浅谈海外工程项目实施过程中成功的经验及总结——以坦桑尼亚国别为例

姜 涛

中交二公局海外事业部(国际公司),陕西 西安 710065

随着我国综合实力的不断提升以及国家的一带一路理念的提出，越来越多的企业走出国门、走向世界。但是，由于工程项目的所在国与我国国情存在较多差异，人员管理上表现出“水土不服”的问题以及中方人员的管理成本高的问题，在海外推行属地化管理工作中，需要我们大胆引进属地精兵强将及复合型管理人员来优化管理模式，以适应海外项目特征及环境。

1 施工管理

1.1 属地分包管理

在项目实施过程中，通过对坦桑尼亚基建分包市场的了解，决定将工程项目在建设工程中专业较强的绿化、标志牌加工安装进行分包。同时，受国际承包商这一因素的影响，在所在国雇佣当地员工受约束条件较多，劳务费用高，为了有效控制人工费，减少中方管理人员投入，项目针对管涵、盖板、路缘石预制实行按量计价薪酬模式，针对现场边沟、检查井、边坡、停车场、公交站、人行道、标线等工作内容尝试推行纯劳务分包机制。

项目尝试、调整改变传统的带班制生产模式，为降低管理成本，量化劳务费用支出奠定了坚实的基础。虽然问题较多，如支付频次要求多，不愿垫付等，但分包将是我们后续海外项目必然的生产模式。通过项目这块试验田，发掘分包机制在坦桑具有较大的可行性，在后续项目可结合工作内容在劳务模式基础上，尝试小型机具+劳务模式，有效控制简易机具、易损易耗，进一步锁定成本。

纯劳务、小型机具+劳务模式均是工序班组化管理模式，其特点是管理接口较多、管理幅度大，需要在工程项目开始建设之前就制定计划、调动、执行、监督、管理以及服务等的机制，对管理人员的能力、素质、责任心、技术要求进行严格的要求，在推行生产模式的同时，不断提升管理水平。

1.2 成本与效益

项目总体定位以经济效益为中心。在项目经营创效方面紧密围绕策划确定的主要经营创效点和成本管控点入手。其一，在临时设施建设上本着经济、紧凑的原则；其二，坚持属地化模式，管好、用好属地员工，引进属地管理人员，中方人员做到一人双岗，控制管理费用；其三，寻求、创造变更利润点，减少和降低亏损项，扩增变更量，提升利润额；其四，推行劳务分包和小型机具+劳务分包模式及按量计薪机制，严格控制劳务费用，预防劳务风险发生；其五，优化混凝土、沥青混凝土配合比及透粘层撒布量；其六，强化机械设备管理，从养、用、管、耗、修入手，做好机械成本控制，推进全经营周期管理，开展经济活动分析，坚持高目标导向和问题导向，及时分析纠偏，团队建言献策，优化生产组织，分析纠偏生产管理中存在的问题，充分发挥降本增效的作用，这是项目经营创效取得好成绩的关键所在。

1.3 质量管理

质量是发展的根本，随着属地化管理推进，在项目质量工作开展中，以制度管理和流程管理为手段，强化质检、试验、测量“三位一体”监督体系；重视试验检测指导生产，质量检测紧跟施工现场，强化过程管控； 科学组织施工，强化施工方案的指导性；执行监督检查与整改，加强巡检和抽检力度，做到有组织、有计划、有记录、有通报、有反馈开展质量检查活动,提高项目员工的质量意识，用知识武装员工。

1.4 材料管控

针对坦桑尼亚市场环境，物机采购情况，材料管控需要从以下几个方面做起：其一，由于当地采购市场没有形成系统，任何大宗材料不要急于采购，需要先进行充分的调查，深入了解市场行情，再做决定；其二，对于设备配件因来源于不同国家的产品，质量层次不齐，价格差异大，要注意避免高价买次品；其三，市场价格调控能力差，且货源存在不稳定要增强对市场行情变化的敏感度，在价格低谷适当进行提前采购，为项目节省成本；其四，保证资金充足，除中方供货商外，杜绝其他供货商大额欠付，避免随时存在断供的可能；其五，注意库存的把控，当地周六、周天休息不送货，在这期间备足水泥、柴油；其六，严格把控材质质量，尤其柴油质量，避免柴油中掺水，损害设备。

