境外EPC工程项目采购内控管理研究

杨婧怡

随着建筑业的飞速发展，大型工程项目逐步增多，以往传统的设计―招标―施工管理模式已经不能满足业主的需求，EPC总承包这种新模式应运而生，并于20世纪90年代成为国际工程承包的主流模式。采购环节作为境外EPC项目管理中重要的一环，对项目的顺利开展起到了承上启下的作用。境外EPC项目工期紧，情况繁复，致使工程项目采购标准化、规范化难度较其他项目更大，如何能规范境外EPC项目采购管理一直是审计业界不断探讨的一个话题。本文根据笔者自身在开展采购管理内部审计方面的经验，从境外EPC工程总承包项目采购各控制环节入手，有针对性地探讨境外总承包项目在采购内控中存在的问题，并据此提出一系列科学可行的内控管理建议，以期能够为相关企业管理者提供一定的参考及借鉴。

建筑业一直是我国发展态势良好的行业之一，随着国家“走出去”和“一带一路”战略的提出和不断推广，越来越多的国内建筑企业进军国际市场，并开始转变以往的承包方式，采取国际广为流行的EPC总承包模式。境外总承包项目又可称为“交钥匙工程”，是指总包方应业主要求，依合同约定范围承揽工程项目包括设计、采购、施工等全部业务环节，最终向业主交付一个可直接使用的项目。

EPC总承包工程各个环节衔接紧密，而采购作为EPC总承包工程项目中的重要一环，直接影响着项目的工期及后续活动开展的有效性，因此，加强采购内部控制管理，保证物资采购质量对项目建设极为重要。

工程项目采购内控管理主要环节

一、采购计划

采购计划是采购内控管理的开端，也是采购环节与设计和施工环节的衔接所在。境外EPC项目筹备期间，总承包方会根据与业主签订的合同制定详细的《项目实施规划》（即项目一级计划），对项目的重要时间节点、工程量、主要设备清单进行细致安排，采购部门以此为基础并结合设计中心的提资计划来制订更为详细的二级采购计划以及三级采购计划，进一步细化采购节点和细节。

二、采购方式选取

物资采购是将计划转化为实物的关键一环，一般境外EPC项目均为大型专业类建筑项目，因此物资设备采购具有数量庞大、种类繁复等特征，在进行采购时也可能会运用多种采购方式。常用的EPC项目采购方式有以下三种：

1.招标采购

招标采购是工程物资采购中最常用的方式，又可以分为邀请招标和公开招标，境外EPC总承包商大多采用邀请招标的方式。邀请招标是指工程方作为招标方，按照工程项目约定的标准，事先提出采购的条件和要求，邀请3家以上供应商参与投标，然后由招标方按照规定的程序和标准一次性从中择优选择交易对象，并与提出最有利条件的投标方签订协议的过程，整个过程要求公开、公正和择优。

由于招标采购是招标方在规定时间内统一开标、统一协商，因此其能够确保整个招标过程公开公正，相较于其他采购方式更具有公平性。此外，招标采购每个环节的内容、流程、形式等均受到招投标法及我国相关法规限制，这也使招标采购更具有规范性。采购方能够在可供选择范围内对供应商进行不定向选择，这也代表招标采购的竞争性更强，供应商经过多轮磋商，不断调整报价方案，最终确定一个双方都能够接受的价格，从而达到互利共赢的局面。

2.询价采购

询价采购是指采购方将写明需求的询价通知书发放给符合供货条件的供应商，供应商只能按照通知书要求一次性报价，后续不得再更改价格。采购方按照各供应商报价情况择优选择货源，并与其签订合同的采购方式。詢价采购较为适用于规格标准且货源充足价格波动较小的物资采购。

3.单一来源采购

单一来源采购是一种指定性采购，采购人与某一固定的供应商进行价格磋商谈判，没有竞争性，一般应用于某些特殊性较强的、具有唯一性的设备或与原有设备需要配套使用的物资或备件，也可应用于应急采购下无法及时开展招标的情况。单一来源采购由于缺少竞争性，因此采购方的议价能力一般较招标采购要更弱，卖方市场作为优势方具有较大的话语权，因此采购条款可能更利于供应商。

