数字化转型视角下传统制造业基于业务流程一体化的实践探索

文/李桂雯 王财华 李晓阳 尹波

本文以广府文化为切入点，通过将非遗传承有机融入高校教育教学实践等方式，研究了视觉传达设计专业“插画设计”课程的创新改革路径，旨在将地域文化融入专业课程，开发特色课堂，探索新型实践教学模式，推动视觉传达设计专业教育教学改革。在非遗传承视域下，“插画设计”课程改革既是新时代高质量推进课程思政建设的必然要求，也是促进专业教育与思政教育有机融合的有效途径，对整体提升视觉传达设计专业课程育人质量具有一定的现实价值。

一、业务流程一体化的内外部环境背景

（一）外部环境背景

汽轮集团所处的高端动力装备行业竞争激烈，近年来订单量明显下降。由于工耗、折旧、人工等成本居高不下，产品价格高、利润低的局面越发严峻，汽轮集团急需激发内部活力，争取以更低的成本、更快的速度来响应外部市场的多元化需求。

（二）内部环境背景

从企业发展阶段来分析，汽轮集团已经度过了创业期和快速发展期，目前正处于战略调整期。为进一步落实企业战略规划，整合优化组织结构与业务流程，全面实行一体化管理模式，完成从职能管理向流程管理的转变，汽轮集团从多个维度出发整合了内部管理系统，并以关键业务流程为核心架构，逐步形成了权责清晰、标准明确、流程可视的一体化管理体系。

二、业务流程一体化的探索实践

汽轮集团在梳理市场营销、研发设计、采购、生产与交付、售后服务、文件管理6 个模块下38 项流程的基础上，通过内部信息化系统对市场营销模块下的客户工程、研发设计、采购、售后服务等重要模块的关键流程进行了固化处理，并有针对性地完善了PMIS（项目管理信息）系统功能，有效保障了各模块、各流程的高效运行。

（一）客户工程模块

客户工程模块旨在构建以合同管理部为引领，集产品营销部、业务发展部和服务事业部于一体的销售服务一体化营销体系，实现从营销战略、市场规划、品牌打造、产品管理等全业务流程一体化管控目标，以及贯通客户工程项目信息收集、信息传递、评审、签约等环节的全过程管理机制。

在客户工程模块，客户工程项目共包含营销、生产性采购、合同产品设计、新产品设计、交付等8 条二级流程以及发运、开箱补发2 条子流程；客户工程项目管理则包含项目启动及规划、项目变更管理、项目风险管理、项目收尾管理等4 条二级流程。与此同时，汽轮集团还根据客户工程模块下各流程的特点进一步明确了相关部门的职责和权利，并为各业务流程重新设计了表单，明确了授权分级流程和各相关方的责任。

（二）研发设计模块

研发设计模块主要分为以下三个部分：（1）第一部分梳理了研发设计组织架构，明确了各相关部门的职责划分和研发设计管理规范，包括产品设计评审、设计接口管理等；（2）第二部分规划了研发设计流程体系，包括合同产品设计、新产品设计、科研技术攻关共三项主要流程，以及设计变更、技术标准制（修）订两项辅助性流程；（3）第三部分明确了研发设计模块授权，包括新产品设计分级授权、合同产品设计分级授权、重大改进产品设计分级授权等。

（三）采购模块

采购模块主要分为以下三个部分：（1）第一部分区分了生产性采购和非生产性采购，确定了非生产性采购及采购分工的类型，详细说明了相关部门及岗位的采购职责，明确了不同采购方式的适用场景，针对采购申请、供应商关系、采购合同等的管理做出了清晰解释，较好地践行了汽轮集团集中管理、统筹规划的管理原则；（2）第二部分梳理了战略采购管理、生产性服务采购、生产性物资采购等业务的具体流程，并针对各流程的工作内容、责任部门、支持性文件做了详细说明；（3）第三部分确定了采购模块各流程的分级授权，包括战略采购分级授权、生产性采购分级授权、非生产性采购授权以及供应商管理分级授权。

