用不可能三角模型提升组织决策力

杨小红

企业在管理实践中有时会比较贪心，既想让员工有能力，又想让员工服从，还想降低用工成本。员工在求职时，也常希望未来的单位工作量少一点、工资高一点、离家的距离近一点。这些矛盾的共同特点是，考虑的因素很多，顾此失彼；有些因素是相互矛盾的，必须做出取舍。许多人都在不停地寻找“灵丹妙药”，试图能有一个“万能决策模型”来解决这些矛盾。

不可能三角形

不可能三角形原本是经济学中的概念。在资本自由流动、货币政策独立性和汇率稳定之间，一个国家只能拥有其中两项，而不能同时拥有三项。如果一个国家想允许资本流动，又要求拥有独立的货币政策，那么就难以保持汇率稳定。如果要求汇率稳定和资本流动，就必须放弃独立的货币政策。这个不可能三角形的名气很大，以至于后来出现了各种不可能三角形。

不可能三角形其实就是在决策成本和决策效果上做平衡的方法，它把所有决策因素总结成三项（或者找到三项最重要的因素），然后放弃一项、一项只画控制线、最后只重点比较某一项因素。

以找工作为例：如果你在找工作时有太多的因素要考虑，这四步或许可以帮你厘清思路。

第一步：可以根据你的实际情况，在决策因素中找出最重要的三项评估标准。比如这三项：你所在单位的行业地位、薪资涨幅、职位要求与能力的匹配度；

第二步：放弃一项，比如，如果你因为“现职位不能让自己发挥能力”而想要换工作，那就可以放弃“单位行业地位”这项评估标准；

第三步：把一项变成控制性指标，意思就是这项只划线，不比较，低于这个标准的，首先淘汰，比如把“薪资涨幅”作为控制性指标，定为“不少20%”，那么你希望的薪资只要在这个区间即可，不必纠结多一千，还是少五百；

第四步：剩下的“职位要求与能力的匹配度”就是重点评估指标，在所有职位中选择出这项指标最高的。

这样，你最终选择的工作就能紧紧围绕你的核心目标。

应用于管理的实践

在人力资源管理中也存在不可能三角形，若把企业当作一个系统，那么满足企业对特定能力人才的需求，就来自社会普遍流通的能力以及企业独特培养的能力，当两者差异较大时，企业在招人时就需要识别如何进行匹配和培养。

●从招聘的角度看

企业在招聘时，希望候选人能力强、薪资低、服从指挥。很显然，这样的员工并不存在。因此，企业只能有所取舍，尽量使岗位要求与求职者的能力相对匹配，这样才能保证较高的入职率和较低的招聘成本。《水浒传》是一部优秀的文学作品，更是一部管理秘籍。在原著中，有一个巨型创业公司——水泊梁山。从王伦时期的“打家劫舍”到宋江掌权前期的“替天行道”，价值观的转变必然带来岗位需求的转变，梁山集团所吸引来的多是被朝廷奸佞小人迫害的职场失意之人。在招聘時，梁山集团不问英雄出处，只要来者有能力，且与“替天行道”的价值观保持一致，便可成为组织一员。如果梁山集团在招募初期，既要求出身背景，又要求能文能武，那么就不会有后期的发展壮大了。

●从培训视角看

企业培训受制于总体预算，经常选择用大班讲座这种方式交付，这在一定程度上会牺牲员工的学习效果；但如果用小班授课的形式，又会受制于讲师产能不足；如果招聘更多内训师进行小班授课来保证学习效果，则需要花费大量的预算成本。由此可见，在过去的企业培训中，学习效果、总体成本、讲师产能无法同时满足，导致了不可能三角形的矛盾。

●从业务视角看

企业特殊的“能力要求”反映的是面向市场的差异化竞争力。在《西游记》中，唐僧团队中的孙悟空就是业务能力超强、独立自主性很高的员工，因此在一路斩妖除魔的过程中，孙悟空的贡献最大。但是他的差异化能力，又体现在自主性特别强，因此，在管理孙悟空这种类型的员工时，不能既要求他能力强，还要求他绝对服从。

