本进行有效的控制，对企业管理会计的作用进行发挥，在过于企业的管理中，还有部分企业的人员对财务管理进行了忽视，只是对日常的经济支出进行记录。所以，为了能够对财务管理进行有效转型，发挥出国有企业财务管理职能的真正作用，体现出财务管理的价值，相关人员就要对会计核算的事前、事中以及事后的过程管理进行重视，使其能够顺利转型。在国有企业财务管理中不仅要对相关的财务核算进行准确的记录，同时，对于资金的流动加强监督与管理，保证资金的运转的合法性，在一定程度上确保国有企业资金的使用效益。在财务活动的开展中，只有对财务管理方式进行创新，才能提升企业的经济效益，所以，相关人员要摒弃传统的财务管理方式，与国外的先进理念进行一定的协调，对我国的财务管理形式进行创新，促进国有企业的发展。

三、制约国有企业财务管理效能提升的因素分析

1.财务管理职能受限

国有企业的顶层结构设计对财务管理职能有一定的影响，在一定程度上对财务管理效能进行限制。在国有企业的发展中，各个部门不能进行有效的沟通，使得财务部门不能对相应的指导工作履行到位，最终导致业务部门没能及时向财务部门进行信息的反馈，出现了职能部门管理受到限制，职能与责任出现模糊的情况。比如：在国有企业的购置活动中，一般是由业务部门进行主导采购，而财务部门只是对购置的资金进行审批，对最终购买的结果进行财务报销，而在购置的过程中，财务部门不能将自己的工作优势进行有效的发挥，最终出现资金的浪费；在供给侧结构性改革的基础上，部分国有企业具有一定的资产议价权利，但是，因在这一环节缺少财务部门的有效参与，所以，对财务管理的工作开展进行了限制；在国有企业的财务管理中，其主要的内容为会计的核算、报表的编制以及相关凭证的审核管理、工资的发放等，限制了财务管理工作的实施，同时，在业务活动中没有决策权利，因此，不能对财务管理进行有效的控制，将财务管理工作落实到实处。

2.财务管理面临信息不对称

在资金的付款活动中，信息的不对称现象较为普遍。在国有企业的项目执行过程中，对于不同的企业以及行业的规范方面会出示不同的规定，在国有企业的财务管理中，因没有健全的信息系统，不能对相关的信息及时进行获取，使得在资金的付款过程中对合同中的不同节点进行准确的判断。除此之外，国家对技术开发项目提出了相应的政策，并给予资金方面的支持。然而，在预算管理中，财务部门未能进行参与，因此，不能对活动中使用的资金提前进行筹划，与此同时，部分人员对财务管理知识缺乏足够的了解，所以，若不能有效控制预算的进度，就会使得项目的开发成本与预算的成本不符。在对资金审查的过程中，因人为因素的影响以及没能对相关的信息及时获取，在付款的过程中出现审查不清的情况。

3.财务管理缺乏责任边界

国企“产出/投入”的关系直接影响着采购的合理性，而是否达到满意的标准则需要时间的检验。财务管理工作随着专用性资产的归口使用而告一段落。若是采购结果未能满足支出的预期目标，并且在反思时出现难以定性的责任问题，那么产生问题的因素主要有两个：采购过程中财务部门完全沦为执行层；对于财务决策的公信力产生质疑。今后再出现此类情况时，恐怕会出现同样结果。因此需要注意责任边界，以部门为单位，做好责任划分，提高工作效率。

四、国有企业提升财务管理效能的基本路径

1.发挥预算管理的职能整合作用

预算管理在企业的财务管理中占据着十分重要的地位。全面预算管理是成本控制的首要条件，在系统化的管理之下，国有企业所有员工参与或执行预算的过程管控，通过管理工作产生横向的联系，解决财务管理部门与相应部门之间存在的交流不畅问题。现如今，要通过有效措施实现国有企业全员参与，这种举措可以对财务管理部门的管理进行加强，同时，对财务管理工作效率也进行了提升。此外，财务管理人员要对预算管理工作给予一定的重视，对预算管理工作进行负责，提升财务管理水平。

