分层打造企业人才成长机制

那巍

企业是一个复合体，由多个组织部门有机构成。虽然组织部门分门别类，但部门组成人员一般都划分为基层员工、中层员工和高层员工三个部分。因为员工的位置不同，所关注的工作重点也不一样。直观来说，基层的员工是最前沿的执行人，更关注具体的实施和信息的反馈；中层员工是企业的中坚力量，起到承上启下的作用，所以主要职责是拆解目标制定工作计划和管理团队；高层人员是企业的灵魂核心，负责制定企业的发展战略，并保证其执行实施。所以各类人员的分工不同，培养的侧重点自然也不一样。对于一些组织而言，拿得出、叫得响的“塔尖”人才稀缺，中层干部组织力不足，基层员工工作技能有待提升。因此，在培养方面，企业应注重分层次培养人才，打造全流程的人才成长机制。

基层员工技能的培养

基层员工的技能提升计划应该是战略性的，而不是临时的。在培训开始之前，首先应分析员工的技能差距，然后确定他们需要哪些技能。比如企业以前的目标和KPI，员工有没有达到目标？如果不是，是哪些技能的不足导致目标没有完成？新技能可以改变现状吗？最后，员工需要哪些技能才能实现未来的业务目标？一般采用360度审查和定期反馈周期来获取定性数据，进行评估以测试特定技能。

每个企业都拥有丰富的集体知识，解锁和分享这些知识是提高基层员工技能的关键。因此，企业应打造一个学习平台来集中这些智慧，员工可以在适合他们的时间选择最能满足他们需求的内容。同样，这一切都是为了创造个性化的学习机会。企业只要建设好平台及其内容即可。

以某电力公司为例。在对基层员工进行技能提升之前，对员工进行了一个系统的调研，发现基层员工在安全操作方面存在较大隐患，实操技能也有待提升。为提升培训实效，人力资源部设置了四段培训课程。

一是持续抓实“保命”教育培训。做好作业现场准军事化管理培训、“保命”教育培训，加强培训合格人员“回头看”，并通过调考、远程督导、现场督导等方式检验“保命”教育培训成色，确保考试合格后安全意识和技能不退化。

二是全面实施“三段式”技能实操培训。开展二段标准化集中训练24学时（安全技能训练12学时，核心技能训练12学时），由班组自主开展班站所三段自主训练（安全技能训练24学时，核心技能训练24学时）。对方案实施全过程督导考核并纳入各单位组织绩效过程管控，确保培训进度和质量可控、在控。

三是推进企业技能实操培训。启动针对一线员工的技能实操培训工作，以杜绝人身伤亡为目标，开展安全技能、核心技能培训，促进核心队伍、核心能力建设。

四是夯实培训资源建设。实训场建设方面，协调专业部门按期完成实训基地小基项目建设和变配电实训场、营销实训室等8个专项工程的建设，确保技能员工“练兵有场所”。

培训课程结束后，通过调查征求员工反馈，人力资源部可重新进行技能差距分析。总之，基层员工技能的提升计划是一项持续不断的工作，不要追求完美主义，因为员工的期望和业务需求在不断变化。但只要企业致力于投资员工技能的提升，就会收获回报。

中层干部的素质提升

在现实的职场中，中层干部都很难有清晰的定位。相对普通职员，还多一点管理权限；相对领导，在职员当中又没有足够的威信。如果中层干部把自己当成一个普通职员，高层领导会认为没有魄力；而如果在管理上插手太多，又会给员工一种抢功劳的错觉，连中层干部自己也没有更好的解决办法。中层领导多是从基层提拔上来的，前期最大的考验就是如何组织员工执行工作。此外，提拔中层干部相关指标较少，中层干部跨专业跨层级交流有待加强。

