科研事业单位基于项目制的财务管理模式优化

朱彧

为了更好地适应市场竞争形势，推进市场化转型，减少项目管理层级和环节，合理利用资源，解决科研生产困境，HJ研究院下属事业部组织开展了以项目管理为核心的科研生产管理模式变革。为适应事业部项目制管理模式，财务部门从上至下地开展了项目制财务管理模式的实践，旨在满足单位管理要求的前提下，进一步提升财务精细化管理能力。

项目制管理就是在管理过程中采用管理项目的方式去管理单位及其相关部门，其管理模式的内容上强调管理项目的范围、实效、成本以及管理最终质量。为推进项目技术经济一体化、全要素控制的项目管理，HJ研究院下属某事业部（以下简称事业部）采取全过程、全要素的项目管理模式。事业部内部成立了按军种划分的领域办公室，各领域办公室负责领域的项目市场开发和科研生产的组织实施工作，包含项目的计划、经费、合同、技术、质量、指挥调度、物资、资料等全要素管理和全过程策划及组织实施。

一、项目制管理实践

（一）开展领域化经营探索，制定项目经理管理工作制度

为加强项目负责人管理，促进项目制的规范实施，促进项目负责人选拔、任职、考核等工作的规范化、科学化、制度化，结合事业部实际制定项目经理管理工作细则，详细规定了事业部各部门职责、项目经理任职条件、考核激励及监管等方面内容。对于负责人所负责项目的特点，有针对性地制定项目目标，开展项目制考核，对其成本、利润、经营目标进行了详细制定，并对应设立了市场开发、经营利润等奖励标准。

（二）制定全生命周期项目管理实施细则

为了快速反应高效满足市场和用户需求，推进事业部市场化转型，促进事业部项目制实施的规范化、科学化、制度化，对标国际先进项目管理方法与理念，特制定事业部项目制实施细则。该细则从事业部项目立项、竞聘选择项目经理、项目团队建设、项目章程编写、项目执行、项目控制、项目收尾等全生命周期的流程进行了详细规定，为事业部后续项目制的推广和实施奠定了制度基础。

（三）制定项目成本价格库

为了便于项目成本控制，实现项目所属领域进行精细化成本管理，组织专门人员建立项目基础价格库，包括产品价格库、试验价格库、元器件价格库、原材料价格库、加工工艺价格库等，为项目报价、审价、价值工程分析报告、判定成本设计、甲乙方合同签订等提供依据。

（四）制定项目绩效评价指标体系方案

根据事业部开展深化领域市场化经营机制改革要求，为加快推进项目制管理进程，适应愈发激烈的市场竞争形势，进一步控制成本，更好满足用户需求，按期完成各项任务，研究提出项目绩效评价指标体系方案。结合当前事业部各项目特点和项目制发展现状，提出市场开发（合同签订）、经营、进度、到款四个方面项目绩效评价指标，并针对自筹研制项目、立项研制项目、军贸项目及其他类项目制定了详细的全寿命周期奖惩方案、年度奖惩方案，并制定了详细的项目绩效考核实施流程，正在推广实施。

二、项目制管理中的财务管理方法探究

在项目管理中，很关键、必不可少的一个环节是财务管理，做好对财经业务的管控，对于项目管理逐步完善、确保单位重要战略目标的实现具有重要意义。下图展示了在项目立项、实施和完工阶段，财务管理的主要内容：

（一）做好项目前期经济分析，开展全生命周期资金策划

在项目开展的初期阶段，为评估项目全生命周期的收益情况，判断出生产经营过程中的降本增效的关键点，推进项目经费精细化管理，可以在前期通过编写项目全生命周期的经济分析来实现。经济性分析从项目全生命周期的现金流入手，利用净现值、内含报酬率、敏感性分析、投资回收期等专业的管理会计工具，来测算项目经济情况和盈利能力，分析项目实施过程中的风险点及应对措施，提高降本增效的空间，为后续的项目实施及成本管控提供了决策支持的依据。预测项目的收入、利润、各年度的现金流，并为项目各阶段的执行情况做好规划。该项工作需要业务部门协同财务管理人员共同完成，有了前期的经济分析作为依据后，后续可以对项目做好预分预控方案，并对项目各年度资金进行计划。

（二）提升项目预算编制水平及管控力度

在项目立项后，财务需要参与项目的预算编制工作，因此需要规范项目制下预算、决算的财务管理体系。首先在预算编制时，既要充分考虑材料费、专用费、外协费、燃料动力费、事务费等直接经费，还要适当考虑为项目研究提供服务的固定资产折旧费、管理费和工资及劳务费，即基本体现项目的全成本。其次在预算的执行过程中应制定预算监督机制，进行预算的全程跟踪，在项目执行期间对到款、开支进行定期反馈。最后在项目完工后，强化预算执行结果考核，根据项目的进展情况进行结算，保证预算内容不会随意地更改和调整，确保预算编制的科学性和严谨性。

（三）完善会计核算体制，统一会计政策标准

在项目的科研生产过程中，财务需要完成相关的财务核算和财务报告工作。因此，进一步完善会计核算体制，是确保项目制背景下财经管理做细做实重要手段之一。前期因全院的会计政策和标准未完全统一，各单位在费用归集过程中会计科目使用不尽相同。如果采取项目制管理模式，需要全院明确统一会计科目和会计政策。目前全院财务共享中心的建立，使得层级清晰、结构合理、释义明确、辅助信息完整的统一会计科目体系在全院各单位得以使用，使得財务数据口径一致，可以进行有效汇总与分析，能够满足财务报告及内部管理报告的信息需求，满足批量、自动化处理业务的系统要求。通过统一的会计政策和核算处理规则，减少财务人员的主观判断，保证业务的合法合规，提高处理效率和财务信息的可比性。