第一，在国有企业的发展中，通过制定预算责任制度以及激励机制，对财务的管理结构进行合理调整，使得各自部门建立同样的预算管理小组，通过聘请专业的人员对企业员工进行培训，提升预算的工作效率，在预算的过程中能够将整个流程进行呈现出来。

第二，对国有企业的目标进行确定，通过之前财务管理手段和总结对相应数据进行分析，确定年度预算的目标。但不能盲目的对目标进行制定，要与国有企业的发展情况进行结合，对财务管理成本进行有效控制。有了目标，才可以进行细化管理和分析，落实到每个部门之中，预算小组将各自部门的预算管理目标继续分析和细化，采取季度、月度甚至每周的财务预算管理，形成一系列管理机制，为方案的落实各自努力工作，对市场中的变化进行灵活应对，随之进行更改。作为动态计划，不断根据市场做出合理调整，有利于企业长期发展。

最后，加强财务预算管控监督机制。相关人员对预算的成本进行有效控制，各个部门进行监督，同时，设立绩效考核标准。例如，在财务部门的指导下，各部门为预算小组，定期针对财务预算的情况进行分析，或者对某一个可行的方案进行讨论，根据其方案取得的效果进行总结，取其精华，并对有实际效果的小组进行奖励，在相互监督的情况下，使得比拼循环阶段处于良好状态。当前，对于预算考核一般有财务以及非财务两个指标，对一个项目而言，不仅要对项目本身的成本投资进行重视，还要考虑国有企业对社会的影响。企业的宣传对一个企业的外在形象十分重要，会直接反映在社会群体之中，因此，财务部门在考虑预算成本的投入之时，还要考虑一个项目在实际运行过程中对外的财务投入。例如，在项目的建设中，要达到地方以及企业的环保要求，这样对于环境保护的投资自然就大，这也应该在财务部门系统的考虑之内。总之，在国有企业财务管理中，对人员的业务能力以及管理能力进行有效结合，已经是当前的一种发展形式，在财务管理部门中，财务管理人员在做好自己的本职工作后，可以对预算管理进行学习，将两者进行有效融合，对业财的融合提供保障。

2.针对信息不对称问题的解决办法

国有企业对于信息传输存在一定的问题。第一方面，是企业内外的信息沟通缺乏，因此，要建立有效的沟通平台，以企业总部作为核心，要随时了解下属各部门之间的联系以及沟通的模式，对下达信息的理解程度。与合作的银行要建立财务共享信息平台，使得财务的收支有更加细化的管理，减少企业的开户数量，对国有企业的资金进行统一的管理，使得子公司没有绝对的资金决定权，总公司可以根据每一个项目实际情况进行资金的定向投入，加强各部门信息的沟通交流，在技术上也会更加成熟，与信息同步。第二个方面，是国有企业在市场上涉及的领域较多，对于财务管理部门的工作难度进行了提升，因此，在面对复杂的内容、较多的专业知识点的同时，通过财务管理部门进行预算，在没有实际现场管理经验的情况下，就会显得管理工作难以施行，对准确判断市场经济就有一定的阻碍。所以，企业要对财务管理人员进行定期的培训，同时，使得财务管理人员能够向预算管理进行转型，提升财务管理人员的能力，以便在今后的经济工作分析中，对市场信息的把握更加准时、敏感，了解业务的活动基本流程。与此同时，在专业性评价活动的开展过程中，可以合理的引入第三方，对信息不对称的现象进行有效解决。

3.解决责任边界问题的分析

我国实体经济的发展由于受互联网冲击，以及现如今国内外经济环境影响而面对不小的压力，在此时代背景下，能否加强预算监管、提升资金使用率等财务管理能力，是国企采购工作高效率完成的重要指标。增强事后管理效能不仅可以发现各个环节在活动中的作用，以及通过分析显露出来的弊端，充分的体现出各个部门对待资金管理的态度和能力。事后管理可对照实际情况来总结此次预算管理是否合格，通过这些数据分析可以直接确定财务管理效能。