●从管理视角看

一个团队是否具有很高的“稳定性”，直接影响着团队目标的实现与否。试想，在唐僧团队中，没有孙悟空，就缺少降妖的骨干力量；没有猪八戒，就缺少团队的润滑剂；没有沙和尚，就缺少默默无闻的实干者。每个员工都有其自身的优缺点，作为管理者，只能对现有的员工特点进行取舍。唐僧在“孙悟空三打白骨精”这一章时，就陷入了不可能三角形的矛盾中，表面上是唐僧肉眼不识妖精真面目，误会孙悟空滥杀无辜，实质上是管理者和员工关于话语权的一场博弈。唐僧要求孙悟空既要有斩妖除魔为团队保驾护航的业务能力，又要求孙悟空服从领导，毕竟孙悟空有过一段大闹天宫的“前科”，难以驯服，再加上猪八戒从中挑唆，导致孙悟空难以忍受领导的打压和同事的排挤，一怒之下选择“离职”。

同样，在《水浒传》中，梁山集团在初期扩张时，管理较为粗放，基本没有人才评价体系。比如卢俊义刚上梁山时，便捉住了史文恭，应了晁天王临终遗言，坐梁山第一把交椅。然而此时，宋江早已是梁山的无冕之王。这就出现了薪资倒挂、人才评价主观的问题。还好卢俊义情商较高，再三推让，最终成为一个忠诚的二把手。

小说只是文学作品，然而却反映了古代那种人情式、主观性的管理模式。那么对于今天的企业而言，想要平衡不可能三角模型，就要提高管理的科学性。

解决不可能三角形矛盾

在人力资源领域，不可能三角形模型分为三个维度，即员工素质、员工流动性和用人成本。Z世代逐渐成为职场主力，在多数组织中，都存在老中青三代员工。而一些外企或者部分互联网企业，逐渐淘汰35岁以上的员工，这种行为一直饱受争议。基于当前的就业环境，用人成本被放在最优项。抛开裁员这个直接却不受欢迎的做法，一些企业的做法是合并岗位。例如，把销售和市场岗合并成营销岗，使用复合型人才，把原来两个头衔缩写为一个，但是给这个复合型人才原来1.5倍的薪水，这个思路和互联网公司找两个人做四个人的活儿给三个人的工资颇为相似。具体来讲有以下三个解决方式：

●盘活存量

一提到人才问题，企业便想到如何招聘到合适的人才。其实，在人力成本居高不下的当下，企业应由内而外，首先审视现有的员工，盘活存量。那些热爱工作、具有学习能力、对公司不可或缺的人才应被放在优先位置。数字化趋势不可逆转，有相当一部分员工活在以往的舒适圈中，不愿学、不肯学，居功自傲，而剩下的富有活力、愿意学习的员工才是组织培养的重点，而这和年龄未必直接相关，重要的是抱有愿意尝试新事物的心态，所以不能单纯从年龄来判断。

●适度减量

这里的减量不是简单的裁员，而是用更新更合适的方式把企业的非核心业务安排和处理好。一方面，可以考虑采用灵活用工或者外包的方式进行处理；另一方面，如果真的有一些员工离开，应当做出在将来的适当时机返聘的承诺，好聚好散，确保组织的敏捷性，这样在业务恢复的时候可以快速补充团队。例如梁山集团在宋江的带领下接受朝廷招安，征讨方腊成功后，一些梁山兄弟纷纷出走。梁山集团的聚义堂已改为忠义堂，这与当年只想大口喝酒大口吃肉的英雄的初衷背道而驰。因此，此时的梁山集团为了维护自己的价值观，在人才方面不得不做减量。

●做出增量

管理学中有一个专有名词叫“鲶鱼效应”，它可以作为激发组织活力和提高效率的有效措施之一。当整个行业都处于萎靡不振的状态时，就需要一条鲶鱼出现，搅活这滩死水，激活或者带领整个行业发展，增强企业的生存能力和创新力。在企业外部竞争中，同业的佼佼者能激发企业向上的动力；在企业内部的组织中，“鲶鱼”员工可以让企业更加具备人才优势，将每个员工的长处发挥出来。

综上所述，不可能三角形模型是一个决策分析框架，用于解决具有多个相互关联的决策因素的问题。它得名于不可能同时实现的三个目标点，而采用这种方法则是为了在多个决策因素之间做出权衡取舍，在不可能实现三个目标点的同时，最大限度地满足尽量多的因素。当然，这种决策方法或许不是“万能”的，但至少在部分决策场景中是非常实用的，而且学习成本也较低。

作者单位 贵州大学经济学院