价格战卷向何方

该来的，迟早会来。

3月初，一则来自湖北的车企价格通告震惊了汽车圈：3月3—31日，东风雪铁龙旗下车型将享受最高9万元的湖北政企综合补贴（含政府补贴与车企补贴）。一时间，打飞的去湖北购车，竟成了一些人的真实写照。当然，能不能提到现车，还要看运气。有网友调侃道：21万元的东风雪铁龙C6老气横秋，12万元的东风雪铁龙C6大气稳重。看来，没有什么审美障碍是9万元的补贴解决不了的，即便主角是号称“法国总统座驾”、大师级底盘的东风雪铁龙C6。

一石激起千层浪。很快，东风雪铁龙C6在门店售罄的消息不胫而走，其他厂家纷纷加入补贴大战。远在东北吉林的一汽，推出“旗惠吉林——亿元限时惠民补贴”活动，涵盖一汽集团旗下全部自主、合资品牌乘用车和轻型货车，补贴总额1.5亿元，单车补贴金额最高3.7万元。同一时间，网传北京地区奔驰4S店C级相关车型优惠幅度高达11万元，后来记者走访证明传言是假的，然而门店优惠幅度也在5万—6万元；而针对宝马i3纯电车型在部分地区补贴后售价仅为12万—18万元的传闻，宝马官方给出的回应是“宝马的市场指导价没有发生变化，经销商可以自主定价，但具体情况要跟经销商确认”。紧接着，广汽、长城、长安、奇瑞、吉利、比亚迪等车企都有不同程度的让利优惠，这场补贴大战已经将自主、合资、豪华品牌统统裹挟其中，一场没有硝烟的价格战闪电般登场。

很多车企给出的回应是：离7月1日国六B标准实施的大限越来越近，车企需要抓紧上销量、去库存，在新国标实施前轻装上阵。其实，国六B标准实施后，国六A标准的车辆就真的不允许挂牌了吗？到目前为止，这还都是各家车企的说辞，汽车主管部门并未给出确切的回应。因此，用新国标即将实施作为推出高额补贴、变相降价的理由，未免有些牵强。当然，库存高、燃油车不好卖，这也是事实，更直接的原因是：特斯拉年初开启的降价冲击波，已从新能源汽车蔓延到传统燃油车。面对特斯拉的春节攻势，面对比亚迪的全攻全守，传统车企普遍感受到一场“倒春寒”：万一汽车行业的“诺基亚时刻”提前到来怎么办？万一新能源汽车的市场渗透率大幅度跃升（据乘联会数据：2022年，乘用车新能源市场渗透率为27.6%）怎么办？万一小米、华为、苹果、百度的造车步伐加快，传统车企来不及变革与转型怎么办？正是这种种焦虑，促成了3月汽车圈的补贴大战。

如果仔细观察本次车企补贴大战的特点，我们会发现更深层次的原因所在：本轮补贴大战，基本都是“本地主力车企+本地政府补贴+本地消费者享受补贴”的组合模式。这个模式的本意，除了车企要去库存、冲销量，还有地方政府刺激本地消费、扩大就业、拉动经济增长的考量。而湖北省启动补贴后，国内其他省份闻风而动，几乎是同一节奏、同一动作，这显然属于扩大内需政策的一部分。

事实上，拉动经济需要有“火车头”，在过去，“火车头”一直是由房地产市场来扮演，但当下的房地产市场死气沉沉，选来选去，还是汽车这个上下游产业链长、涉及领域广、影响居民大宗消费的行业堪当大任，对于经济复苏的意义重大。当然，对于传统车企而言，跟还是不跟，已经没得选了。或许车企都明白降价找死、不降价等死的无奈，但只要有一个吃螃蟹的，多米诺骨牌效应就会起作用，只剩下“何时跟”和“怎么跟”的问题了。

很多车企都明白，价格战无异于饮鸩止渴——哪怕带来短期的销量提升，也会影响长期的品牌资产。多年来，中国市场经历过的家电价格战、空调价格战、微波炉价格战，最终都以多数厂商出局、小部分厂商崛起、个别厂商位列头部收尾。从市场的角度看，任何一次行业价格战，本质都是一次市场出清——那些竞争力差、利润空间小、管理水平低的企业，很难在价格战中生存。当然，消费者乐见其成。价格战的另一个作用在于，让价格回归价值，让价格更透明——打掉那些对消费者不产生任何价值增值的多余泡沫。比如，多年来被国内消费者诟病的，某些车型国内、国外定价悬殊的问题（有的车型国内售价甚至是国外同款车型的3—5倍）；用各种手段套路消费者在购车时搭售装饰、保险和其他非必要品的问题；靠饥饿营销（意向车型没有现车），诱导消费者购买其他车型的问题；汽车零整比过高、维修保养彻底沦为收割机的问题……经此一役，国内汽车市场会有哪些变化，我们还可以继续观察。