1.5 团队建设

人是企业组成的主体，人才决定着企业的发展，要想推动海外业务高质量发展，第一，要进一步建立健全海外优先的人才管理体系。在团队建设上，首先创建良好软环境，从细微入手，关注员工实际需求，将关心员工职业心理健康落实到日常基本工作中，让员工愿意留在海外，贡献海外，激发员工正能量；其次创建良好企业形象，让员工感到自豪，感到国人走出国门、开拓局面的使命感和荣誉感，培养在项目管理中能以主人翁的姿态审视管理工作，挖掘员工潜力，让员工在工作中牢牢把握主动权，形成一股强大的自生驱动力，给员工提供体现自身价值的平台；第二，创建适应员工实际需求的职业发展规划，尊重员工个体发展选择，激发员工的创造性、能动性，以“绩效、能力、价值贡献”为导向，运用科学绩效考评与管理激发员工的潜能，调动员工积极性，一心想工作、专心谋事、全心成事，为项目工作开展站好岗、放好哨、履好责；第三，培养员工担当精神，逢山开路的精神和偏向虎山行的劲头，敢于主动挑担子、揽责任、冲在前；第四，定期开展团队协作活动，增强员工统筹协调能力，能相互支持、相互配合，不断提升员工的凝聚力和向心力。

2 策划落实成效

2.1 优化生产组织模式

“无论采取何种生产组织模式，施工计划管理、技术管理、资金管控、试验检测、测量放样五大资源要素和施工环节必须由经理部牢牢控制和把握”， 经理部对项目的过程管理是关键，扎实的基础管理是根本。

为做好、做优项目，本着有效管控项目质量、安全、进度等风险，提升经营创效力，达到工期可期、质量可达、风险可控的目的，除指定分包的工作内容外，还需要深耕班组长带班属地化人员操作的生产组织模式。在项目实施过程中，根据坦桑尼亚市场环境，为进一步控制劳务费用支出及管理成本，部分工作试行按量计价薪酬模式，针对管涵、盖板、路缘石预制实行，针对现场涵洞、边沟、检查井、边坡、停车场、公交站、人行道、标线等工作内容尝试及推行纯劳务分包机制，取得良好的效果。

当然，采用此模式目前也需要我们明白其中存在的问题，如何进一步引进、扩大劳务分包、小型机具+劳务的分包，使项目少走弯路达到目标的重要手段；如何实现全属地化管理，用属地管理人员管属地、管项目，是管理跨入新高度的关键所在。

中方人员主要工作任务是落实施工组织、计划，做好属地员工管理，但在工作分工和人员配置上多存在一岗多职，小型项目表现尤为突出，加上近年年青优秀员工走出来缺乏动力，属地化推进、管理提升、精细化管理、网络办公之间的矛盾表现日渐突出。为此，在海外优先发展的同时，我们需要引进和留得住人才，为他们创造良好的工作环境，让员工想留在海外发展。

2.2 加强属地员工管理

当前坦桑尼亚政府对劳动用工的规范化程度不断加大，尤其是对外方企业用工的劳动监察力度不断加大，属地员工的劳资维权意识也不断提高，属地化员工管理和劳资纠纷风险加大。所以项目属地化员工的管理是海外项目管理的重要组成部分，也是海外项目经营管理的核心竞争力之一。标准化属地管理的建立和实施，有利于海外项目部自身工作的有序开展。

(1)必须尊重当地的民风民俗，管理过程中要求所有管理者文明管理外籍工人，避免和减少矛盾纠纷，尽可能招聘坦桑尼亚行政管理人员进行属地员工管理。

(2)仔细研究当地法律条款，制定合理劳务合同，并严格执行合同，劳务合同及时送当地劳动管理部门备案，确保合同的合法性。

(3)加强对属地员工的人文关怀，利用各类节日的契机， 大力开展中外员工都参与的文体活动，注重中外双方员工的沟通与交流，提升他们对企业的认同感。

(4)属地员工是项目生产的主力，以后也将是管理的主力，在项目实施中，坚持属地培训与人才的储备，因为项目合规、合法管理属地员工是我们企业发展的需要。

(5)受深久文化、教育普遍低、专业技术水平低，安全意识淡薄等影响，针对此问题，定期进行安全技能培训，加大思想教育，不断强化安全意识，提高专业操作技能。

(6)建立对属地员工的考核制度体系，通过月度、季度、年度的考核，在提高他们收入水平的同时，提拔工作业绩突出的属地员工，设置公开公平的晋升渠道，激发工作积极性，让属地员工也介入项目的管理，结合实际给他们充分授权，发挥属地员工工作主观能动性。

