供应链视角下企业成本管理研究

黎俊华

（佛山市金银河智能装备股份有限公司，广东 佛山 528133）

随着信息技术的快速发展，智能时代应运而生，在此时代背景下，产品更新换代速度加快，产品种类的多元化特性越发凸显，市场竞争不断加剧，制造企业发展迎来严峻考验。供应链成本不仅仅局限于采购与供应商的关系，而是直接贯穿企业采购、生产、销售的整个流程，是一项比较复杂的过程，基于供应链视角加强成本管理，对企业发展有着较大的积极作用。但是在实务中，制造企业仍旧存在着较多问题，所以，本文将通过四部分内容展开分析论述，仅供参考。

一、供应链成本管理概述

1.概念

供应链成本管理是一种以成本为手段的供应链管理模式，企业通过针对供应链各环节成本的形成因素展开分析探究，提出并落实具有针对性的预防措施和控制举措，以减少供应链总成本，实现供应链效益最大化目标[1]。

2.特点

供应链成本管理主要有四方面特点：

一是全面性。供应链成本管理是在遵循一体化原则的基础上，将企业以往的以内部扩张为着眼点逐渐向供应链扩张，将供应链上的上游企业和下游企业的成本控制都统一纳入考量范围，既需要管理控制企业自身的经营成本，又需要考量产品生命周期成本、供应链上的机会成本、整合成本等多方面因素，立足于宏观角度制订成本控制规划，提高企业经营管理能力。

二是多元化。供应链成本管理的应用使得企业有更多元化的成本控制方法可以选择，如供应链目标成本法、供应链作业成本法以及平衡供应链计分法。

三是精细化。供应链成本管理融入了精益成本管理理念，有利于企业转变以往粗糙的成本管理方法，科学建立成本管理制度，将供应链上的各项收支都统一纳入成本管理范畴，合理细化成本管理目标，然后针对供应链各环节有计划性地采用相应的方式分析资源耗费现状以及成本发生动因，从而助力企业减少不必要的成本支出，杜绝不必要的不增值成本浪费。

四是科学高效性。一方面，在供应链成本管理中，成本及时产生的耗费，是企业衡量资源是否有效配置的重要标准和依据。开展成本核算的目的不再局限于以往的确认耗费，更在于确认供应链上各资源配置的成效，以便为企业经营管理提供更具真实性和完整性的成本信息。另一方面，供应链成本控制与传统的生产拉动型成本控制有着明显区别，企业各项生产活动、供应、采购等活动的开展都是基于市场需求，加强资金占用成本管控力度，降低存货损失，减少因供过于求而造成的机制损失，增强成本控制方案的科学性和高效性[2]。

二、企业传统成本管理的局限性

1.成本管理范围狭窄

受传统经济体制的制约与影响，我国大部分制造企业在落实成本管理时都存在一定问题，管理范围狭窄，主要集中在生产环节的成本管理，对价值链的成本管理存在一定的局限性，没有认知到供应链上下游对企业发展所造成的影响。随着我国市场环境的不断变动，传统的成本管理模式与企业实际发展需求、市场经济体制实际要求之间存在较大的不适用性，影响着企业实现可持续稳定发展目标。所以，企业不仅需要加强生产环节的成本控制，还需要积极拓宽成本管理范围，从价值链角度着手明确影响企业成本的各个因素，并以此为依据探究实用的降低成本的具体措施，从而增强企业综合竞争实力。

2.成本驱动因素不明确

在以往的成本管理模式下，制造企业仅依靠单一的驱动因素开展成本核算工作，致使成本信息失实、失真，对企业科学决策造成了较大的不利影响。生产环节的成本在制造企业成本构成中占据着较大比重，企业需要针对生产环节的各项成本科学地开展分析与核算工作，通过应用价值链作业成本法实现对各生产环节的分析、核算与管控，促使企业获取准确度更高的成本信息。此外，企业不仅需要分析探究生产环节的成本，还需要针对其他基本活动、辅助活动进行必要的成本驱动因素分析，以便于为企业降低各环节成本提供真实的数据依据，助力企业实现利益最大化目标。

3.成本管理的战略性缺失

现阶段，我国大部分制造企业仍旧沿用传统的静态化的成本管理模式，通过加强生产环节的成本管控，降低成本目标，但却未与企业既定战略发展有机结合。随着市场竞争压力的不断加大，以往的成本管理模式不仅不能有效降低企业成本，而且无法为企业战略发展提供应有助力。在新发展背景下，制造企业需要有效结合成本管理和发展战略，针对企业发展所处的经济环境、价值链条进行全面分析，并基于既定战略发展目标选择适用的成本管理模式[3]。

