对集团单位采购与付款内部控制的思考

李晔

摘 要：采购与付款业务是公司经营的重要环节，做好采购与付款环节的会计控制，对公司内部管理有着非常重要的意义。传统的采购与付款控制，仅仅是指对流程的内部控制，而现代观念则是从风险角度上讲内部控制，除了防范各环节中的内部控制风险外，还包含防范经营管理风险、信息系统风险、信用风险，通过全方位的风险控制，保障公司整体目标的实现。本文主要研究集团单位采购与付款内部控制的相关内容，希望可以全面提高集团单位采购与付款内部控制的效率，提升集团单位资金资源的利用率。

关键词：集团单位；采购；付款；内部控制

对于集团单位来讲，由于规模相对较大，而且旗下子公司数量众多，集团负责人很难在有限的时间内对全部经济往来活动和业务流程进行系统的监管和有序归类。当前部分单位的采购与付款内部控制工作流于形式，甚至存在采购人员以权谋私、以次充好的行为，不仅严重影响了单位的发展效益，同时也不利于增强集团单位的经营成本管控效益。因此，要求单位负责人以及财务主管部门能够设计有效的采购与付款内部控制制度，规范各部门的采购和支付行为，并明确合同条款内容，全面提高集团单位采购与付款内部控制的改进效率，为单位的持续发展奠定制度基础。

一、采购与付款内部控制的目的

第一，为了能够记录货物购买数据，满足购货方的基本权益。在记录的过程中，无论是卖方发票、验收单还是订购单、采购清单，都要附着在付款凭证当中，使采购单据清晰完整。

第二，为了记录已经发生的购货业务量，需要将卖方发票、验收单、订购单以及请购单事先做好编号，然后登记入账。

第三，为了正确评估单位记录的购货业务内容。例如要科学核准采购的折扣和价格，按照相应的计算比例对采购金额进行会计核查。

第四，要确保供货业务的分类清晰、正确，对货物的会计科目进行归类和核查，发现分歧及时清理。

第五，为了能够使购货业务被有效计入到单位的应付账款和存货明细账目当中，做好科学的汇总。

二、集团单位采购与付款内部控制的流程

（一）制定明确的采购计划

集团单位在落实采购与付款内部控制工作之前，需要先进行预算分析工作，对采購项目以及采购物资进行系统严格的监管。采购部门需要做好市场调研的工作，制定采购清单，经过上层的审批，合格后才能开启采购行动。与此同时，单位内部也应该明确采购申请制度，根据各类物资的特点和价格，确定不同的管理部门，授予相应权限，明确有关责任，制定有序的采购程序，防止出现分散采购和重复采购的情况，全面降低采购成本，提高采购效率。除此之外，采购部门也应明确采购计划。针对一些以预算为前提的零配件和原材料的采购，要认真填写采购清单，申请审批，在审批报告单中明确各类物资的用途、规格、数量和名称等。对于一些资金量较大的项目，要根据单位实际的生产能力，制定一次性采购计划和分批采购计划等，防止盲目采购出现存货过度积压的问题。

（二）优化采购流程

集团单位采购部门需要结合单位内部即将要开发的项目或者进行的生产活动，缕清要采购物资的数量以及规格等。实践中，需要与信誉好且质量高的物资供应商建立长期的合作，明确从哪里采购以及何时发订货单等。采购人员需要将订单内容和反馈信息及时移交给仓库部、财务部或请购部等，根据审批后的请购单结果，与供应商签订相应的合同，并且在合同中列出售后服务信息、交货日期、交货方式、折扣条件、物料的规格、数量、单价和名称等，合同交由授权人审核批准之后盖章完毕才能生效。发货时间敲定之后，便要执行合同内容。采购人员还需要及时验收和监督货物是否质量完备，发票核对工作是否妥善完成，确保订货单及时生效[1]。

（三）科学验收货物

采购订单执行完毕之后，集团单位需要制定更为严格的验收制度，并确定合理的物资检验方式。例如当物资到达集团单位的生产加工部门后，需要仓储部、质检部以及生产部按照合同规定对物资的质量、规格、数量、名称等进行全部审查或部分抽查，确认准确无误后再签收。整套流程不仅能够控制和验收货物的质量，同时也有利于杜绝存货大量积压，滋生浪费现象。

