全过程工程咨询下的设计院应对策略探索

文／庞太龙 杭州中联筑境建筑设计有限公司北京分公司 北京 100000

1、全过程工程咨询现状及发展趋势

1.1 定义

对建设项目投资决策、工程建设和运营的全生命周期提供包含涉及组织、管理、经济和技术等各有关方面的局部或整体解决方案的智力服务活动。

1.2 现状、发展趋势

2017年2月《国务院办公厅关于促进建筑业持续健康发展的意见》(国办发〔2017〕19 号），后有《住房城乡建设部关于开展全过程工程咨询试点工作的通知》( 建市〔2017〕101 号 )和《发展改革委住房城乡建设部关于推进全过程工程咨询服务发展的指导意见》（发改投资规〔2019〕515 号）发布全过程工程咨询从概念到有理论依据一步步完善。

特别是发改投资规〔2019〕515 号文中指出随着我国固定资产投资项目建设水平逐步提高，为更好地实现投资建设意图，投资者或建设单位在固定资产投资项目决策、工程建设、项目运营过程中，对综合性、跨阶段、一体化的咨询服务需求日益增强。这种需求与现行制度造成的单项服务供给模式之间的矛盾日益突出。全过程工程咨询服务已成为发展趋势，在今后也会逐年成熟发展起来。

学习中国建筑业协会出版的《全过程工程咨询服务管理标准》T/CCIAT0024-2020 得出，全过程工程咨询服务形式宜采用“1+N+X”模式，“1”指全过程工程项目管理，有一家企业或者两家以上企业组成联合体承担全过程工程咨询项目管理，服务范围包括投资决策阶段、工程建设阶段、运营阶段中的一个阶段或多个阶段；“N”指专业咨询的一项或多项，可由上述承担全过程工程项目管理的企业或者具有勘察、设计、监理、造价等至少一项资格的咨询企业承担；“X”指在项目实施过程中根据业主需求，不由承担全过程工程项目管理的企业实施，但应整合资源协调管理的专项服务。

2、全过程工程咨询各阶段主要咨询服务内容

2.1 项目决策阶段

主要工作内容包括《项目策划报告》、《项目建议书》、《项目可行性研究报告》等相关报告的编制以及报送审批工作。

2.2 勘察设计阶段

2.2.1 工程勘察咨询服务内容

组织编制工程勘察任务书，审定工程勘察工作计划；组织勘察团队或确定勘察单位；核查工程勘察工作方案等文件；监督和管理工程勘察工作；审查工程勘察成果，协调处理勘察成果的修改；签发补勘通知书；验收工程勘察成果；组织勘察单位与建设单位、设计单位、施工单位、监理单位的工作对接和工程勘察文件的解释说明，以及各阶段工程勘察的验收工作；工程项目完成后，检查勘察单位技术档案管理情况，监督原始资料及时归档保存。

2.2.2 工程设计咨询服务内容

设计任务书编制咨询；方案设计、优化及审查咨询；初步设计、优化及审查咨询；施工图设计、优化及审查咨询。

2.3 招标采购阶段

招标采购策划；招标采购文件编制；过程管理；合同条款策划。

2.4 工程施工阶段

a.确保工程施工阶段勘察设计与施工的协调与配合：主要包含勘察设计文件的接收、分发和存档管理；提供勘察设计的现场咨询服务；组织对原设计图纸进行必要的专项设计及深化设计；组织设计交底与图纸会审。

b.进度控制；c.质量控制；d.造价控制；e.安全文明施工与绿色施工；f.工程监理。

2.5 竣工验收阶段

主要包括竣工验收、竣工结算、竣工移交、竣工决算、项目保修。

2.6 项目运营维护阶段

主要包括项目后评价、项目绩效评价、设施管理、资产管理。

2.7 全过程工程咨询服务的数字化管理

主要包括数字化管理的规划、数字化管理的实施。

3、设计院做统筹的优势

设计院作为率先进去项目设计的单位，应做好设计院在整个项目周期中设计工作以及与设计工作相关其他工作内容，并发挥好设计院纽带作用。在各专项设计统筹上发挥着必不可少的作用。

3.1 项目全周期中设计院主要完成的工作分析

3.1.1 项目各环节报建图纸、初步设计审批图纸以及后期的施工图等主要阶段图纸均需出之设计院，并且作为项目主要审批资料，后续设计工作均需以其为设计依据。

3.1.2 可参与编制技术规范书，特别是立面控制及材料的选用，为了更好的将项目按设计意图呈现出来，设计院参与技术规格书及其关键。

3.1.3 施工前的设计交底、图纸会审及后续根据现场实际情况等不可预测问题进行的设计内容修改；项目所使用材料认样工作；参与项目重大施工方案的合理化研究、各主体及分部的验收工作。