企业要坚持梯次育人，加大年轻干部选拔培养力度。一是持续关注中层干部“够不够”“好不好”，加大年轻中层干部的选拔任用力度，结合管理人员竞争上岗要求，合理设置资格条件，坚持重基层、重实干、重实绩导向，参照企业主营业务干部成长典型路径，在干部调整中，统筹考虑主业务之间与综合部门之间的交流任职，同一岗位任职2—3年后，统筹考虑跨层级任职，做到“提出动议有考虑、调整配备有举措、结构失衡有预警”。二是建立年轻干部、人才定期交流座谈机制，分层级、分年龄、分潜力开展不同类别的干部、人才交流座谈，分享经验，总结方法，取长补短，共同进步，同时加强年轻干部日常调研及谈心谈话。

此外，要坚持从严管理，推进中层干部“能上能下”常态化。要树立“上”的导向，突出基层历练，让能者有舞台得实惠；但同时也要解决“能下”的问题，结合实际分类施策，畅通干部“下”的渠道，从严考核干部实绩、区别设置考核内容、健全管理监督机制，注重严管和厚爱、激励和约束、容错和纠错并举，推动形成“能上能下”的良性循环。

核心人才的内部选拔

提到核心人才、高層人才，部分企业会有如下做法：同行挖人、猎头招聘、海外引进等。多数领导者认为远来的和尚会念经，希望通过空降人才来激活现有的人才池。这种舍近求远的方式有一定的合理性，但是企业往往忽略了企业内部也有很多优秀的人才，他们同样可以担当大任。

在宋朝，宋太祖时期以科举制度为核心选拔人才，改变了门第限制，使得来自不同社会阶层的人才能够脱颖而出。通过科举考试，许多优秀的寒门士子和农桑人家子弟得以进入官场，参与到国家政治事务中来，为国家治理注入了新的活力。为了能够通过科举考试，读书人苦读经史子集，从而激发了他们学习的热情和参与政事的意愿。此外，科举制度也增强了国家的凝聚力和文化认同感。通过科举考试，各个地区的人才汇聚到一起，形成了共同的文化认同和价值观念，有利于国家的统一和稳定。由此可见，通过选拔的形式让优秀人才聚集在一起，可以极大地激发员工的积极性，让员工能够实现自我驱动，通过努力，本企业的员工也可以有机会走向高层岗位。

仍以前文提到的电力企业为例，该企业就以内部培养高层次人才为主。为推动高技能人才队伍持续壮大，首先，职业技能等级认定与“保命”教育培训、准军事化培训、技能实操培训一体推进，并与员工职业发展通道有机结合，力争突破高层次人才瓶颈，为企业高质量发展奠定基础。

其次，大力发展技能专家。该企业加强与所在地政府在人才工作方面的沟通和协同，梳理符合地市级人才支持计划的潜在人选，广泛宣传动员并推荐申报。专业部门定期开展人才盘点，深入分析本专业领域人才队伍规模、质量、结构状况，进行人才队伍群体分析和个体画像，构建与人才荣誉、称号相匹配的技能人才梯队发展清单，明确日常技能人才推荐、有序发展规则，建好一本账。深化“人才+”工作机制，强化技能专家“135”（1年期、3年期、5年期）支持计划，进行“一人一策”定制化培养。

另外，该企业按照“班车制”模式，做好新增班站所长及后备人才轮训和资格认证，达到“新上岗、新入库的班站所长及后备人才培训考核率100%”的要求，持续开展“金牌”“将才”班站所长培养选拔。

值得强调的是，企业通过内部培养核心人才，并委以重任，是对员工职业成长的极大认可。但与此同时，企业还需要做好其他方面的配套保障。比如，企业的理念保障，包括企业的发展理念与整个高层的管理理念要协调一致。企业要有相应的配套制度，比如对员工的激励，应当有精神激励和物质激励以及负激励（惩罚）等制度上的保障。此外，还要有企业文化方面的保障，比如营造良好的氛围等等，以此来保障对员工的培养能够有序进行。这样做的目的是留住核心人才，不断激发高层次人才立足岗位干事创业动力，营造“人人努力扛指标、个个肩上有责任”的氛围，推动绩效分配由工作量、工作难度和质量共同决定，形成合理竞争机制。

作者单位 云南电网有限责任公司大理供电局