会展企业优化成本管理体系的策略探究

董 磊

（中国国际贸易促进委员会纺织行业分会，北京 100020）

一、成本管理概述

成本管理是所有企业经营中财务管理的核心内容之一，成本管理具体包括成本预测分析、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析以及成本考核。成本管理的基本流程主要是在事前做好经济活动的成本预测，事中监督各部的成本计划执行情况，并及时向相关部门反馈执行问题和具体的整改意见，事后对所有成本进行核算，分析成本管理方案，准确记录参与成本管理部门的考核结果[1]。在成本管控过程中严格遵守以下原则：一是基于企业经营战略和核心业务制定成本计划，将成本管理融入企业的日常经营中；二是全员参与，以有效的奖惩措施鼓励各部门员工参与成本管理；三是坚持标准化管理，同步重视成本和效益，以严格的标准为约束，准确评估经济业务收益以及成本。

二、会展企业成本管理现状及存在的问题

1.企业成本管理现状

（1）成本费用构成

会展公司在经营期间的成本费用主要表现在经营成本和期间费用方面，经营成本核算对象是企业的展览项目所用成本，一般按照不同展会项目分别核算，内容包括馆租、展台搭建费、现场登录服务、观众组织、现场活动组织、招展代理费、广告宣传、安保防疫等，期间费用具体包括销售费用、管理费用、财务费用。由于会展企业属于现代服务业，与传统生产销售企业模式完全不同。展览部门在展会销售期是销售部门，在展会期间转变为生产部门，不同部门的成本费用内容不一致。广告支出如果是为销售而支付属于销售费用，如果为生产而支付属于经营成本。

（2）成本管理办法

A会展公司针对业务实施的各个阶段采取不同的成本管控办法，首先是事前成本管理阶段，A会展公司使用预算管理工具实施成本管理，即在业务初期全面把控业务成本，制定成本预算方案，确定成本管理标准。一般情况下，会展公司在展会项目计划未成熟时，考虑到不可控因素，先会确定一个整体成本预算框架，然后在实施阶段填充内容，调整预算计划，在展会项目计划已经成熟时，公司通常会参考历史预算数据确定成本预算标准，同时考虑现实客观因素对项目成本的影响；其次，事中控制，此阶段的成本管控是整体项目成本控制核心，也是覆盖最广泛的阶段，如管控推广费用、观众组织费用、招展费用、租用展览场地费用等，此阶段会展公司采用定量法或是成本累计法或是计划指标分解法，目前公司使用频率最高的是计划指标分解法，即将大成本管理指标逐一分解为小指标，并将指标分配至对应费用项目，由点到面控制成本；最后，事后成本控制，此阶段通常使用监督方法，比较成本预算和实际成本费用差距，分析具体原因，整合数据为下一期的成本预算提供参考。同时事后成本管控的反馈工作也是优化成本控制体系和成本控制标准的关键要素。

2.企业成本管理问题

（1）成本核算不真实

部分会展公司将会展业务的成本进行费用化处理，但是其他会展上市公司通常将日常经营中产生的成本，在展览项目结束后结转至营业成本中。企业的营业成本数量减少可能导致企业的毛利率增加，作为以博览会、展览会为主营业务的公司，会展业务费用化的成本核算方法科学性不足，成本核算不准确，而且各个部门的绩效考核中未能全面考虑管理费用，业绩真实性难以准确考量。

（2）成本费用分析不足

目前会展企业的成本费用分析范围不全面，部门中的部分成本费用未能被纳入分析范围中。比如会展公司对会展业务成本分析不足，盈利来源分析薄弱，无法根据实际业务确定各项作业增值性。成本分析不到位则会影响企业判断经济业务的实际盈亏情况，不利于企业制定科学的成本控制措施。

（3）人力成本管控办法单一

会展企业针对人力成本管控制定的办法单一，目前实施的成本考核机制带来的激励效果有限，具体表现为激励机制缺失，企业针对各个职能部门设置了成本考核指标，但是对成本管控的分析不足，缺乏充分的考核依据，员工未能得到相应的奖励回馈，导致其对成本管理工作重视不足。再加上如果会展企业将收入定为主要的考核方向，对企业无法创收的部门来讲考核工作并不公平。

（4）预算和成本结合不足

会展企业的预算和成本结合不足，在编制成本预算期间，企业未能严格按照实际经营情况细化成本预算方案，比如针对展览业务的成本预算管控过程中，个别业务属于刚拓展的新业务，企业缺少实际经验，而成本预算编制依然参照其他业务的历史数据，导致后期预算执行期间，成本预算标准与实际成本出现较大的差异，业务成本超支现象突出，造成企业经济损失[2]。