三、供应链视角下企业成本管理的意义

1.确保生产计划的准确性

需求预测、生产、运输、设备安装等都是供应链成本管理的重要环节，制造企业通过落实供应链成本管理以实现在规定时间内将产品送至客户手中。企业需要制订合理的生产计划，并严格按照生产计划实施，减少库存积压，降低运输成本，积极协调并配合供应链的各个环节，以便缩减调配时间，优化和调整供应链结构，提升整体效率，从而助力企业创造更大的价值，获取更大的经济利润。

2.优化采购和销售环节

价值链上的上游供应商和下游客户是制造企业成本与利润最根本的来源，必须正确看待上下游供应链对企业成本所造成的影响。制造企业需要纵向深入分析供应链，强化成本管理和经济利益的内在联系，以便企业基于自身所处的行业地位，持续优化和完善外部价值活动，助力企业形成成本优势。

在供应商选择阶段，制造企业可以指定相应的评价指标体系，选择优质供应商达成战略合作，增强采购渠道的稳定性，减少库存积压，为采购工作的有序开展奠定基础。同时，制造企业应积极与供应链下游企业建立良好的供销关系，助力企业降低销售成本，搭建稳固的销售渠道。

举个例子，在复杂的产品制造企业之中，大多数情况都是见单生产，极少数情况下会进行存货生产，产品生产后企业会由相关人员与客户进行沟通交流，在此之后由物流部门安排发货，在货物到达客户现场之后需要由技术部门的人员在现场进行产品安装、调试工作，产品安装调试周期长的成本管控是一件较为复杂的事情，为了提升成本管理质量，优化销售环节的成本控制势在必行。同时，企业财务资金状况的变化会对上述及相关环节带来相应的变化，所以，供应链成本不仅仅局限于采购与供应商的关系，更是直接贯穿整个流程。

3.增强企业综合竞争实力

在供应链成本管理中，企业必须提高对竞争对手供应链的重视度，在行业内选择主要的竞争对手进行分析、对比工作，深入分析竞争对手的供应链、战略选择、市场占有率、成本管理等多方面内容，合理判断竞争对手的竞争优劣势，明确自身存在的不足并积极探索改进措施，增强自身整体竞争实力，为企业长久生存和可持续发展奠定基础。利润是企业参与行业竞争的结果，所以及时了解和掌握竞争对手实际情况，基于行业竞争现状针对性地优化和调整自身管理模式，以便于在激烈的市场竞争中占据不败之地，达成成本领先地位[4]。

四、供应链视角下企业成本管理的应用措施

1.加强采购环节的成本控制

一方面，建立完善的采购成本管理体系。制订采购成本管理体系是制造企业优化供应链管理体系的有效手段。首先，制造企业应积极利用大数据平台，增加新的采购方式，促使其向着多样化方向发展，借助于互联网招标，从而锁定优质供应商。其次，充分利用大数据平台的优势作用，全面搜集并整合记录供应商的各种信息数据，如企业资金、企业信誉、业务、财务现状等，为企业加强供应商管理提供便利，助力企业减少在供应商选择阶段所产生的各项成本，如人力成本、机会成本等。最后，加强采购部门与市场部门、生产部门以及其他相关部门之间的沟通协调，建立相应的协调机制。举个例子，销售部门应及时将客户对产品的真实需求传达至生产部门，生产部门基于产品的规格要求及时将相关信息传递至采购部门，以便企业降低因信息不对称而带来的经济损失，减少采购环节的浪费。

另一方面，选择供应商建立长期战略合作关系。供应商合作不稳定是造成制造企业在采购环节出现较大成本浪费的根本原因，企业需要在采购阶段多次寻找优质供应商。为了能够和供应商建立长期战略合作关系，制造企业在供应商选择阶段就不能盲目地进行，应在采购工作开展前，针对行业相关的供应商进行信息数据的全面搜集，明确供应商资质、业务范围、客户满意度、产品质量、企业信誉等多方面信息，并以此为基础筛选出3家综合水平较高的供应商进行面谈，而需要注意的是，第一次选择供应商以及与供应商的谈判直接影响着企业是否能够与供应商建立长期战略合作关系。而确定关系不仅能够为企业节省后期的选择与谈判成本，还在一定程度上提高了企业的议价能力，助力企业实现以最低的价格采购最优质原材料的目标[5]。

2.加强生产环节的成本控制

一方面，合理选用成本管理方法。企业应制订全方位的预算成本管理体系。在实际工作开展中，生产数额是生产部门工作的关键内容之一，不论是产量过多，还是产量过少，都会对企业成本造成消极影响。产量过多，会导致企业后期储存成本加大，如果在后期管理过程中出现问题，则极易出现产品浪费现象；而产量过少，又根本无法满足实际销售需求，不利于企业利润获取。基于此，制造企业应在供应链视角下，在内部全方位地制订预算成本管理体系，以市场需求为依据，合理预测销量，真正做到“以销定产”，降低生产浪费。