当然，一旦开启价格（补贴）战，对某些存在品牌溢价的车企而言，相当于开启了降维打击：想象一下，如果奔驰C级降10万元，一下子来到了凯美瑞、雅阁、迈腾、帕萨特的价格区间，如果东风雪铁龙C6降9万元，一下子来到了大众朗逸、别克英朗、丰田雷凌的价格区间，那么这会带来整个汽车市场的赛道重构，那些利润微薄、品牌本身就没有多少利润空间、自身的产品竞争力或价格护城河又不高的汽车企业，将面临极大的考验。正所谓“大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米，虾米吃浮游生物”——越往下，冲击力越大。而更可怕的是消费者的购买预期会变成：等等，再等等，还会降价的，还能更低。一旦这种预期形成，消费者持币待购的观望情绪会彻底消解很多車企的降价动作。言外之意是，降价也没用了。最终，只有那些真正经得起市场考验的少数车企和明星车型，才能实现真金白银的销量增长，其他大多数车企很难从这场价格战中获利。从以往的经验看，价格战的收尾，要么是强者胜出、弱者淘汰，要么是“有形的手”出面，统一喊停，但无论是哪种结果，国内汽车市场的重新洗牌是必然的。

其实，很多车企明白：即便没有这场价格战，传统汽车（燃油车）早已面临行业下行的问题。对大多数车企而言，除了全速向新能源汽车转型外，并没有太多的路可选。事实上，任何一个行业，都会经历形成期、野蛮生长期、繁荣发展期、深度调整期、衰退分化期、复苏或新一轮发展期。没有哪个企业不喜欢行业上升期，那个时候连周围的空气都分外香甜，到处都是业绩增长的机会。然而，上帝是公平的，既然能享受行业高增长时代的红利，就要扛住行业下行期的生存危机，没有哪个行业的长期增长是理所应当的。在行业下行期，对传统车企而言，除了价格战，除了全速向新能源汽车转型，还有四个增长战略供大家参考：

增长战略之一：练内功—降本增效

提到降本增效，很多人会不屑一顾：这算哪门子增长战略？其实，降本增效是手段，提升企业内功才是根本。对于传统车企，降本增效的关键，在于提升企业竞争优势，尤其是在产品同质化的情况下，谁能降低成本，谁能提升效率，谁才能赢得用户和市场。无论是零售行业大名鼎鼎的Costco（开市客），还是零售行业的沃尔玛、“代工之王”富士康，凡是做到质量好、成本低、客户持续买单的企业，在降本增效方面都有自己的独门秘诀。

这两年，不仅是传统车企强调降本增效，连包括华为、腾讯、阿里、百度、京东、美团等在内的科技互联网企业也在提降本增效。常见的降本增效方法主要有：一是采用自动化技术，如自动化生产线、物联网等，提高生产效率，降低人工成本；二是优化供应链管理，从采购到生产再到销售，挤出多余的成本和费用；三是流程优化和再造，化繁为简，不断提升对客户的响应速度，精简无效的流程；四是通过采取新工艺、新技术、新工具、新系统，直接降低生产成本和运营成本，不断提升企业竞争优势。从长期看，即便是新能源汽车的领跑者特斯拉和比亚迪，也要面对成本控制和运营管理问题。在这个层面，传统车企不应该放弃自己曾经的相对优势。

增长战略之二：要深耕—再差异化

越是行业下行期，消费者的要求越高，花钱越抠门。这个时候，“卷”是必然的，只不过除了不断地降本增效外，还可以采取垂直深耕的方式，让产品、服务和解决方案更专业，更能帮助客户解决问题，不仅能满足客户需求，还能超越客户期望。比如，特种车辆、特定细分市场商用车、特定区域市场（如寒冷天气下，纯电动车仍面临续航打折问题）车辆、面向租车市场的车辆等。任何时候，避开红海（同质化市场）、选择蓝海（差异化市场）都是企业增长的上佳选择。为此，传统车企需要描绘更精准的用户画像，将用户需求再细分，找到新的需求增长点，不断发掘新的市场机会，才能帮助企业立于不败之地。比如，传音手机针对非洲用户的产品功能差异化策略，结合了当地用户的自拍痛点问题；针对用户的无糖需求，凉茶市场领导者加多宝推出了零热量凉茶，在“怕上火”的基础上，让用户清爽解腻无负担。