3.2 后期专项及深化设计方面的管控优势

经过有效的计划安排，以设计院为纽带建立起各专项设计公司及深化单位的合作模式，形成闭环有效的设计层层面生态网，缩短设计周期提升设计质量提高设计效率，为业主提供更好更高的设计服务。

达到整合资源，在设计院搭建的平台协同作业，设计院进行各方的协调工作，减少各专项设计及深化过程中的不要必要的设计界面冲突，避免设计环节缺少沟通设计条件不互通造成的设计成果返工、错误等现象。

3.3 节约时间成本

传统模式中业主与设计院签署的合同中基本就是方案、初设、施工图，并不包含各专项设计。业主需对各专项深化设计单位进行单独招标，逐一签署设计合同，并需对每个专项设计进行管控，因此业主需投入更多的人力、物力及时间成本，效率较低。如有一家全咨设计单位提供全部设计服务，则可将原本需业主自己内部的设计管理工作，比如说设计中的协调管理工作则可以由设计院来全称操作把控，业主只需向设计院下达设计任务，仅督促监管设计院的工作即可。这样一来不仅仅是减少了业主自己的工作量，缩短了设计周期，还提高了各专项之间的配合效率。设计院也能在原施工图的基础上，就各专项设计成果第一时间做校审工作，避免与设计前期报建文件、施工图设计不符的情况发生，对后续加工生产及施工造成不利影响。

3.4 参与造价控制

房地产建造成本占总成本的比重大，图纸作为项目实施的主要依据。从设计阶段把控成本，有效且重要。当然在设计的每个阶段也有不同的重点把控。主要分方案、初设、施工图进行分析。方案阶段与业主明确产品定位，配置等级以及必要的立面控制等，本阶段图纸内容较少，除建筑专业外其他专业而基本都只有设计说明书，并且都是一些主要设计内容的概述，配以投资估算。

初设阶段是比较重要的环节，图纸内容应该已经较为完善，需要把控的内容也较多。避免漏项、缺项等，确保所有工程子项都考虑到位，并明确做法。建议本阶段就开始编制技术规格书，便于与业主及各方研讨项目做法等，控制造价。编制概算过程中，编制人员与设计人员紧密合作。编制前各专业设计人员进行全方位交底；编制过程中积极跟进，相互查检类目；编制成稿设计人员对重要项目复查。

施工图阶段作为项目施工的主要依据，重要性不言而喻。较初设阶段补充详图设计，各专业管线排布反复推敲，借助BIM 技术完善管线综合图。核对图纸准确性，避免后期施工过程中因图纸问题返工，造成不必要的经济损失。对于特殊项目，比如结构形式复杂，做好论证工作，确保工程安全性、经济型。

4、设计院在全过程工程咨询中需要加强的业务能力

4.1 放眼全局观，增强项目整体管控能力

国内目前的建设体制：五方主体责任制，业主、设计、施工、监理、勘察，责任分工较细，需要一个成熟强大的建设单位（业主）来管控协调各方的工作关系。设计院作为主要设计方，并承担了大部分土建设计图纸工作，各主要阶段的报建图纸以及施工图均出自设计院，较为适合做设计阶段总协调。但目前设计院的主要工作还是以方案、初设、施工图为主的较为传统单一的营业运营模式。要打破上述单一营业局面，不能再以单一的眼光看待设计，在项目管理、项目经济学、以及后期现场施工配合都需加强。着眼项目前期到项目建设、后期运营等整个项目周期。增强设计院综合实力，极力扩展业务范围。

4.2 业务能力优化改革

现在大部分设计院还是基本停留在建筑、结构、给排水、暖通、电气几个传统专业配置模式，对于深化设计多还停留着图纸中的“详见二次深化设计”。对一些专项设计了解较少，比如幕墙设计、室内设计、景观设计、泛光设计、静态标识设计、海绵城市设计、绿色建筑设计等。随着业主对项目追求更高品质及更短建设周期的要求，以及想要在全过程工程咨询中立足，我们现在不单单要将自己的本专业做好，还要深入了解各专业设计，真正做到专项与一次设计相辅相成。这样就要求设计院设计人员的综合能力要加强，对专业设计要有更深入的认知，才能让后续专业设计跟设计院一次设计更好的衔接起来。既减少了专项设计工作的反复，也提高了项目品质，避免因前期考虑不足，对后续深化设计造成条件预留不足或者预留不到位的情况。

设计院想较快的提高专项设计水平，增加设计人员的综合业务能力，可以通过加强与各优秀专项设计公司的合作，搭建起有效的设计生态圈，并且做必要的专业业务能力培训，聘请优秀一线设计人员做讲师，把一些专项基础理论做系统的学习。设计院设计人员全程参与到专项设计过程中去，并结合实际工程案例将掌握的经验应用到项目图纸设计工作中去。