另一方面，加大生产工人的培训力度，提升生产工人的综合素养，引导其树立正确的职业观和道德观。作为制造企业一线员工的生产工人，文化水平参差不齐，普遍处于较低层次。受制于生产工人的专业素养，其整体工作效率较低，工作积极性不足且离职率较高等，都在一定程度上加大了企业用工与管理的成本。所以，制造企业应注重生产工人的培养，全面提升生产工人的专业素养、综合素质和文化储备，例如在内部定期开展培训会、举办集体活动，在增强生产工人对企业归属感的同时，减少生产工人因人为失误、工作效率低下而带来的成本损失。制造企业应注重提高员工技能的熟练度，加大多能工培养力度，提升员工工作效率，减少人工成本支出。同时，健全和优化管理制度，营造良好的企业文化，增强员工对企业的认同感与归属感，充分调动员工工作的积极性和主观能动性，从而实现降本增质目标。除此以外，制造企业还可以通过改进和引进新型设备，实现设备自动化，以加强人工成本控制。

3.加强储存环节的成本控制

一方面，加强产品质量管理。在存储环节，制造企业需要加强产品质量管理，加大物流装卸工人培训力度，以降低物流运输环节的成本支出，减少因操作不当而造成的产品损坏。同时，保证产品在存储阶段的质量，减少产品在此期间出现变质的损失。此外，制造企业还应在产品入库之前做好质检工作，将不合格产品及时提出，并在存储阶段实施分类管理。

另一方面，提高存货流通效率，缩减存储时间。制造企业应加大与供应链上下游企业的合作与沟通，以需定销、以销定产，减少产品浪费。同时，根据企业实际情况和上下游企业真实状况选择性地使用折扣销售、赊销模式等，不断提高企业销售能力，缩短产品存储时间，持续减少存储环节的成本。

4.加强销售环节的成本控制

首先，企业可以运用目标成本法加强销售环节的成本控制。目标成本法是指企业将市场作为目标确定目标利润和计划成本，以计划成本为导向加强实际经营管理中的成本控制。制造企业的销售部门应将客户需求作为起点，深入掌握供应链尾端客户对产品的各项需求，即产品功能、消费者偏好、产品质量和价格，并提前与客户达成供销协议，从而生产出满足客户需求的产品。同时，企业应落实全面预算管理，基于市场实际需求，合理预测产品销售总量、产量和采购量，预测销售价格预算利润，从而加强生产经营过程中的控制力度。

其次，设备制造企业应针对安装调试环节的成本加强控制力度。设备制造企业应针对行业客户现场安装、调试树立一套行之有效的办法，缩减成本。首先应与客户进行密切沟通，确定好客户对新生产设备要求的具体投产时间，然后往前规划好每个时间节点，如在安装周期、调试周期、验收周期等时间节点做好详细的安排，把控好各时间节点的进度，按时按质地完成具体事项，从而满足客户在预定时间内达到投产的条件。另外，在安装调试的员工差旅费方面做好一定的预算、必要的控制以及备好各方面材料，从而减少现场购买辅助材料等的可能，最终做到成本控制的目的。

最后，企业应积极与客户建立稳定的合作关系。基于供应链视角，制造企业应积极寻求供应链上下游企业建立战略联盟，以实现可持续发展目标。制造企业不仅仅需要和供应商建立稳定的合作关系，还需要与客户建立稳定的合作关系。近年来，随着我国市场竞争环境的不断激化，低价格不一定是企业竞争的优势，高价格也并不一定会成为企业竞争的劣势，客户将目光更多地放在品牌和产品上。制造企业必须在保证产品高质量的基础上，加强个性化、艺术化，并注重服务，树立品牌效益，从而增强终端客户对相关产品的信赖。除此以外，制造企业还应注重销售业务人员的综合素质，加大销售业务人员培训力度，提高其谈判能力，以便于和客户建立长期合作关系，减少销售环节中的成本支出，避免不必要的成本浪费。

五、结语

综上所述，在供应链视角下，制造企业在注重内部成本的同时，也需要提高对前后端企业需求的重视程度，不断加强与供应链上下游企业的沟通联系，从产品生命周期着手，重视各种机会成本和无形成本，以便于企业加强各个环节的成本控制。制造企业可以通过制订采购成本管理体系以加强沟通成本控制力度，积极选择优质供应商建立战略合作关系以加强采购环节的成本控制；通过选用合理的成本管理方式和加大生产工人培养两个途径加强生产环节的成本控制；通过注重产品质量管理和缩减产品存储时间以加强存储环节的成本控制；通过运用目标成本法、加强安装调试环节的成本控制以及加大销售业务人员培养等途径加强销售环节的成本控制，以实现将整个供应链上的成本进行最优化控制。