(7)坚持对属地员工的监督和考察，建立员工台账，员工的工作表现、奖惩信息记录都记录在案，为愿景发展奠定基础，为健康、持续、稳定的发展提供人力资源保障。

3 索赔管理

索赔是项目管理的一项重要工作，是项目获取合法利益或赢利的重要途径， 因此在项目投标及实施期间，把变更索赔应作为合同管理工作中的重点工作来抓。

3.1 研究索赔风险，理性投标

(1)工程项目的很多索赔风险早在投标时便已埋下伏笔，投标人应仔细研究招标文件、参阅相关资料，研究隐藏的索赔风险。

(2)投标人应从工程实施阶段的索赔需要出发，合理编制投标文件，尽最大努力规避对投标人不利的索赔风险，确保索赔工作的顺利进行。

3.2 注意影响索赔的合同条款签订，进行索赔交底，确立索赔重点

(1)在标前会议、合同谈判过程中，投标人应注意对涉及索赔合同条款的确认，尽量争取有利的合同条件，合同一旦签订，将成为约束双方的准绳，也将为工程实施阶段的索赔定下基调。

(2)投标人员应总结投标至合同签订阶段一切和索赔相关的内容，对具体实施工程施工的管理人员进行索赔交底，包括投标中的报价策略，可能出现变更、索赔的重点项目，合同专用条件的重要条款，以及工程实施阶段可能面临的索赔风险等。

3.3 学习合同文件，进行索赔策划及风险评估

(1)承包商在进场后，应组织人员仔细学习、研究合同文件，熟悉所有索赔相关的内容。

(2)学习研究工程所在国相关法律法规。

(3)仔细考察现场，收集地质、气候、水文资料和当地物价、市场信息。做好一切技术准备、信息准备、资料准备。

(4)承包商应在所学习掌握的信息基础上，进行整体的索赔策划，建立索赔风险清单,对每项索赔风险进行评估，包括索赔出现的机率，可能造成的损失，索赔条件的有利性，索赔的重要级别等；并通过策划与评估对索赔项目制定索赔预案和应对措施。

根据对索赔事件的策划和评估，分析其对工程项目影响的程度，在制定工程项目的整体实施方案时应考虑此类影响。例如对工程其他方面进行策划时，考虑对索赔项目的保障方案，或者对比其他风险，确定可能对项目产生不利影响或有利程度较小的索赔项目的规避方案等。

3.4 合理编制施工计划，严格执行合同，确保索赔权利

承包商应根据合同要求，编制详细合理的施工计划提交监理工程师批准。在编制施工计划时，承包商应该根据现场考察收集到的信息，充分考虑各项索赔风险，例如征地拆迁、图纸下发延误、可能出现的变更等；在合理范围内，承包商应尽量考虑将自身置于有利的位置。但一定要保证计划的合理性和可执行性，一份不能通过批准的计划是无效的，自身都不能顺利执行的计划是没有意义的。其不仅对索赔难以起到有效帮忙，还可能导致其他方面的损失。所以说索赔是一项长期、复杂、艰难的工作，并非临时突击可以完成的，承包商必须高度重视，建立完整的索赔管理制度，由整到零，将制度分解到每一个具体的工作部门和队伍，使索赔制度贯穿项目始终，使索赔意识覆盖工程项目每一个点、每一个人。

4 结 语

综上所述，通过本项目的经验，海外现汇类项目没有完整的设计图纸，都需承包商设计报批，对于市政改扩建类似项目，出局部图纸量较大，需要投入相适应的人员，在技术人才的投入上，我们不能吝啬，有经验的工作人员才是创造效益的基础。引进专业的设计团队为项目提供技术服务，设计团队应熟悉当地设计规范体系和设计流程，对初步设计文件熟悉理解透彻，加快设计工作进展，为下一步进行工程量单细化评估和施工图设计优化设计，指导现场施工顺利实施，保证总体工程量不脱离合同总体框架，具体实施过程中借鉴及摸索，找出适用于项目的管理模式，为整个项目的顺利实施起到更好的推动作用。