（5）采购成本较高

采购成本是会展企业总成本中的重要内容，现阶段会展企业的采购成本偏高，会展企业在采购过程中，对于展馆的依赖程度较高，在定价权上处于劣势地位。为了减少沟通成本，通常会优先考虑长时间保持合作关系的供应商，未能结合市场变化更换其他更合适的供应商。在实际工作中，采购工作一般由展览部门独立负责，财务人员参与较少。

（6）营销成本较高

营销成本是会展企业实施展览业务必然形成的成本费用，同时增加营销成本也是企业提高销售收入的重要方式，但是若是会展企业对营销成本的比例控制不当，则可能会带来负面影响，比如在忽略市场需求的前提下，过度投入营销成本，因市场经济波动较大，企业的销售收入并未增长，投入的成本回报与预期不相符。

（7）境外展览的汇率影响

会展企业的境外展览业务数量较多，受疫情影响，全球经济发展速度放缓，甚至部分地区出现停滞现象，企业的大多数境外展览项目损失严重。而且国际汇率波动明显，对会展企业的收入和成本产生负面影响，因为记账汇率和实际兑汇汇率的差异，境外展览项目的会计利润以及现金净流量无法完全保持一致，会展企业缺少准确的会计数据对境外展览项目的成本进行核算和控制，难以保障项目的经济效益。

（8）增值税影响

会展主办企业具有轻资产特点，资产设备支出较少，在全面实施“营改增”政策之后，会展企业的税负增减由取得的增值税进项发票可抵扣税额决定。一般情况下会展企业销项税按6%计算，进项税中最多的是馆租支出，有9%及5%（简易征收）两种税率。在市场较好的情况下，6%销项税总额大于取得9%税率发票进项税总额，企业增值税缴税上限是收入的6%，但是在疫情影响下，展会市场不景气，收入明显减少，6%销项税总额小于取得9%税率发票进项税总额，出现了增值税倒挂情况，造成增值税留抵不断增加，占用企业大量资金，企业增值税缴税上限变为馆租成本的9%。这是当下会展企业必须面对的问题。

三、会展企业成本管理优化策略

1.加强成本核算管理

会展企业应当加强成本核算管理，使用科学的成本核算方法准确核算各个经营环节的成本费用[3]。比如会展企业可使用作业成本法，会展企业内部的间接成本数量较多，直接成本相对较少，企业可以采用作业成本法对各项业务的具体盈利水平进行分析，从而达到成本管控目标，实现企业竞争实力提升。会展企业应根据实际业务科学划分作业中心，以展会作业中心为例，展会业务是企业最主要的经营业务，业务中场地和人员数量较多，因此企业需精准分析展会业务盈利和质量。展会业务的主要流程是场地设计，根据客户和展会目的设计场地；完成展览场地主体架构，部分工程分包；搭建现场，安排合适的人员参与施工；安排人员从事现场服务维护工作；展会业务质量保障，作业中心划分结束后，对作业动因进行分析，统计实际发生的各项数据，然后归集分配成本费用，计算展览业务各个环节产生的实际成本。

2.优化采购方法，提高采购预算科学性

（1）优化采购方法

会展企业可以通过签订长期供货协议、招标采购、货比三家、供应商管理、集中采购、精减供应商数量和选择合理的运输方式等方面降低采购成本。其中签订长期供货协议方法，适用于信用好且实力强的供应商，采用此方法是展览部和财务部联合对供应商进行全面调查分析，同时对企业所需服务的市场价格近几年变化进行预测，制定合理的采购价格，从而保证展览部门与供应商可迅速谈拢长期供货协议。

（2）财务深入一线，结合实际制定预算

会展企业财务人员需深度参与采购活动，根据采购需求和市场预测情况准确编制采购预算，指导展览部门控制采购成本支出。首先，财务人员需与展览部门实时沟通，了解采购明细情况，然后结合展览部对市场的预测数据，编制精准的采购成本预算；其次，采购成本预算编制完成且经过审批并下达预算指标后，财务人员监督展览部门按照预算计划执行，在成本预算内实施采购工作，严格控制采购成本；最后，以采购成本预算执行情况作为考核标准，对展览部门进行预算考核，并且与部门绩效联系，以此强化展览部门对成本预算的重视，在工作中规范自身行为，严防成本浪费。