（四）售后服务模块

为构建优质高效的全球服务体系，实现服务、备件等的高效协作以及制造—服务业务的一体化发展，促进提升产品全生命周期的服务水平和解决售后问题的能力，提高售后服务的系统化、规模化、产业化水平，进而推动集团实现从生产型制造向服务型制造的转型发展，同时引领集团产业向价值链高端延伸，获得持久的发展动力，汽轮集团制定了完善的售后服务全流程运作规则，并督促相关工作人员在合同产品交付后有序、高效、高质量地提供服务，确保用户能顺利安装、调试和投运集团产品。与此同时，汽轮集团持续深化和拓展服务内容，旨在更好地满足用户需求，创造更大的社会效益和经济效益。

在此基础上，汽轮集团积极推动售后服务模块中的补发流程落地，并通过信息化平台实现了补发流程的可视化。针对集团产品补发过程中出现的各种问题，汽轮集团不断加强信息化平台建设，顺利打通了该平台与PMIS数据库之间的连接通道；同时联动生产系统、仓储系统，对所有零件的库存信息进行了可视化处理，以确保服务人员实时掌握集团产品的补发进度，提高客户满意度。

三、业务流程一体化的实践探索与成果

（一）梳理业务流程，明确职责边界

在业务流程一体化的实践探索过程中，汽轮集团对业务流程进行了全面的梳理与总结，并以此为基础进一步完善了内部管理制度体系，深化了业务流程与内部管理制度体系的联系。同时，汽轮集团还基于业务流程的运作逻辑同步调整了相关组织架构、岗位编制、岗位职责以及权利划分，修改了对应的管理标准文件，细化了业务流程及业务职责分工。

（二）实现流程信息化、数字化、可视化

在业务流程一体化实践探索过程中，汽轮集团成功实现了售后服务模块中补发流程的信息化、数字化和可视化，弥补了传统补发流程信息不透明的缺陷，使得服务人员随时可以在信息化平台中查询所有补发流程的进展与关键节点，极大地提高了服务人员的工作效率与用户满意度。更重要的是，信息化平台还打通了各辅助系统之间的壁垒，使得服务人员在流程发起阶段就可以查看零部件的库存情况和到货状态。对于零库存的零部件，信息化平台还可以预测采购周期或加工周期，以便服务人员更好地安排现场工作或与客户进行沟通。

（三）跟踪和分析流程数据

基于业务流程一体化搭建的信息化平台的优点主要体现在流程数据信息高度透明、可追溯，以及高效便捷的数据分析处理功能。通常，对于已经产生的售后流程数据，信息化平台可以分年度或月度来定期统计补发流程的完成情况、补发原因以及零件需求量等关键信息，从而为汽轮集团后续进行质量改进、业务流程优化等提供全面可靠的数据支撑。与此同时，业务部门也可以针对流程数据检索对应的工程项目，对其中的关键信息进行跟踪和分析，以充分了解对应流程的状态变化、零部件的预期到货时间，从而更好地服务于客户。

（四）确保节点控制的可追溯性

（1）确保流程节点的响应时间可追溯。在信息化平台中，汽轮集团各部门的考核积分通常与考核时间段内各发起流程及处理流程的数量、响应时间直接挂钩。待流程结束后，信息化平台将自动计算和提取单位周期（按月度）内各流程节点（执行部门及执行人）的响应（完成）时间与要求（预期）时间的时间差。（2）对流程节点的执行效率进行考核。为有效提高部门负责人对流程节点的重视，汽轮集团将各部门业务流程考核标准与集团经济责任制考核制度相结合，重新设置了考核指标的权重，加强了对各部门考核指标达成情况的绩效管理（奖励或处罚）。值得一提的是，考核的原始评价数据均可从信息化平台中直接导出，作为绩效管理部门对相关责任人或责任部门的考核依据。

四、结语

汽轮集团基于业务流程一体化的实践探索是各部门群策群力的结果，在一定程度上为集团接下来顺利开展ERP（企业资源计划）等工作奠定了坚实基础。未来，面对传统制造业竞争环境的不断变化和由此带来的机遇与挑战，机械制造企业必须保持敏锐的市场触觉，持续深化业务流程一体化和EPR 等工作，以加快实现战略转型目标，推动传统制造业健康可持续发展。