传统车企如何做深耕，进而推进差异化战略？首先，细分市场需求，发现新的用户痛点，对市场和产品进行再定位；其次，分析竞争对手情况，结合未满足的用户需求，选择差异化战略的落脚地；再次，车企要制订差异化战略，包括产品差异化、营销差异化、渠道差异化、服务差异化、运营差异化等，基于差异化战略重新配置资源；最后，实施差异化战略，根据市场反馈不断调整和纠偏。有的时候，企业要接受被市场“打脸”。毕竟，用户为此而买单的差异化，与企业一厢情愿的差异化，并不完全是一码事，那种想当然、完全从企业出发的差异化，最后的结果往往是一地鸡毛——不要为一个不存在的市场和想象中的用户需求去搞差异化。

增长战略之三：做创新—逆势突围

对传统车企而言，什么样的增长战略可以永葆青春？当然是创新。创新可大可小，小到对现有产品和服务的改善，大到颠覆现有的行业游戏规则，甚至再造一个新行业，这都叫创新。当然，如果你的企业能像乔布斯那样改变手机行业，你就可以颠覆整个传统行业，成为新游戏规则的制订者。但这谈何容易。对大多数传统车企而言，那些看似不起眼的小创新、围绕某个用户痛点的微创新，才是创新的常态——小范围、低成本、高效率的创新。尤其是在行业下行期，找到那些未被满足的客户需求，不断改进现有的产品、服务和解决方案，改进现有的商业模式，才是货真价实的创新。

比如，为了解决电动车冬季续航衰减问题，特斯拉开发了热泵系统来替代空调加热，在传统热泵的运行原理基础上，经过技术层面的微创新，利用外界自然能（空气）、电机与电池的余热来制热，让座舱更快升温、加速补能、提升续航；再比如，微软推出的Surface平板电脑，将平板电脑的便利性与笔记本电脑的生产力属性合二为一，这种创新也带动了整个笔记本电脑市场的变革；而谷歌的AdWords廣告服务，则是在互联网搜索引擎领域的微创新，通过关键词匹配的方式，将广告和用户的搜索结果关联起来，让广告更精准。事实上，传统车企并不缺少创新的方法，缺少的恰恰是创新的勇气，以及对创新的持之以恒。尤其是那些微创新、小创新，让更多员工参与进来，传统车企的创新才有可能百花齐放。

增长战略之四：交朋友—建同盟军

为什么行业下行期，企业更要学会交朋友？答案是：抱团取暖。毕竟，大家遇到的问题是相同的，都需要面对困难和挑战，都需要克服过往的发展瓶颈。这个时候，多交朋友，建同盟军，比一个企业单打独斗强得多。通过共享资源、共担成本、共同抵御风险、共同开发市场的方式，提升企业在行业下行期的竞争力。比如，华为的军团模式，选择与上下游的合作伙伴一起开发行业市场，为客户提供一揽子解决方案，这就大大降低了开发成本，也提升了客户满意度；很多国内企业的联合出海模式，针对海外某个区域的细分市场，一起制订解决方案，提供可供客户选择的多样化产品和服务，共享当地的渠道和服务网络，这就大大降低了前期的投入成本，分担了市场风险，也共同做大了蛋糕。

传统车企如何交朋友？除了利益视角的考量外，车企还应该考虑几个关键点：一是使命、愿景与价值观层面，双方是否志同道合，是否有共同的理想。如果相互之间价值观不认同，这样的朋友难长久，顶多算狐朋狗友。二是业务之间的互补性。如果互补性强，能更好地满足客户需求，这样的组合一定是双赢；如果业务之间缺乏互补性，甚至是相互替代关系，那么结合到一起就非常考验彼此的勇气。三是开诚布公，提前设定底线和规则，哪些情况下散伙，哪些情况下暂停合作，把丑话说在前头，才能避免恶性冲突。

其实，对优秀的企业而言，行业下行期恰恰是逆势扩张、网罗英才、提升内功、扩大规模的好时机。说到底，行业周期有高有低，传统车企能做的，除了价格战、除了全速向新能源转型，就是持续提升竞争优势与核心竞争力。在任何时候，都围绕客户价值做创新、做优化、做改进，唯有这样的企业才能穿越周期。

作者：杨继刚，企业转型专家，“汽车新四化”产业研究者，知行韬略合伙人，微信公众号转型刚刚好