3.加强合同管理，严格控制增值税税率、进项税额

在“营改增”政策环境下，会展企业适用政策统一的增值税税率，按照规定开展企业的增值税业务。为降低增值税对企业成本的影响，企业可以尽可能选择可开具增值税专用发票的一般纳税人供应商，确保企业拥有增值税抵扣凭证，有效抵扣企业的销项税，降低企业的税负[4]。在实际工作中，会展企业应该通过加强合同管理的方式，严格控制企业的增值税税率和进项税额，在与供应商签订合同时，合同中的价款必须明确指出是否包含增值税，增值税发票的税率、类型必须明确，与供应商约定开具增值税专用发票，避免出现争议。如果合同执行期间增值税政策调整导致税率变化，则合同中的含税价款也需要随之变化，企业在审查合同时需密切关注税收政策变化，及时调整合同价款。

4.制定远期结售汇方案，锁定汇率，按照成本导向定价

针对境外展览项目会展企业可以制定远期结售汇方案，锁定汇率，规避汇率变化对项目成本带来的风险影响。远期结售汇方式可以有效帮助企业锁定远期汇率，稳固展览项目的成本和收入，会展企业可与商业银行建立合作关系，有关境外展览项目的收支均可以向银行申请远期结售汇。针对境外展览项目会展企业可按照成本导向进行服务定价，比如成本加成定价、目标收益定价、边际成本定价等方法，而成本导向定价优势劣势同在，优势：与需求导向定价法相比更简捷、在保证企业经济利润稳定前提下考虑客户需求；劣势：忽略市场价格和需求变化、忽略市场竞争。会展企业需要及时克服成本导向定价的劣势，企业可以根据业务的需求价格浮动空间确定成本加成比例，如此则需要会展企业对境外市场进行深入调查分析，准确预判需求价格弹性空间大小，从而合理确定业务价格[5]。

5.加强人才培养和引进，合理配置员工

会展企业的发展规模持续扩大，对会展人才的需求缺口也不断增加，目前会展专业人才短缺是企业面临的主要问题之一。高校虽然设立了会展专业，但高校学生实践经验短缺，企业仍旧需要对新引进的人才投入较多的时间和资金成本，而且人才质量低也是间接影响会展企业整体成本的因素。因此会展企业可以考虑引进专业人才，并且要求内部员工在工作之余积极更新知识体系，参加会展行业的研讨活动，同时在企业培训资金充足的前提下，安排内部优秀员工进行深造学习，从而提升员工的综合能力，提高工作效率，控制经营成本。此外在疫情影响期间，为避免人力资源浪费，会展企业可考虑调整各展览项目业务人员数量，安排其他业务部门的闲置员工转变工作岗位。

6.完善绩效管理和监督机制

绩效管理可有效控制会展企业成本，以人力成本控制为例，会展企业可以使用OKR、KPI、MBO等多种绩效管理工具控制企业的人力成本。企业可以选择的工具如KPI关键绩效指标，KPI是自上而下的指标体系，企业先确定整体KPI指标，然后确定部门和个人的KPI指标，指标体系层层分解，换言之也是将企业的战略层层落实员工身上，企业在应用KPI关键绩效指标时需要注意非财务类指标，因为此类指标可以隐晦指向人力成本控制绩效目标，可进一步缓解员工对财务指标的抵触情绪。另外，会展企业需要继续构建监督机制，完善监督体系，进一步扩大监督范围，要求监督人员全程参与跟踪经济业务，监督记录各个经营环节的成本数据，准确记录后反馈至财务部门，由其进行核算分析，监督人员可对成本管理结果进行监督评价，夯实绩效考核基础[6]。

7.推进信息化建设，利用信息技术提高成本管控效率

会展企业应该搭建信息技术平台，构建信息共享机制，在强大的信息技术工具和共享理念支撑下提升企业的成本控制水平。目前正处于互联网经济时代，会展企业可进一步优化内部财务信息系统，加强财务智能化建设，依托于财务信息系统完成成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本解读、成本分析和成本考核等工作。在优化财务系统时会展企业需注意，确保财务系统与各大业务系统通过有效的数据接口对接，打通财务与业务的沟通渠道，使财务人员可通过信息系统实时跟踪成本预算执行进度、成本控制结果，快速收集和分析成本数据。另外，会展企业还需打通与外部市场的沟通渠道，实时获取最新的会展行业情况、市场价格趋势变化、供应商、物流商和客户信息，保证企业所处价值链上的各个环节、各个企业和关联交易企业之间的信息共享。财务人员需基于准确详实的信息优化成本计划，制定成本控制标准，实施科学有效的成本管理方案。

四、结语

综上所述，会展企业在实际经营过程中成本管控体系框架基本搭建完成，目前会展企业的重要任务是继续细化成本管理工作，填充成本管控体系框架内容，最大幅度地提升会展企业成本管理和控制水平。在未来发展过程中，会展企业仍需密切关注市场形势变化，重视内部成本结构变化，结合企业的实际情况对成本核算、成本分析等进行优化，将企业资金用到合适的位置，发挥其真正效益。