4.3 打造全方位项目管理人才团队

能够全程把控设计进度，协调各专项设计。一个好的项目管控团队，毫无疑问是一个项目顺利开展的重要基础条件。汇集公司既有人力资源，补短板，加强专项不足方面知识、经验储备。根据项目的难易，合理安排相匹配的人员配置。项目中多梳理，项目建成后多总结，逐步建立起公司内部的项目管理框架结构，不断丰富管理经验。

公司内部建立起有效的管控平台，专业内部从设计人--校对-专业负责人-审核-审定-项目负责人，做到环节不缺失，环环有反馈，本专业审查逻辑闭环。专业间互校互审，重点审查提资内容落实情况，各专业避免空间上的不必要交叉及管线冲突。特别是设备专业提结构的基础基坑、开洞等需着重核对，避免施工后拆除返工。

提高员工的积极性，项目压力要有效的传递到各级设计人员。适当的压力可以转化为动力，避免消极怠工以及工作自查不到位，各级设计人员工作事宜要量化、模式化。由项目负责人编写各专业自查及审查要点，设计人员按流程做自查审核。建立必要的奖罚制度，或者建立评价体系，对本年度或者某项目完成度对各设计人员考核打分评级。积极调动起大家的工作热情，形成良性的公司晋级氛围。经常开展项目经验案例分析、分享等，大家共同谈论研究，不能促进公司员工的共同成长，也能更好的提高公司员工内部凝聚力。公司管理做到点、线、面集成式发展策略，为后续公司迈向更大更广的咨询领域做好坚实的基础。

4.4 加强与专项设计的合作

想要完成一个高质量工程项目，必定要集合大量的优秀团队及公司共同完成。所谓“闻道有先后术业有专攻”，各环节设计工作必定要用到专项设计公司，设计院运营一定要学会利用优秀设计资源，加强与专项设计单位的深度合作，专业的事情交给专业团队做，才能事半功倍，设计院要做的就是发挥好工作协调、设计资源整合工作。

公司全过程工程咨询发展初期阶段，在公司没有足够的内部资源情况下，能够做好资源整合，才能使公司更快速、更高效的发展起来。在项目的合作中，汲取专项的设计标准、经验为以后设计院设计工作的开展创造有利条件。设计院能直接与专项设计合作，也减轻了业主沟通的成本，业主只需跟设计院提诉求即可，避免了多线沟通造成的信息遗漏滞后等不利局面。

4.5 将设计深入到施工、生产现场

“纸上谈兵终觉浅，绝知此事要躬行”，想要项目设计成果更好的落地，更准确的实现设计意图，给业主交付一个更满意的设计作品，设计人员跑现场环节极为重要。因为这是图纸转换为现实的最后一步。以往项目设计到现场的较少，除了必要的图纸交底、会审以及各类主体、细部验收外，基本都是线上沟通施工现场事宜。目前项目有多为快周转项目，建设周期较短，项目建设速度快，我们一定要加强设计人员到场的频率，并多关注一线产品生产加工，对认样工作引起足够的重视。这样不仅可以直观看到项目进展情况，也加强了与各方的快速高质量沟通，还能及时发现现场的施工问题或设计图纸中未交待清楚所遗留下来的设计隐患，有效的避免无效施工及返工造成的不必要的资源浪费及时间成本。

4.6 加强设计人员的成本控制意识

一直以来设计人员立足于技术上层面上的研究、分析较多，只想把项目怎么去做的更好，往往会忽略成本，对成本控制意识不强。往往导致建设成本过高与实际投资不符的情况。为避免类似现象，设计人员应在造价上进行把控，在既有投资的前提下将做到最好。

设计人员应熟知各类材料的价格，对市场上的主要材质公司内部做必要的价格类目参考表。可按技术规格书的模式进行整理，主要含立面材料、室内装修材料、景观道路材料、静态标识材料等。同视觉效果不同价位材质列举不少于两种，便于后期项目根据实际投资情况进行选择。

总结：

社会的快速发展对各行各业都提出的了更高的要求，但是凡事都有两面性，全过程工程咨询对设计院而言是一把双刃剑。即给设计院带来挑战，也创造了机遇，激励大家向着更高层面发展壮大。想让公司稳稳的立于行业发展大潮中，唯有顺应时代的发展；加强市场洞察力，不断地提升公司综合业务水平；全面发展公司业务范畴，有效整合优秀资源，做到强强联合；创建并搭建有效的设计合作平台，形成设计闭环生态圈；建立完善可行的公司内部管理体系，更好的带动员工工作积极性，促进员工的共同成长，形成良性的晋级机制，打造精英团队；在不断尝试探索发展中，尽快融入行业新环境对设计院提出的更高设计标准要求，稳步增强公司的业界综合影响力。