加多宝品牌发展之路

□文/王根根

（长江大学经济与管理学院 湖北·荆州）

［提要］ 企业内部控制是为保障经营管理活动正常有序、合法运行，对财务、人、资产、工作流程实行有效监管的系列活动。企业在日益激烈的市场竞争中如何建立有效的内部控制制度，为企业长期生存发展提供坚实保障，需要企业长期探索和实践。

加多宝集团是一家从事大型专业饮料、矿泉水生产及销售的企业，于1995 年创立，同年推出首批红色罐装“王老吉”凉茶饮料，凭借着出色的营销手段、独具特色的口感，赢得了巨大成功，创造了可与可口可乐分庭抗礼的辉煌。后在与广药集团的商标纠纷中败下阵来，启用了“加多宝”商标，从零开始。但随后这两家公司依然诉讼不断，且多是加多宝败诉，2017 年加多宝公司遭遇了有史以来的首次亏损，亏损额高达5.82 亿元，业绩下滑的表象下，潜藏的是资金流断裂、工厂停产、高管出走等重重危机。

一、缔造中国凉茶辉煌

加多宝集团创立于1995 年，是一家大型专业饮料生产及销售的企业，它在创立之初就与广药（广州王老吉药业股份有限公司）旗下的广州羊城药业有限公司王老吉饮料分公司签订了商标许可使用合同，合同规定加多宝集团（鸿道集团）自当年取得独家使用“王老吉”商标生产、销售红色纸包及红色铁罐装凉茶饮料的使用权，获批使用权的第一年，加多宝集团就推出首批红色罐装“王老吉”产品。红罐“王老吉”之所以热销，得益于加多宝公司以“饮料”的概念重新定义了凉茶在消费者心中的印象，在拿到商标权的10 年间，加多宝集团对王泽邦后人的凉茶配方加以改造，去除了传统凉茶的苦味，却保留了清热降火的功效。2003 年，“王老吉”凉茶开始在广东地区热销，2006年“王老吉”凉茶在四川和重庆进行样板市场打造，因为这两个地方的人爱吃火锅和烧烤，而这两种餐饮是最容易上火的，“王老吉”凉茶精准定位于火锅和烧烤的最佳伴侣饮料，大力开展宣传，获得巨大成功，尤其是在2006 年德国世界杯期间一句“怕上火，喝王老吉”的广告语为国人所熟知，也彻底完成王老吉凉茶从保健品到功能性饮料的定位转换，加多宝集团将红罐王老吉从一个区域品牌打造成一个家喻户晓的全国品牌。2008年汶川地震，红罐王老吉的母公司加多宝策划了首捐一个亿的大手笔活动。这件事立刻上了当年的头条热搜，很多人不知道王老吉凉茶是什么，但知道它的公司加多宝，一个民营企业第一个捐赠了一个亿，渐渐的不少人开始在商超里寻找“王老吉”的身影。2008 年，加多宝集团的销量首次破百亿元，并持续以迅猛势头大规模增长。2010 年突破200 亿元，最高峰超过240亿元，成为中国首个能与可口可乐相抗衡的本土饮料品牌。“怕上火，喝王老吉”的广告语也一时名闻天下，响彻了大江南北。

二、噩梦的开始

（一）与“王老吉”的品牌之争。1997 年，广药与加多宝集团签订了商标许可使用合同，使用权至2011 年12 月31 日止，有效期15 年，后于2001 年续签合同，有效期共计20 年。2002～2003 年间，加多宝集团又与广药签署补充协议，将租赁期限延长到2020 年。然而，双方2002～2003 年间续签的补充协议出了问题，时任广药总经理的李益民是收取了加多宝数百万的贿赂后才签署了将租赁期限延长到2020 年的授权书。李益民东窗事发后，广药认为该补充协议无效，商标租赁期限已于2010 年5 月到期，并发出律师函要求收回“王老吉”商标，2012 年5 月法院以加多宝集团贿赂罪判广药胜诉，加多宝集团不得继续使用王老吉商标。从此之后，加多宝集团开始了“去王老吉化”之路。后加多宝集团又因一系列广告语、包装装潢、虚假宣传等方面原因与广药开始了持续数年的诉讼。持久战没有赢家，长达9 年的诉讼，加多宝错过了中国凉茶行业发展的良好机遇期，中国新式功能性饮料和低卡饮料正是此时逐渐崛起并占据半壁江山。

1、虚假宣传。2014 年，更名为加多宝后，加多宝集团开始投放“加多宝凉茶连续7 年荣获‘中国饮料第一罐’”“加多宝七连冠”等广告语，因涉嫌违规，市场监管部门再次对加多宝集团进行了处罚。