（四）明确资金审批流程，提升资金审批效率

在项目科研经费实际开支过程中，资金管理不仅是财经管理中的基本内容，也是项目管理的重点。在项目资金的实际开支过程中应严格履行审批程序，财务应配合完成相关合同的评审和签订工作，并按合同约定实施付款。为了提升项目运行效率和经费使用的符合率，可以通过适当的放权、授权，使项目经理具有了一定的经费使用和调整决定权。项目经理可以实时掌握经费使用情况，减少了审批环节，缩短了管理链条，提高了运行效率和经费使用符合率，也使项目经理的预算水平得到有效提升。

（五）强化内审及监督机制，提高内部控制水平

项目制背景下的财务管理不仅需要严格的管理和规范的标准化管理规程，更需要健全的内审和监督机制的约束。一方面，需要采取会计核算统一管理，避免财务管理过程中财务管理和会计核算脱节的问题，因此，需要促进和健全当前单位及项目的财务报告体系机制，以适应项目制背景下对于财务管理的需要。另一方面，还要加强会计核算部门的内部控制建设，采取定岗定责、专人专责的财务管理制度，充分发挥财务管理中核算中心的内审和监督作用，确保项目经费使用合法、合规。

三、项目制财务管理存在的问题

（一）缺乏专业的项目财务管理人员

目前，财务处日常负责事业部资金管理、全面预算管理、成本费用核算、财务分析、税务管理、资产管理等一系列的财经管理工作。在项目制背景下业财融合对人员的素质要求较高，涉及业务和财务知识，而财务人员和业务人员的跨专业线条交流较少，各部门及不同业务线条存在知识壁垒，“业务财务化、财务业务化”还处于起步阶段，缺乏专业的项目财务管理人员。

（二）项目制中财务人员的绩效评价体系待建立

一般情况下财务人员的绩效评价由财务处长确定，并且评价维度较为单一，主要考核的主管财务领域工作完成情况。在项目制管理中，若财务人员的绩效评价体系和方式仍采取原模式，可能会导致财务人员融入项目制管理的积极性不高、项目财务管理工作的成绩得不到完全反映等问题。因此，对于财务人员而言，需要多维度、全方位的绩效评价体系，项目制考核与部门考核之间的关系需要进一步深入研究并有具体措施。

（三）项目制下业财融合的信息化程度需提升

目前，项目制下业财融合的信息化程度需提升，对于项目经费的执行跟踪管控，在实现手段上仍有欠缺。以事业部现有的信息系统为例：任务管理系统、财务网上报销系统、合同管理系统等信息系统之间的数据不能共享，关系较为分离。从长期来看，通过建设科研经费管理信息系统实现业务部门和财务部门之间的信息共享和流程联动，则是科研经费管理的必然需求，实现数据的实时共享，避免重复报送数据，提高经费管理效率。

四、项目制和财务管理进一步融合工作建议

（一）培养专业人员、搭建业财融合团队

为使项目制管理与财务管理进一步融合，可以从以下四点进行实践：

一是加快财务共享中心建设，实现会计审核标准化，提高报销效率，让财务人员的工作重点从报销审核转向項目财务管理；二是对重点项目派驻财务人员，负责业财协同和信息融合，协同挖掘问题、拟订方案，形成业财融合的项目管理团队；三是应注重项目制背景下财务人员对业务知识的学习、了解，业务人员尤其是项目主管要对基础的财务知识有所掌握。四是定期召开项目间开展情况的评审会，由不同项目的财务主管进行项目介绍、经验分享、问题沟通，促进不同项目间的互动学习与共同进步。

（二）构建业财融合评价标准

构建以结果评价为主，分管领导评价、项目实施评价、过程管控评价为辅的全方位、立体式的综合评价体系，主要可分为财务人员基本工作完成情况的考核、对业务部门支持管理的考核、业务部门财务指标完成情况考核、业务部门预算执行情况考核，具体如表1所示。

（三）构建业财融合的信息化系统

为实现财务与业务活动的有机融合，从源头做好数据承载。实现对不同维度业财信息的采集、组合，可以通过建立综合的管理分析信息化系统，通过将各类信息系统的数据集成，将账务系统与业务系统打通接口，实现数据自动抓取、每日传送，最终实现生产数据、业务数据、财务数据三类数据的采集、整理、加工、分析和传递。

在此基础上构建项目的专题分析管理模块，形成内部业务部门易懂、易用的管理报表，同时，通过分层分级、数据可视化、专题数据推送等方式，推动业财人员看数据、用数据，使其成为业务工作开展的有效参考，以满足业财融合分析及管理应用的需要。

此外通过财务共享中心的信息化管理平台的建设，可以通过大数据处理定位异常交易和风险提示，提升项目财务管理过程中对于舞弊迹象和违规操作在早期被发现的可能性，并提升风险监测和项目审计工作的效率及效果。

（四）开展含税采购背景下的税收筹划

科研事业单位长期以来享受一定程度的税收优惠政策，含税采购相关政策施行后，企业的税收环境发生了根本变化。增值税纳税筹划贯彻于单位生产经营活动的全过程，任何涉及增值税的环节都需要纳入纳税筹划管理。由于目前各项目在实操过程中对于价格认定、合同管理等方面还有所不同，因此基于项目的财务管理方式，可对特定项目实施更有针对性的税务管理方式。并且对于应税项目和免税项目的分开管理，对于应税项目以含税价格进行经费分配，明确含税价格和适用税率。对于合同信息中的价格价税分离，项目财务需根据合同系统中的签订情况，提前统筹进行项目的税务统筹和策划，确保在经营目标实现的同时降低税负水平。

（作者单位：中国运载火箭技术研究院）