（四）加强付款控制

集团单位在落实采购与付款控制工作的时候，必须要加强对付款流程的管理，明确付款环节，并赋予付款审核人员较大的权利和责任，使他们能够严格审核。采购单据凭证合同以及预算报告等内容准确无误之后，再交由相关部门办理付款。与此同时，审核人员也需要对采购付款的流程进行动态跟踪，一旦发现问题，如供应商提供的物资质量参差不齐或存在信誉危机等，需要立即停止付款，并及时上报，避免出现经济损失。集团单位的财务会计部门在付款时也要审核验证证明资料、结算凭证文件以及采购发票的有效性、合法性和真实性，发现弄虚作假的行为或数据失真情况，需要立即上报并科学处理，提高定金、预付账款和应付账款的管理效率。付款完毕之后，审核人员需要详细记录款项支付、入库凭证、采购合同以及供应商情况等信息，确保采购记录和会计记录与最终仓储记录核准一致，为后续的审核和结算工作提供保障。

三、采购与付款内部控制中的问题分析

（一）采购计划控制不到位

大型D集团单位在落实预算工作的时候，并没有设置明确的奖惩机制，例如按照预算执行情况开展采购计划的决定之后，就会导致采购资金支出明显多于预算，不仅增强了采购的随意性，而且还会滋生采购风险。而且D集团单位的采购部门提出采购申请计划之后，该计划并没有经过仓储经理、采购部长以及项目管理部长的层层审批，而是直接交由管理层盖章交付，不仅采购计划的审核力度不足，而且也为部分采购人员的投机行为提供了可乘之机。例如故意选购一些质量低劣的物资或物料，严重影响了该单位生产。采购程序过于混乱，使单位风险大大增加[2]。

（二）供应商管理机制存在问题

选择合适的供应商，能够帮助集团单位提高生产质量。因此集团单位在落实采购与付款内部控制工作的过程中，需要建立科学的供应商管理制度。对于D集团单位来讲，大多业务以生产制造为主，在器械加工时涉及的零部件种类较多，而且规格不统一，必须要选择多个供应商才能确保生产工作顺利实施。但是D集团单位在选择主物资供应商的时候，一般以长期合作的厂家为主，管理制度往往流于形式。而其他辅料的供应一般则由合作客户推荐或采购员推荐，在管理上存在较大的漏洞，容易出现供应商和推荐人员相互勾结，恶意增加采购单价的情况，为单位的采购工作增添风险。

（三）合同管理混乱

虽然D集团单位设置了专门的法务部门，对相应的采购合同进行审核和监管，但是与合同相关的签订和谈判工作大多由采购工程师或采购部长负责。此外，他们还承包了与物资供应商沟通的任务，但是这些采购人员并不是法学人士，在拟定合同和签署文件的时候，并没有对相关的细则内容进行系统的研究和考察。例如多数采购人员在合同中，诸多条款的设定目的在于降低采购成本，但是针对物资的规格、单价和采购风险等内容并没有明确的规划，导致后期D集团单位在履行合同的时候容易出现采购风险。

2018年D集团企业在履行完上一个采购合同之后，由于价格没有谈拢，始终未与长期合作的供应商签订续约合同，但是双方的物资供应业务又没有终止，这就导致该集团内部的商估价格虽然入账，但是出账时并没有获得正规渠道授权审批，在内部财务上滋生了大量的预付账款，使单位增添了风险隐患。除此之外，D集团单位管理合同原件的时候，与正在执行中的合同混淆存放，业务完毕之后容易滋生合同原件丢失的问题，需要重新申请追溯手续，浪费时间和资源。

（四）付款审核不科学

针对采购流程的预付款项，要求D集团单位的采购工程师或采购人员能够根据预先拟定的合同，严格履行付款申请单中的内容，并对清单细则进行严密审核，然后交由总经理、财务部长等上层领导开展审批工作。最终，账单应该交由计划保障部门和供应商共同确认，签字核对。但是当前，D集团单位并没有按照发票价格将这些钱款纳入到应收账款当中。再加上很多财务账单或采购账单是由该单位采购人员自行编制的，缺乏外部的监督与审查，更没有获得供应商的签字确认，容易出现舞弊的情况。2017年D集团单位的采购人员与外部供应商负责人相互勾结，共侵吞集团采购资产超过20万元，不仅后续追踪程序复杂，而且还给单位造成了巨大的损失[3]。