2、与“王老吉”大打价格战。加多宝于2015 年5 月20 日左右推出金罐包装，但换包装后的加多宝失去了往日的活力，“产品还在，但你看不到它”，长期以来，跟随加多宝品牌成长起来的消费者对凉茶的认知只有红色。当金罐上场，大部分人“视而不见”也就不足为奇了，这尤其表现在产品周转周期缓慢、红罐意识根深蒂固的地级市和乡镇市场，拿着加多宝说是王老吉的大有人在。除了金罐加多宝落地的困境，价格战的阴影也随之而来，在销售上，加多宝选择跟广药集团一路跟进，打低价战。同样起步于1995 年的红牛异军突起，到2015 年，红牛中国地区的销售额高达230.7 亿元，创造了国内饮料行业单品的销售记录，国内市场也发生了翻天覆地的变化。

（二）与中粮包装的“恩怨”。2017 年，正当加多宝处于内外交困之时，其上游供应商中粮包装伸出援手，与加多宝商标持有公司、清远加多宝草本及其现有股东签订增资协议，据此，中粮包装投资将对清远加多宝草本增资20 亿元人民币，从而持有30.58%的股份；加多宝商标持有公司将注入相关加多宝商标。中粮入股加多宝本是利好之举，但加多宝随后的动作却让自己遭遇了严重的危机。2018 年7 月，中粮包装发布公告称，加多宝在香港注册的王老吉公司（为加多宝商标持有公司）尚未按增资协议履行注入加多宝商标作为实物出资的承诺，公司旗下间接全资附属公司中粮包装投资已于2018 年7 月6 日向香港国际仲裁中心就相关事项对香港王老吉公司、智首公司（加多宝集团子公司）及清远加多宝草本提出仲裁申请。对于加多宝的反目，中粮包装使出杀手锏。2018 年夏季，中粮包装停止了对加多宝铁罐的供应，作为加多宝7 成以上的铁罐供应商，中粮包装的断供无疑让加多宝在夏季的消费高峰面临严峻的市场形势，产能的供应不足直接威胁到加多宝的生存。无独有偶，加多宝的另一大铁罐供应商也同期发出公告，督促加多宝方面按照此前双方达成的合作意向，按条款约定执行，且暂停了对加多宝的铁罐供应。双方的拉锯战持续了一年时间，香港国际仲裁中心于2019 年10 月31 日出具裁定书确认：加多宝旗下企业王老吉公司申请中止增资协议无效，需根据增资协议，完成加多宝商标注入清远加多宝的相关手续，同时需立即赔偿中粮包装2.3 亿元，并支付利息773.48 万元。

（三）与中弘股份的“罗生门”事件。2018 年8 月27 日，中弘股份发布公告，称公司、公司控股股东中弘集团与加多宝及银宜资本签署了《债务重组及经营托管协议》，同时披露了加多宝近3 年的财报。28 日，中弘股份开盘一字板涨停，但随后加多宝很快发了一个澄清公告，加多宝集团声明，否认公司与中弘股份、中弘卓业集团等签署过《经营托管及债务重组协议》，对协议所属内容完全不知情。同时，加多宝集团声明称中弘股份在公告中所述有关加多宝集团的经营情况及财务数据与实际情况严重不符。不久，中弘股份股票被临时停牌。托管协议牵出的最大的信息点不是中弘股份新的救世主，而是加多宝的财报。据业内人士称，加多宝凉茶的增长早就受到业界质疑，停产和销量下滑的传闻不绝于耳，但具体财报数据如何没有人知道。加多宝内部人员曾在2016 年与浙江卫视共同举办的战略合作上公开表示，加多宝业绩非常稳定，而且发展空间良好。加多宝集团品牌管理部总监更是声称，2016 年加多宝的销量增速不低于两位数，但中弘股份公布的财报却露出了马脚，更令人惊讶的是，2017 年加多宝净资产-3.45 亿元，已经严重资不抵债。

三、问题成因分析

（一）缺乏有效的内部控制环境建设，没有形成良好的制约监督机制。控制环境的建设是为内部控制打下良好基础的关键因素，加多宝之所以陷入种种纷争，最关键的因素就是缺乏有效的控制环境建设。加多宝公司高层的贿赂行为，显然是因为管理者缺乏法律常识，同时在企业内部没有形成对高层管理者的制约监督机制。

（二）忽略内部控制目标。2008 年我国颁布的《企业内部控制基本规范》指出，企业内部控制的基本目标是合理保证企业内部经营管理合法合规、资产安全、财务报告和相关信息真实完整。合规目标要求的就是企业完全遵循国家的法律法规和监管要求，这是企业成功运营的必要保障，企业生存于社会这个大环境下，必须遵守社会的基本规范，尤其是法律规范。在加多宝与王老吉的商标之争中，广药集团之所以能够胜诉，最关键的原因是双方于2003 年签订的续租合同是通过行贿达成的，这违反了我国合同法的规定，因此合同无效。另外，我国《商标法》规定，注册商标的有效期为10 年，有效期满后必须申请续展注册。鸿道集团在2003 年就签下长达17 年的商标授权许可合同，显然是不受法律保护的。鸿道集团在内部控制中忽略了企业经营管理应当合法合规这一重要目标，使得续约不成立，是导致加多宝损失的主要原因。企业的长期生存和发展有赖于法律的保护，没有严格地遵守法律规范，企业或许能在某一时期获得较快发展，但是不利于企业的长远生存和发展。