采购方式的选取需要根据所购买物资设备的特点进行定夺，对于供应充足的设备物资应当首选招标采购，方便承包方进行质量品质的比较，也更利于降低整体采购成本。

三、合同签订环节

确定供应商后进入合同签订环节。采购合同是界定双方权利和责任的重要依据，因此其内容和签订方式十分重要，采购方应重点关注合同中的供货范围、价格是否与前期协商一致，权力责任是否划分清晰，尤其境外EPC项目存在较多不确定性因素，这些因素较难提前预知，因此应着重关注采购合同的免责声明部分，从而合法维护双方利益。

四、验收及付款

供应商交付货物后，总承包方应组织开展验收环节。验收环节是决定项目进度的重要环节，如果验收不通过，则需要供应商重新整改甚至重新采购，若验收不严格，则可能因为设备物资不达标导致总承包方无法通过业主的基础性能测试，导致工期拖延甚至违约。因此，总承包方应规范验收程序，重视验收环节的执行情况。

承包方应依合同约定按计划向供应商支付货款。付款环节涉及现金的大量流出，直接影响公司的现金流量，因此应制定合理的付款制度并严格执行程序。

五、采购后评价

采购后评价是整个采购闭环管理中的最后一环，评价结果对后期供应商的选择具有重要的参考价值。完善的后评价制度能够有效发现以往采购的弱点，通过剔除不合格的供应商来逐步优化供应商结构，提升供应商质量，从而优化采购效率，实现优质优采。

境外EPC项目采购内控管理存在问题

一、采购计划变更不及时

境外EPC项目施工任务紧，各环节衔接过程的紧密程度决定了整个项目的施工效率。总承包企业的采购计划一般来自前期项目部和设计图纸的施工计划安排和提资清单，但像大型水泥项目、水电站项目施工周期均在2―3年，项目整体周期长，施工情况多变。在项目实际建设过程中，项目部会根据现场情况对施工步骤及工程量进行直接调整，而忽视其与采购部门的衔接性，导致物资需求计划调整不及时，采购部门仍沿用初期的提资计划则会导致设备物资供应不足或堆存的情况。

此外，为了降低整体项目成本，大部分境外EPC项目总承包商会采取国内集采方式，然后配合海运物流发往现场，这意味着项目的采购周期会更长。若因采购提资计划调整不及时导致物资短缺，则总承包企业只能以空运采购或者当地采购的方式应对项目变化，由此会加重项目的成本负担。大型设备、钢材等占地面积较大的物资及电缆类等对存放环境要求较高的物资提前采购至现场也可能会造成二次吊装费用和堆存保管费，甚至存在报废风险，从而变相增加项目的隐形成本，最终导致项目效益下降。

二、特殊采购议价能力弱

总承包企业在承接不同的境外EPC项目时难免会遇到特殊物资或者应急物资的采买情况，笔者发现，部分企业在此方面议价能力明显较弱。究其原因主要是：1.物资具有独特性，货源掌握在小部分企业手中，购买渠道少；2.预警意识较差，日常工作中未能主动搜集应急采购物资供应商信息，每次发生应急采购时均直接与前期供应商签约，没有其他货源对比途径；3.采购方式选取灵活性差，存在采购惯性思维，采购部门凭感觉认为无其他供应商可选，因此不进行招标，直接以单一来源方式开展采购。

三、对供应商管理重视程度不足

供应商的资质审查是确保项目采购能够顺利进行的重要程序，尤其是境外EPC项目具有工期紧张的特点，不合格的供应商可能会严重影响项目进度。目前许多境外EPC总承包商對供应商的资质审查重视程度尚有不足，尤其是受境外EPC项目采购特点的制约，留给采购员的采购时间较短，且需要配合物流船期进行发运，因此部分采购员遇到加急设备和特殊设备采购计划时，没有充足的时间全面执行供应商审查程序，只简单审查后即发放标书，邀请其参与投标。未经审查的中标方可能存在履约能力不足、中标后无法按照规定的参数型号提供设备或者自身生产能力达不到约定、交货拖延等情况，由此产生的违约风险需要引起总承包企业的重视。

此外，多数总承包企业对供应商的后评价管理也较为忽视。由于境外工程项目供应商较多，若不采取后评价管理可能会导致总承包企业失去对供应商的整体控制，降低整体供应商质量。例如当大宗物资验收采取抽样方式开展时，有些符合前期资质的供应商合理利用这一漏洞，用不符合规定的物资滥竽充数，部分物资达到现场后无法使用，需重新提资采购，由此导致采购周期的增加会严重影响采购策略的执行和EPC项目的施工进度。