四、采购与付款内部控制的改进对策

（一）提高采购计划控制效率

对于大型集团单位来讲，D企业单位在落实采购计划控制工作的时候，必须要加强预算管理，这也是采购与付款循环内部控制的源头和起点。实践中要求单位的管理层能够对预算工作加以重视，发挥预警和监督的作用，引导财务人员定期编制预算报告，使业务部门、生产部门以及采购部门能够严格根据采购预算标准，制定和执行采购计划。过程中也可以引入适当的绩效考评机制，规范采购人员的工作和行为，提高预算管理的执行效率。另外，则要求D集团单位的负责人能够协同采购部门或项目经理优化预算流程。针对一些大型的生产加工项目，采购预算编制需要其他部门的共同配合，生成一套编制预算、审核预算、合并预算、批准预算和执行与评价预算的采购管理体系。需要注意的是，针对一些大宗临时的采购计划，要求采购人员能够在规定的期限内填写采购申请单，在其中标明物资的名称、规格、采购数量等，审批结果合格后才能开启正式的采购工作。

（二）建立明确的供应商管理机制

首先，D集团单位内采购部门在确定物资供应商的时候，必须要根据以往合作供应商的信誉状态以及经营现状等，结合物资采购要求，对其基本情况加以调查，然后质量管理部门、技术中心和采购部要协同分析供应商的优势，判断该供应商是否与单位的整体发展需求相一致，将总体的判断结果交给采购部长审批，最终确定合适的供应商。其次，还要求D集团单位应建立科学的供应商绩效考察体系，制定更完善的审核程序机制，随时根据供应商的信誉问题、质量情况更新清单。针对连续几个月绩效排名靠后的供应商需要立即终止合作，防止采购物资出现质量问题，引发更大的损失。最后，应该制定针对供应商信息的详细档案，包括信用等级信息、资质审核信息以及议价流程信息等，以此作为与供应商后续沟通合作的依据。而且该档案也方便D集团单位在紧急的状况下，迅速确定供应商的组合范围，防止由于物资采购不及时影响单位生产加工效率，并且要及时更新和完善，做好线上资料归档的有关工作。

（三）加强合同管理

首先D集团单位可以在内部设立专门的法务部，针对采购合同内容进行系统的法条审核，检查其中的条款是否符合国家规定以及行业规范。尤其针对需要和供应商协商的内容，需要在合同中充分体现出来，包括供货方式、时间、合作期限、供货价格、售后服务内容以及违约责任等，防止由于合同条款不清出现对D集团单位经营不利的问题。其次，要求D集团单位的管理层能够设置明确的监管人员，管控采购合同的审批环节，即采购人员拟定完采购合同之后需要接受部门负责人的审核，将审核结果提交给总经理进行复批。整套流程完毕之后，由采购部负责人与供应商洽谈合作，签订采购合同。监管人员全权监督，防止采购人员和供应商之间存在利益勾连，影响单位的持续发展。

（四）严格审核付款流程

针对月度付款内容，要求采购人员能够与供应商核准一致，将发票或账单报送给财务部财务人员，第一时间查询物资入库数量和申请单中的数据是否一致，金额能否对得上，如果出现问题需要立即向采购人员追责，确保采购账目清晰统一。核准一致后，要求财务人员能够利用信息系统自动生成应收账款模板，采购部门配合核对发票金额以记录应收账款的具体数额。需要注意的是，采购人员在填写完付款申请单后，需将申请单交给生产部负责人或计划保障部负责人签字，随后移交给财务部，对收到的付款申请单进行核准，并核对当月的付款预算报告。如果核对账目准确无误，且付款申请单的数据内容符合预算范围，可以直接通知出纳付款，并打印付款凭证。只有付款流程准确无误，才能保证D集团单位内资金资源得到最大限度的利用，防止出现利益勾连或铺张浪费的情况[4]。

结束语

集团单位的规模较大，而且涉及的生产加工项目众多，在落实采购与付款内部控制工作的时候，要求领导层能够协同采购部、财务部以及后勤保障部等制定更为明确的采购计划管理机制，并提高付款内部控制工作的执行效率，建立科学的供应商管理机制，加强合同管理和付款流程管理等，全面提高集团单位采购与付款内部控制工作的效率，为单位的持续发展提供保障。

参考文献：

[1]闫晶.D公司采购与付款内部控制研究[D].河北大学，2021.

[2]徐仁桂.BR公司采购与付款控制制度的优化研究[D].江苏大学，2021.

[3]李朋涛.D公司采购与付款业务内部控制评价研究[D].宁夏大学，2021.

[4]刘晓琼.S公司采購与付款循环内部控制优化研究[D].西南科技大学，2020.