（三）内部管理存在问题。《企业内部控制应用指引》第九章指出，由于经济形势、产业政策、行业状况等发生巨大变化，应当对发展战略进行调整的，应及时按照相关政策进行调整。当初王老吉能够成功，是因为中国凉茶市场处于萌芽状态，市场上没有巨头，但随着消费者观念的变化，加多宝没有及时革新产品，只忙于官司纷争，忽视了消费者需求的变化，无异于错失了转型良机。

（四）战略制定不合理，战略风险过大。拥有发展目标，却缺乏与之匹配的战略规划。我国《企业内部控制指引》指出，企业在制定与实施发展战略时应当关注企业缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位的风险。加多宝公司战略不明确、不合理，导致战略实施受阻。加多宝公司支柱产品是红罐王老吉，没有红罐王老吉就没有加多宝，换句话说，王老吉只是广药集团寄养在加多宝旗下的干儿子，随时有可能被亲爹叫走。

（五）资产管理不到位，品牌意识薄弱。在品牌管理中，加多宝采用了一牌一品战略。加多宝使用的商标“王老吉”系租赁品牌，相对于并购或合作等方式，品牌租赁风险较大，并不是一个成功的品牌发展模式。一方面由于没有所有权，企业往往在市场投入上有所顾虑；另一方面如果全力做大租赁品牌，一旦租约到期且双方无法达成后续协议的话，那么企业将不得不放弃前期的巨额投入，同时在市场上给自己培养了一个强劲的竞争对手，甚至使自己陷入法律纠纷的泥淖，而加多宝的遭遇正是印证了这一点。

（六）风险评估过程缺失，低估风险评估的重要性，多次错失逆转良机。从2004 年李益民受贿案东窗事发开始，到2005年李益民被判处无期徒刑，行贿人陈鸿道弃保潜逃，这其实是一个很明显的风险隐患。加多宝此时至少应当意识到因行贿签订的续约合同可能存在问题，并就此事进行法律咨询，提前采取应对措施，也不至于2011 年仓促应战。

（七）缺乏有效信息与沟通。这尤其表现在加多宝与中粮、中沃的纠纷中，由于企业没有及时、准确地收集、传递与企业发展决策相关的关键信息，导致企业内部各方信息缺乏有效沟通和及时传递，出现各执一端的不和谐局面。

四、解决建议

（一）经营企业自主品牌，实行产品品牌和企业品牌双驱动策略。采取产品品牌+企业品牌双驱动的运行策略，适时提高加多宝品牌的知名度和影响力，改变目前这种产品品牌与企业品牌绝对不对等的现象。这样不仅可以规避加多宝依附战略的短板，提高谈判影响力，还能为未来加多宝进行多品牌运作或者是向自主品牌运作扫平诸多市场障碍。

（二）加强商标管理。租借商标企业可通过加强商标使用期内的增值管理，协调双方利益关系，做大做强品牌，同时实现利益共享。商标随着品牌营销而不断升值，租借商标其实对出租方而言就是无损耗资产，每次的广告投入、成功的营销策略能够实现商标资产的改造、品牌价值的提升。

（三）加强租借合同控制。公司应严格按照内控规范相关规定，规范合同签订行为。随着企业规模的发展、品牌的壮大，商标不断升值，此时租借双方都会意识到商标使用权的巨大收益，如何续租，双方要做好协商，而非通过行贿这种非法手段取得续租权。

（四）加强企业内部控制。正所谓“得控则强，失控则弱，无控则乱”。只有建立和实施科学的内控体系，才能提升风险防范能力。企业的内部控制产生于组织管理的需要，企业是一系列“契约的联结”，作为管理者，受自身的能力和水平所限，可能会采取投机行为来进行不正当竞争和交易，这时就需要有监督代理人、不相容职务分离控制、授权审批控制、资产安全控制、会计系统控制、绩效考评控制等一系列内部控制手段形成各司其职、各负其责、相互制约的工作机制，防止不诚信、不合法行为的发生，从而提升经营效率和效果。

（五）加强内外部沟通。一个健康的企业，不仅需要长期保持系统内部上下开放式的沟通交流，同时也有义务有责任建立良好的外部沟通渠道，尤其是要做好与供应商、客户之间的沟通，确保双方保持良好、信任的关系。

加多宝集团现任总裁李春林曾说：“当你要成就一个伟大的品牌和企业的时候，该出现的迟早会出现，不可能永远一路向上，没有任何挫折的经历是不可能的。这是一种历练，因为过往走得太顺。”确如其言，加多宝在产品营销史上的“神话”大家有目共睹，让红罐“王老吉”在短短数年间打通南北，成为了家喻户晓的品牌，在“去王老吉化”的过程中，不可否认，也是十分成功的，但是与王老吉长达数年的消耗战、与中粮、中弘的纷争，使得如今的加多宝危机重重，裁员、停工等负面消息缠身，这都是加多宝品牌发展之路上无法回避的问题，想要获得重生，必然要从自身着手，痛定思痛进行内部革命才能实现涅槃重生。