四、合同评审程序流于形式

为节约采购时间，实现规模采购效益，境外EPC总承包企业存在将物资按大类进行集中采买的情况，在合同签约环节，部分总承包企业为了能尽快开展采购活动，往往会跳过合同评审环节，或者只做到表面形式合规，实际程序执行无效。笔者在以往的审查中曾发现采购经理为了节省采购时间或个人私利与供应商串通，在签约环节对招标物资数量和品类进行增加的情况。由于合同评审环节只有采购人员和采购经理参与，且未形成评审记录，整体程序流于形式，这种串通舞弊在签约过程中难以被发现。深究这种现象的产生一是因为物资采购具有复杂性，每次购买物资种类多；二是合同评审仅靠两名与采购活动密切相关人员进行审核，较难达到风险防范目的，极易使物资采购处于失控状态。

境外EPC项目物资采购内控管理建议

一、及时调整采购计划安排，降低非必要成本

总承包企业应明确，采购计划与项目整体计划安排密不可分，因此当项目出现计划调整时，项目部应及时更新提资清单并通知采购部门调整相应的采购计划。建立提资清单双重复核制度及施工计划调整共享文件，当项目出现计划变更时，由项目部相关负责人在共享文件中更新后期安排和提资清单，采购部门根据最新提资清单修订原有的采购计划，保持两者相一致。对更新的提资清单实行双重复核，由采购部牵头，与项目部相关负责人共同审核计划的合理性，当发现不必要的提资时，及时修改，避免多买、错买或提前发货造成的现场成本损失，通过加速项目信息流转，使发货次序得到合理安排。

二、与特殊物资供应商签订战略合作协议

针对特殊物资的采购，境外总承包企业应树立战略合作意识，建立特殊物资供应商清单并定期更新，在适当时机与资质较好的供应商签订战略合作协议或者年度框架协议；灵活运用多种采购方式，在日常的工作中主动收集相关信息，及时锁定优质供应商，提升应急采购和单一来源采购的议价能力，实现优质优价采购，优化长期稳定的物资供应，从而进一步缩短采购时间成本，保证项目能够按计划竣工。

三、建立数字化采购系统，严格供应商管理

建立数字化采购平台，利用电子系统代替人工采购可以有效地改善当前总承包企业采购管理程序执行不到位的问题。数字化采购系统能够通过程序锁定来严格控制采购程序，新增供应商必须通过资产负债率、资金状况、供货能力、税务信用评价等级等多方面的审查，符合系统按公司制度设置的供应商资格审查条件后方能够参与公司的投标，由此有效地杜绝了无效供应商中标的情况。需要注意的是，在设定供应商准入条件时，应尽量减少单一指标控制情况的出现，设置多重指标复核制度，以保证供应商资源量。

提高对供应商后评价管理的重视程度，每年度对供应商从质量、服务、合同履约能力等多个方面进行综合评价，评价等级较低的供应商系统将自动划入隔离区，减少合作次数，从而提升采购效率和质量。在搭建或者选择数字化平台时也应关注信息的连续性，避免中途不断更换平台，导致招标资料不连贯，失去数字化采购的优势。

四、加大采购合同评审力度，细致审查合同内容

合同是约束双方权利与义务的重要文件，也是日后界定责任划分的主要依据，因此总承包企业应增强对合同评审环节的重视程度，避免评审流于形式，失去风险防范作用。对于综合类合同的签订应加大合同评审力度，由法务部、审计部、办公室、采购部等相关部门共同组成评审小组，详细审查合同内容，避免出现“一项招标多项采购”的情况。通过设置多重复核环节能够有效防止采购经理与供应商串通舞弊，损害公司利益。

此外，应充分发挥内部审计控制作用，对采购计划执行、合同签订流程开展定期专项内控审查，着重关注采购计划与实际采购物资的差异部分，合理规避“应招未招”的风险。

境外EPC项目工程采购管理是企业内部管理中非常重要的一环，其管理的精细化程度不仅直接影响着整个项目的进展，同时也与工程的效益紧密相连。但结合以往的审计情况也不难发现，当前境外工程企业在采购环节仍存在着一定的问题，上述采购内控问题在大多数境外EPC企业中均有存在，具有共性。境外EPC总承包企业应高度重视工程项目的采购管理工作，采取多种手段不断提升采购内控水平，健全采购管理流程和机制，由此促进工程质量全面提升，提高市场经济效益，实现境外EPC工程建设的可持续发展。（作者单位：中材建设有限公司）