4.国有企业管理层应切实提高财务部门的职能地位

财务预算管理的管理人员应该要有一定的职权，这就要国有企业的管理层做出相关决定，对财务部门的地位以及职权不能过多的干预，不能事事都要过问。就财务预算来说，管理人员可以说有一定专业性，给予绩效考核和提高智能地位，给予财务管理人员相关的信息，工作人员就会更好的努力工作，在自己管理层面就会对财务预算有更好的管理，财务预算的综合管理就会更加细心，采取有效的措施，节约资源的投入，与此同时，提高管理人员的工作能力，使其有更加创新性的工作思维。绩效考核也是促进财务管理人员努力工作的一个激励机制，根据一年的工作成绩，在各部门进行年度奖金现场发放，对企业中各个部门之间的竞争力进行提升，同时，激发企业员工的工作积极性。在国有企业财务管理中，相关人员进行科学的评估，并给予一定的奖励，提升财务管理部门的地位。

5.财务部门牵头对中层干部开展预算能力培训

财务部门管理人员基本都是具有财务专业知识的管理人才，他们对市场的信息把握相对来说比较准确，因此，在对财务的管理方面具有一定的发言权。一个公司要想长期发展，作为国有企业管理层，就要对财务知识有一定了解。提高财务部门管理职能的地位，可以对管理中层干部开展财务预算能力培训，明确财务管理的内容。比如，在财务管理的规章制度方面，可以从财务管理对于税收制度以及年度应缴税额比例方面进行培训；或者中层管理领导人的交通运输报账等方面，都可以进行讲解培训，提高中层管理干部的财务预算能力。又或者在某个特定的财务管理程序中针对某个特定的职能部门中层领导干部进行培训，通过对相关案例的分析，提升管理人员对事故的分析与解决能力，使得培训具有较强的针对性。通过对中层管理领导培训，增强负责人预算节约意识，也可以在培训中讲解党风廉政建设方面的相关内容。

6.在企业中设置专家资源库辅助财务管理工作

为了充分发挥国企内部专家的咨询优势，并规避人为干扰因素对专家咨询公信力的影响，设置专家资源库辅助财务管理工作的实施办法为：（1）根据一定的职称、业务专长、学历等要求组建专家咨询委员会。（2）在对专用性资产的功能价值作技术咨询时，采取德尔菲法以“背靠背”的方式回答财务部门所提出的技术问题。（3）为了降低专家咨询结论所带来的模糊性和不确定性，要求专家以肯定或者否定的答案回答有关问题。财务部门根据专家所提供的答案，再从企业发展实际和预算资金统筹规划的需要出发作出研判。应动态调整专家资源库中的信息，并在校企合作模式下聘请高校工程类、经济类、财务类专业技术人员作为专家资源库的成员。

7.完善预算流程管理，加强事后控制工作

在对国有企业财务的管理方面，要加强对财务流程的管理，对于事后控制同样要加强。比如，审批程序复杂、繁琐，或者审批者对于资金的流向不清晰，这就要管理层针对这一事项进行专门的研究讨论，制定合理的方式对资金的使用进行审批等。预算涉及多个部门的管理，这就要各部门之间加强沟通交流，分别对于资金的使用给予明确、详细的说明，不同的资金使用事项采取公司的财务表格进行申请，并将收集的数据进行整合，在预算部门进行整体分析，严格管控资金的使用。与此同时，相关人员要加强资金去向的流动关注，在一定程度上对资金的流向进行明确，并进行有效管控，这对于国有企业的发展至关重要。

五、结语

总之，国有企业财务管理会受到体制改革和政策环境的影响，在市场中面临风险与挑战。对此，国有企业应对财务管理方面给予重视，对于人力以及物力资源之间进行有效管控，提升财务管理部门在国有企业中的地位，在企业的发展中对财务管理进行改革，在一定程度上对财务管理效能进行提升。